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榮耀標識后臺產品設計系列：高效溝通（六）
溝通能力是產品經理核心能力之一，可以說，產品經理百分之七十的時間都在與人溝通，剩下的百分之三十在準備溝通的內容。雖然我們深知溝通的重要性，但在實際溝通中仍會遇到各種各樣的問題。此篇將結合理論與實踐，分享一些做后臺產品時高效溝通心得。
一、喬哈里視窗
與人溝通前，先了解一個溝通的基本原理——喬哈里視窗。
喬哈里視窗（Johari Window）是一種關于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發現——反饋模型”。這個模型將人際溝通的信息比作一個窗子，將信息分為4個區域：公開區、盲目區、隱藏區、未知區。
1. 公開區
自己知道，別人也知道的信息；例如你跟開發溝通時，產品現有功能、行業部分通用術語等。
開放區具有相對性，有些事情對于某人是公開的信息，而對于另一些人可能是隱秘的事情。我們所有的有效溝通，都是在這個區域上展開的。
公開區面積越大，溝通起來也就越便利，越不易產生誤會。所以我們溝通前需要預估與溝通對象的公開區在哪，讓溝通的內容始終在這個區域內，并在溝通中試探公開區的邊界，當發現信息超出公開區后，就要先擴展公開區，然后再繼續后續的交流。
2. 盲目區
自己不知道，別人卻知道的信息。例如你跟業務方溝通，業務跟你講業務場景，跟開發溝通，開發跟你講技術實現等，這些信息都是你溝通的對象知道，但你不知道的。
對于這個區域信息，我們需要謙虛的學習，但切忌盲目接受，不加思索。尤其是在跟業務方討論需求時，最重要的是學會區分什么是信息，什么是觀點。
信息是事實，觀點是主觀判斷。
我們需要信息來加深產品認識，為更好的產品設計提供基礎，而觀點是業務方的主觀臆斷，有時候一個功能放在競品里合適，但放在我們產品里并不合適，沒有認識到產品定位和各條件限制提出的觀點是有失偏頗的，很容易把產品帶到溝里去。
所以，我們減小盲目區的方式是學習信息，思辨觀點。
舉個栗子；我們做需求調研時，業務方經常會吐一堆的苦水，說系統這里不好用，那里缺個什么功能，你們應該怎么怎么樣。常見句式就是：“哎呀，我們這個系統這里用起來很麻煩，你看看XX（競品），有個這個功能，就很方便，我們應該加個這個功能?！?/p>
這個時候我們需要發現客觀事實——“我們這個系統這里用起來很麻煩”，然后進一步挖掘，“在什么場景下某某用戶會遇到這樣的問題？這個問題出現頻次有多高？這個功能對產品影響多大？暫時不修復會怎樣？”對事實的一系列深挖，就是我們真正不斷減小盲目區的過程，同時避免了其他信息的誤導。
3. 隱藏區
自己知道，別人卻不知道的信息。例如還未介紹的需求，產品經理神奇的腦回路等。
溝通中大部分的誤解都是從這個區域產生的。你知道，以為別人也知道，當講了半天發現別人還是一臉懵逼時，就會產生諸如“這么簡單的問題怎么還不清楚”的疑惑，原因就在于你并沒有把你知道的信息提前告訴你的溝通對象，導致溝通信息基礎不對稱。
所以遇到這種情況，不要隨意給對方貼個“理解能力差”的標簽，先思考自己所表達的信息是否是在他知識的“盲目區”，把可能造成障礙的概念提前解釋一遍，先擴大溝通“公開區”，然后在這個基礎推進。
4. 未知區
自己不知道，別人也不知道的信息。例如你跟業務都未考慮到的場景，你跟技術都沒發現的邏輯漏洞等。
產品開發中發現的各種坑，在評審時為什么都沒發現，就是因為這些坑處于未知區中，等待各路大神去踩?？s小未知區需要溝通雙方的共同努力，也需要時間和經驗的積累。
二、溝通的原則
1. 主導溝通，適時強勢
在跟業務和開發溝通時，把主導權交給對方是件非常危險的事。
業務方主導
當業務主導你時，他就會提出無數你想都想不到、不知是否合理的需求，強迫你們去做，你以為按照他們要求拼了老命做出來就好了。實際最后拿給他們的時候會發現：做出來的產品跟他們的要求相距甚遠；于是又得推翻重來，整個團隊一起受苦受累。
開發主導
當開發主導你時，他就會跟你講一萬個理由這么做不合理，那樣做不好實現，然后你按照他們的意思改方案，改邏輯，最后做出來一個面目全非的產品。
丟失溝通的主導權，就丟失了產品把控力，失去產品把控力，做出來的產品就一定是胡亂生長的歪脖子樹，無論哪一方都不會滿意。
出現這種現象的原因是：以為不同角色所站角度不一樣，無論的是業務方還是開發人員，都是從各自立場提出意見的，存在片面性。
所以，無論是跟業務方做需求調研，還是跟開發做需求評審，都需要作為主導角色，去引導他們說出自己的想法和訴求。在理解分析后，由你站在全局、多角度做判斷和決定，無論這個決定將帶來什么樣的結果，你都需要保持專業的自信和責任心。
但是要想能夠主導溝通，需要在對方心中建立具有說服力的形象。
2. 揚長避短，展現優勢
具有說服力的形象是在溝通中一點一點的建立，在溝通中學會揚長避短，彰顯優勢，是建立你的專業形象有效方式。
產品經理的優劣是相對的。
與業務方溝通
業務人員的優勢是更了解用戶、更了解需求、更了解場景。但他們不懂如何分析需求，只看需求表象而不知探究需求本質，不會區分需求的重要性，不會規劃需求，同時也不懂技術；只要掌握少部分的技術方法，理解技術原理，你就能成為他們眼中的技術大牛。
所以在溝通中找個合適的時機秀一秀你昨晚剛看的知識點，講一個“馬車與汽車”的故事，都能為你加分。整個溝通過程，可以向業務方傳達一個信息：你就告訴在什么場景下用戶有什么需求，至于分析這個需求合不合理、怎么做等等這些事，我來想就行了
與開發溝通
開發的優勢就是懂技術，除此之外，其他的好像都不太懂了（張小龍級別的不在討論范圍內），業務、需求、用戶、體驗、數據都是你的優勢。
但是，面對開發，除了揚長，更重要的是避短。產品相對技術最大的短板是對技術的無知，既然不懂技術，就切記不要說“這個功能很簡單的，半個小時就能做好”、“三天把這個功能做出來”此類的話，這是很多開發小哥的死穴。
這些大佬可以容忍你不懂技術，但絕不能容忍你對技術的低估，這是對他們工作的極大不尊重。如果說了這種話，請買好保險。
3. 察言觀色，把握節奏
有效的溝通需要雙方共同參與，主導中要依據情況把握節奏。
一邊倒的溝通是低效且無趣的。無論是跟業務調研需求，還是跟開發做需求評審，都容易陷入一邊倒的陷阱，一方從頭BB到尾，另一方神游天際還好像一臉認真的樣子，結果自然是會議時間浪費了，會后把講過的話再一人復述一遍。
所以，多人會議時，需要掌握以下幾個小技巧：
- 分清溝通內容輕重，重點內容投入更多時間精力，多做信息鋪墊，擴大溝通雙方“公開區”，非重點內容簡單說明；
- 每講一個重點前停頓強調，把精神上正在“打野”的同學拉到會議室；
- 重點內容介紹時適當降速，給予更多時間，讓對方理解，皺眉人越多，給予時間越長；
- 重點介紹完，閱讀表情，主動詢問，及時答疑解惑，確保大部分人完全理解，遇到個別沒跟上的同學，可以會后開小灶；
4. 緊盯目標，結果導向
我們的每一次溝通，都是為了解決一個問題，獲得一個結果。但不是每次溝通都能獲得如期效果的，有時我們甚至連一次跨部門的溝通會議都很難組織起來。
這個時候，如果沒有秉持結果導向，就很有可能渾渾噩噩糊弄過去，最后該解決的問題一直擱置，直至成為一個絆倒自己的大坑。所以，結果導向意識是我們面對這些非溝通內容之外問題時，最重要的心態調整武器。
三、溝通的準備
1. 明確的主題和目標
無論是會議溝通還是單人溝通，溝通前一定要明確此次溝通要溝通什么內容，要達到什么目標，解決什么問題。否則會出現一堆不認識的出現在會議室，然后一句話不說，面面相覷的尷尬場面。
當目標很大時，可有拆分目標，分階段進行，每次會議解決一個問題，多輪會議后就能達到那個大目標了。
2. 明確的溝通對象及關聯方
做需求調研時，經常需要跨部門溝通，而且涉及部門可能是多個。所以會議前要明確主要溝通方和關聯方，不能遺漏，否則會后執行要找關聯方提需求時，是不會有人理你的。
另外，高效的會議一定是有人數限制的，人數越多效率越低，場面越不可控，所以各個相關方最好只出1~2個接口人，由接口人決定或傳達，3~5人的小型會議效果最佳。
3. 完善的溝通材料
溝通材料是幫助我們擴大溝通各方信息“公開區”的最有利工具。
溝通前準備相應的材料的意識相信大家都有，但是否完善就是另外一個問題了。很多時候我們以為準備的材料足夠了，會上才發現要解釋得讓參會人都明白還需要補充些圖片。
所以，判斷材料是否完善的唯一標準，就是這些材料能否幫助你讓參會人中信息了解最少的人也能明白你的意思。
四、場景實踐——以需求調研為例
做需求調研時，產品經理很容易落入無腦執行的陷阱，因為對于To B產品，在業務方、客服這樣的一線人員面前，產品經理真的不敢說更懂用戶，更清楚用戶想要什么，所以很多的產品經理這個時候都會主動繳械，被業務方帶著走，然后開始了痛苦的、沒有激情的畫原型之旅。
但實際上，我們可以化被動為主動，讓業務方跟著我們的節奏走。
1. 溝通前
第一步：分析業務方的優劣勢
這一點上文已經提到了，就不在贅述。
第二步：明確大目標，拆分小目標
需求調研前，我們要做的這個系統主要目的是很明確的，但如果就憑這么一個大而泛的目標直接做調研，那你收獲的只會是一大堆亂七八糟甚至前后矛盾的需求，所以作為產品經理，我們要知道如何將大目標拆解為小目標，然后針對這些小目標一輪一輪的溝通。這個是我們主導溝通、主導產品的開始。
上圖中，通過對大目標的分解，我們明確了每個回合要溝通的內容，準備的材料和結果輸出，也就可以主導產品整個調研過程了，這個時候，業務方就是你的用戶而已，相信你會從這個過程中找到做產品的主人翁感覺。
當然，上述環節可以視情況合并，一次會議包含多個主題。
2. 溝通中
第三步：緊盯目標，把握節奏
在實際會議溝通中，高效溝通最大的敵人就是過度發散，參與人數越多，發散可能性越大。所以，會議中產品經理除了要做表達著和傾聽者，還需要做節奏的把控者，當發現討論問題過度發散時，要及時且明確的把討論方向拉回正軌，以免浪費大家時間。
3. 溝通后
第四步：及時總結整理
所有的過程，都是為了一個有效的結果，及時總結整理會議筆記和頭腦中的記憶碎片，是把成果最大化保存的最好方式，從艾賓浩斯記憶曲線看：總結越晚，效率越低，尤其不要隔夜，一旦等到第二天再整理，你會懷疑自己記憶力是不是有問題。
作者：周翔，起點學院深圳1609期產品經理實戰訓練營學員
本文由 @周翔 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
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太干了。膩害
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正在寫，可以加我微信，了解最新進展
寫的很好，在邊看文章的同時，工作中的一些場景會不自主的浮現，很有畫面感。我也是做后臺的產品經理，看了您在這里的所有文章，很多應該都是根據實際經驗分析總結得來，雖然有些地方寫的稍微有點簡單，但是重點都有講到 ?? 感覺這篇文章應該是一方面給還不具備理論知識的小白作為行動參考，一方面給已經有實戰經歷的同志作為總結回顧并且提升，很不錯，會繼續關注~
“有些地方寫得稍微有點簡單”這里，能加個微信交流一下嗎，具體是指哪些地方 ??
受益匪淺，問一下，收徒弟嗎 ??
正在出新書，確實需要一個幫手 ??
可以加微信溝通
752547562 ??
系列文章都很棒，特地登錄上來點贊~越是厲害的人越謙虛，你真的很棒，不用太理會一些苛刻的認的質疑~
?? ??
點贊
那么好的干貨沒人評論，水文卻討論得不亦樂乎
可以理解為對本篇的支持嗎 ??
都是紙上談兵，誰都能說出來的理論
喬哈里視窗是學的理論，后面的原則、準備和實踐都是個人從實踐總結出來也一直在踐行的哦，你也可以試一試，開始行動就不是紙上談兵了 ??
比如跟業務、產品溝通時，只是說理論，要掌握主動，但是怎么主動，如何主動，舉個例子或者邏輯分析。只是空洞的理論，要怎樣怎樣。這些理論很多人都知道，就是不知道怎么實踐啊。可能我看的理論太多了。所以感覺都是教別人要怎樣不要怎樣。
是的，你說的這個問題我想是所有領域所有方法論都會面對的一個問題：如何把這些總結的經驗和方法論與實際工作結合，真正落地。
這個問題應該這樣看
1、每篇文章都是有目標讀者的，很多讀者可能不像你了解的方法論那么多，那么一些偏理論的文章可以讓這部分讀者先學習理論，然后自我領悟，應用實踐；
2、總結的方法論一般都是通用性的，當方法落到實際工作時，又要結合不同場景、不同人的性格來差異實施，所以很多方法論總結出來后沒辦法把所有場景都舉例，也就造成有的讀者讀起來沒有很強的指導性。例如這里的“主導溝通，適時強勢”，有的產品經理性格就是很溫和，與人溝通就是很容易退讓，那這條方法不太可能對他有用，因為性格已經定型了；
3、這個問題我個人學習理論時感觸也很深，所以我在上一篇http://www.aharts.cn/pmd/1640612.html說到了，所有的方法論，自己能用上的才是有價值的，學了三十六計，不代表計計要用，能讓你用起來的才是好的方法，而不同人的悟性不一樣，所以學到的理論應用程度也不一樣，有時候你覺得沒用，可能對其他人有用；
4、因為篇幅和其他原因，文章能寫的細致程度是有限的，所以現在正在規劃一本系統介紹的新書，力爭在書中給出更為細致的介紹和實例列舉。歡迎加微信交流：zxcomeonba
說明你沒有好好學習，還沒有把學到的應運到實際工作中
我是教育學的，也講過課。
我覺得如果能詳細舉例就更好了，這樣更具體一些。也更容易理解。能分享就很不容易了。
我也是做B端的，同意這位仁兄的說法，理論不錯，如果能多提提示例，就更好了，當然你是不是要藏在你的書里面所以不發布啊，哈哈。