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榮耀標識如何當好PM的PM——Pandora廣告產品團隊的管理法則（1）
本文編譯自First Round Review，他們準備的文章既講故事，同時還向創業者提供可操作的建議，以助力打造優秀的公司。這篇文章為我們介紹了流媒體音樂服務Pandora廣告產品主管Jack Krawczyk的團隊管理法則。原文篇幅較長，分成4個部分連載，這里是第1部分。
Jack Krawczyk曾就職于StumbleUpon和Google，有著豐富的工作經驗。2013年Krawczyk加入互聯網電臺服務公司Pandora，負責廣告產品團隊的管理。他的工作不僅是要推出聽眾認可的智能廣告產品，還需要帶領團隊快速地成長。
Krawczyk曾見證過許多創意演變成為真實的產品，也遇到過不少難見天日的失敗品。他的團隊經常能拿出創意十足的解決方案，但也有不少項目以失敗告終。在這些經驗的基礎上，Krawczyk總結出6條具體的策略，幫助產品主管開發優秀的產品并培養杰出的產品經理。
1.了解團隊的鄧巴系數
上世紀90年代，英國人類學家羅賓·鄧巴提出一個理論：由于人類平均腦容量所導致的認知局限，一般人只能與150人維持穩定的社會關系。Krawczyk在管理中也運用這一理論，使每個人不需要處理與太多人的關系，確保同事之間交流的廣泛而深入。
Krawczyk說：“我認為每個好的產品經理本質上都是領導者，只是沒人向你直接匯報。但是產品經理必須激勵那些并不算自己下屬的工程師，同時還要滿足公司其它利益相關方的需求?！惫芾懋a品經理的人則必須成為領導的領導，并且深入理解公司內部業務關系架構。以下是負責一支快速成長的產品管理團隊時需要注意的幾個關鍵點：
1.1 和工程師搞好關系，讓他們不僅知道該做什么，還知道為什么要這樣做
Krawczyk說：“對于早期團隊來說，工程師和產品經理數量的黃金比例通常是5:1。這個比例有利于產品經理和工程師保持足夠親密的關系，也讓產品經理知道如何與工程師交流，如何激勵他們，如何帶來最大的產出。”
隨著團隊擴大，職能會變得更加分散。這時，PM和工程師之間的數量比就沒那么重要了，取而代之的是雙方關系的緊密程度。工程師不僅需要知道工作是什么，還要理解每個產品功能背后的決策過程。對于一支交叉職能的團隊來說，了解一項工作的前因后果非常重要。Krawczyk說：“如果產品經理能夠清晰表達出需要做的工作及其原因，那么他們最終就有可能會開發出驚艷的產品?！?/p>
1.2 小團隊需要更緊密的聯系
Krawczyk建議，當一個產品團隊在10人以下時，應該充分利用這種小規模的優勢，盡可能讓所有人聚在一起，開工作計劃會議時可以邀請工程師和設計師也參與進來。在Pandora，這種方式不僅增進了同事之間的關系，也讓產品經理在會后能對各方面情況有更加全面的了解。
在Pandora早年，前CTO兼執行副總Tom Conrad為所有參與Pandora產品開發的員工建立了一套“美元決策體系”(dollar-decision-making system)。每次季度會議上，來自公司各部門的參會者將討論Pandora最重要的產品和創新點。為了確保員工的參與度，并對工作的優先級進行排序，每個參會者都會收到5“美元”，用于投資他們認為最關鍵的領域。盡管錢很少，但這種形式卻促使人們仔細權衡自己手中的籌碼。
對于很多團隊不大的創業公司來說，這個方法都非常有效。盡管Pandora現在人數不斷增多，但依然在使用這套“美元決策體系”，只不過是在各個產品團隊內部，比如廣告產品團隊用“美元決策”的方式來制定產品發展的路線圖。歸根到底，還是要加強團隊內部各個部門的充分交流和溝通，推動公司的不斷成長。
1.3 大團隊需要重視流程
Krawczyk說：“我遇到的最大挑戰之一，就是如何保持Pandora早期形成的合作機制，同時又不斷調整，適應不斷成長起來的專業化團隊。”在Pandora人數不到500時，我們可以把所有負責產品的人召集到一起開會。但現在，公司有超過1600名員工，包括25個產品經理和主管，如果還用老辦法只會導致混亂，有些話題被重復討論，有時候部分參會者與會議內容毫不相干。
當你不得不為產品會議準備更大的會議室時，你就需要關注到決策流程了。
2013年Krawczyk加入Pandora時，只有3名PM負責廣告產品。短短兩年，PM的數量已經增加到了12人，其中既有產品管理的新手，也有具備十幾年經驗的老將，和他們一起工作的工程師還有55位。這些人都在Krawczyk的管理之下。
在產品經理數量接近兩位數時，為了保持隊伍的緊密聯系和高效率，Krawczyk建立了一套“產品組經理”(group product manager)匯報制度，將12個產品經理分成3個功能組，覆蓋到廣告產品的各個方面：聽眾廣告體驗、廣告分發技術、廣告購買體驗。每個組設置一名產品組經理，每組中有4名PM，每個產品都有專人負責。
這個結構使得團隊行動更快，每次開會的內容更有針對性，將來PM團隊進一步擴大也不用擔心。Krawczyk說：“如果有很多人向你直接匯報，那你就沒法對某一項具體事務做到深入理解，交流效果也會大打折扣。而且在這種工作方式下，作為管理者的你總會為工作增加障礙。你工作本應是為大家消除障礙的，而不是增加它們?！?/p>
未完待續。在接下來3個部分中，我們會討論到產品團隊中的文檔管理、溝通機制以及新人培養等問題，敬請關注。
譯者：Yves-YAN
來源：36氪
本文編譯自：firstround.com
原文地址：http://36kr.com/p/5035753.html?utm_source=tuicool
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