起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識正確定義問題，比解決問題重要一百倍
產品經理需要具備解決問題的能力，解決問題之前需要先認清問題的本質。
前言：
相信每個人都聽過“正確定義問題”或者“找準問題”的重要性，本文介紹了“為什么要正確定義問題”以及“如何正確定義問題”。這對于產品經理提高工作效率、創造更大價值具有重要意義。
WHY：為什么要正確定義問題
正確定義問題，能使我們事半功倍；如果一開始解決問題的方向就找錯了，那只會南轅北轍或者不斷暴露新問題。
之前網上流傳煎餅大媽月入三萬的故事，三萬對于不少人來說是一個很有誘惑力的數字吧（至少對我來說是哈哈哈），但是卻極少有人會真的去賣煎餅，因為大家都普遍覺得“這沒前途”（此處沒有并鄙視煎餅大媽的意思）。不過卻有不少人覺得產品經理“有前途”，下面我們來比較一下這兩種工作的差別：
如上圖所示，“賣煎餅”是一種苦勞型工作，創造性低、重復率高、略顯枯燥，單位時間價值相對固定，如果大媽一分鐘能做100個煎餅，由于物理限制她不可能一分鐘做1000個，所以她一分鐘創造的價值是相對固定的。
產品經理、工程師、銷售這類工作，就是功勞性工作，以結果為導向。工作成果不以時間長短來衡量，大家只關心你能創造的價值。提升自己的單位時間價值，是成長的不二法門，而“正確定義問題”就是提升單位時間價值的關鍵。
俗話是這樣說的：沒有功勞，也有苦勞。
但殘酷的事實是：沒有功勞，實際上也沒有人記得你的苦勞。
HOW：如何正確定義問題
很多優秀的人，他們接到任務并不是急匆匆地就開始做，而是更善于判斷真正問題是什么，以及哪些才是真正值得花時間去做的事情。
我們可以借用以下模型來思考：
1. 表象問題：質疑與確認
在處理表象問題/需求時，我們可以通過提問來思考：
質疑問題本身：
- 此問題是否客觀存在？
- 是否真的值得被解決？
了解問題/需求背景：
- 問題/需求提出方是誰？關鍵利益方又是誰？
- 背景及目的是什么？
- 問題/需求中涉及的事實、數據是否全面準確？
- 可用資源有哪些？
- DDL（deadline）是什么時候？
質疑問題本身，是批判性思維的核心。我們要判斷問題是否處于正確的方向上，在對的方向上前進一小步也比在錯的方向上遠行一萬步更有效，若問題本身處于錯誤方向上，那么不做也罷。比如一項事業今后沒什么發展，不管它在歷史上有過怎樣的輝煌，徹底放棄或許就是最好的選擇。
柯達公司曾在膠卷時代占據全球2/3的份額，是當之無愧的霸主。頗富喜劇意味的是，柯達公司早在1975年就研發出了世界上第一臺數碼相機，卻因擔心膠卷銷量受到影響而遲遲沒有大力發展數碼業務，最終白白浪費自己的“先發優勢”，沒落在歷史的長河中。
與之形成鮮明對比的是，喬布斯在推出ipod大獲成功之后，他一直在思索什么會打敗ipod。喬布斯預感是手機，于是果斷開始研發手機業務，最終成就了蘋果帝國。
跳出問題本身，以俯瞰視角思考，能幫助我們準確把握方向。
另外，在開始行動之前，全面了解問題/需求的背景能讓我們掌控事情的發展節奏，是保證高效完成任務的前提。
我剛入行的時候，上級叫我做一份競品分析，我吭哧吭哧寫了一份ppt，卻連對我們業務的發展建議都沒有（典型的沒有功勞只有苦勞…），被上級耐心教育后，我深刻意識到：做的每一件事情，都必須澄清它的背景及目的。對于其他更復雜更重要的項目，可以用前文提及的問題進行確認。
2. 問題本質：挖掘訴求
現實生活中，我們遇到的很多問題，都只是看到的表象問題，只有通過不斷挖掘，才能不被各種表象迷惑，從而找到真正的問題。
這里分享兩個挖掘問題本質的方法：
（1）三個為什么：不斷追問為什么，引導出問題本質
工作中，有些人做了很多事，或許能解決暫時問題，但是無法根治、效率低下、質量不佳。而許多優秀的人，都喜歡追問為什么，善于從問題本質出發，找到切實有效的解決方法。
借用一下梁寧老師的例子：用戶要買打孔機，我們就真的要生產一個打孔機來滿足他嗎？我們可以通過追問為什么來辨別用戶的核心需求：“為什么用戶要一個打孔機？”因為“他想要墻上有個洞”。所以問題的關鍵不是“我們是否要生產打孔機”，而是“我們如何讓用戶的墻上有個洞”。因此我們的邏輯就應該是：我們需要提供什么產品或服務讓用戶的墻上有個洞？所有我們能提供的方式里，哪一種是最好的？
有時候，追問一個“為什么”或許并不能觸達問題本質，可以多問幾個“為什么”。不過也要避免追問過多無意義的“為什么”。
網上有個段子：有一種冷叫你媽覺得你冷。假如當你要出門時，你媽非要強迫你穿秋褲。如果你一直在“穿”與“不穿”上與她爭執，其實是無意義的，但是想一想“為什么你媽要你穿秋褲”，你就會明白“是因為你媽怕你冷”，所以你可以跟她說你穿了加絨的褲子或者外套很長很厚或者貼了暖寶寶，讓她覺得你不冷，這才是問題本質。如果你繼續追問“你媽為什么怕你冷”“是因為她愛你”“那她為什么愛你”“因為你是她子女”之類的，就沒有必要了，太多的為什么反而會遠離問題核心，這一點我們需要注意。
（2）Simon Fisher的沖突層模型
Simon Fisher認為，我們所聲稱的需求其實只是最表層的，表層背后隱藏著聲稱的原因以及真正的需求。
這其實跟“三個為什么”的核心理念相同，都是通過分析原因以挖掘需求本質。沖突層模型略有不同的是，它更適用于人與人的交互過程。
在我們工作協作、生活交流中，由于每個人職場地位、社會角色的差異，利益出發點會不盡相同。
比如我曾在工作中發現，開發同事普遍偏好更簡單的產品方案，因為他們的利益出發點是“易開發”，而不必對用戶體驗、KPI直接負責，但是我們產品經理就必須權衡各方利益以尋求平衡和效率。
3. 真正問題：判定優先級
（1）宏觀：哪個問題更值得被解決
工作中、生活中，我們會遇到很多問題/需求，我們要做的是：
- 判斷哪些是真正的問題/需求；
- （前兩節一直在講這個…）；
- 判斷真正問題/需求中，需要解決的是哪些；
- 將所有需要解決的問題/需求根據緊急重要度模型依次實現；
緊急重要度模型，相信沒有人不知道吧：
此模型用來區分事情的優先順序，避免陷入“瞎忙”狀態。
圖中的數字代表做事的順序：
- 毋庸置疑，重要且緊急的事是當下必須全力以赴的。
- 不重要但緊急的事，可以每天專門抽出一段時間處理或者委托他人。
- 不緊急但重要的事（比如年度計劃），一般是有利于長期發展的大事，此時我們需要將大事拆解為小事，制定階段性目標，那么每個階段需要完成的小事就會演變為那個階段重要且緊急的事，最終完成小事，成就大事。
- 不重要也不緊急的事，要么干脆不做，要么把事情拖成“不重要但緊急”再做。
（2）微觀：能解決這個問題的所有方案中，最好的是哪種
打個比方，假如比比公司是賣杯子的，公司想提升銷量，他們應該怎么做呢？是應該研發新品種（比如保溫杯、玻璃杯、陶瓷杯）？還是應該加大推廣、開設更多門店？或是舉辦促銷活動呢？
類似的，在現實生活中，我們會發現有許多方案好像都可以解決問題，此時我們可以利用“結構樹”（詳見我的文章《結構化思維》系列）列出所有假設，并一一驗證，找到最好的方案。
在企業管理中，ROI（投資回報率=回報利潤/投資總額）是用來衡量企業從一項投資活動中得到經濟回報的效率。這對于我們的工作也有借鑒意義，沿用比比公司的例子，比比公司可以通過分析以往開設門店、促銷活動的ROI來確認新方案。
在互聯網行業，常用的A/Btest，就是基于各種假設，通過小范圍測試來確認最有效的方案，最終全面鋪開。
最后，希望大家都能找到屬于自己的，定義問題的方法論，然后高效工作、痛快生活。
作者：苒苒上升，公眾號：苒苒上升，互聯網金融產品經理，負責3億用戶平臺
本文由 @苒苒上升 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
三個為什么不太具體，具體提問的思路有可以抽象出來的方法嗎？
學到了。主要是兩點
1.重要性的排序；
2.學會問原因的原因。