中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

光陰荏苒，日月如梭，一元復始，萬象更新。我們還未覺察到2018年從指尖悄悄溜走，2019年就已紛至沓來?；仡櫩偨Y，反思不足。下面我用真實的工作案例，與你探討產品工作方法和心得，期待對你有所裨益。

我的2018：

這一年的產品工作和成長，我總結起來，有4個key word：Team、Ownership、執(zhí)行力、產品力。

Team

某個飯局上，我的一位產品朋友告訴我，他跟開發(fā)撕逼了，突然覺得好累，爭吵的原因是他的產品方案沒有得到開發(fā)同學的認可。說實話，我挺佩服他，敢跟開發(fā)同學叫板。但互聯(lián)網行業(yè)是一個極其講求團隊作戰(zhàn)的地方，每個人各有所長、各司其職。

我之所以把Team放在最前面，正是因為如果沒有團隊，其他一切都是空談。一個人單槍匹馬能做成的事情，非常有限，包括個人的精力是有限的、個人的力量是薄弱的、個人的思維是局限的。合作才能實現(xiàn)和創(chuàng)造更多的價值。融入到團隊中，也才能讓我們自己學習、成長得更快。

那么產品經理，在一個團隊中擔任什么樣的角色呢？我想：

• 首先，應該是一名服務員，服務好團隊的所有人，做別人不愿意做的雜活；
• 其次，是一名掌舵的舵手，把控方向和進度，把項目成員凝聚在一起；
• 同時，還是一名救火隊長，出現(xiàn)問題時第一時間解決；
• 最后，是一名專業(yè)的背鍋俠，遇到鍋要當仁不讓地背起來，意味著產品經理是最終的負責人。

團隊的核心是什么？

我理解，是成員之間默契的配合、是相互包容帶來的凝聚力，從而發(fā)揮出來的團隊爆發(fā)力。那產品經理首先要做的，便是與成員“和睦相處”，避免每日菜刀相見。

如何與設計師相處？

首先，要讓設計師在設計之前，就十分清楚我們想要什么、我們不想要什么。因此，當面充分溝通討論是十分必要的。

其次，給設計師足夠的個人空間，要避免我們過多的主觀意見。雖然產品經理對設計也有自己的想法，但是打心底里，要相信設計師比我們更加專業(yè)，而往往設計師也會給我們驚喜。網上有個段子，產品經理在設計師的屏幕上指指點點，設計師默默把菜刀摸了出來。

最后，切忌反復修改需求，尤其是作品完成后，再讓設計師大改。

例如，我們在設計信息流不感興趣功能時，用戶點擊“不感興趣”按鈕后，會在原位置，重新推薦一篇文章。我們希望通過設計，讓用戶感知到推薦的過程。我把這個功能的設計初衷，和希望給用戶傳達的信號，與設計師做了充分的討論。

最后，設計師制作了一張gif圖，一個桃心從空到滿的變化過程，旁邊配上文字“猜猜你喜歡”，在新推薦的文章展示前，會加載這種gif圖，整體的體驗非常友好，給了我們很大的驚喜。我錄制了一張動態(tài)圖放在文末，稍后可以看下最終呈現(xiàn)的效果。

如何與開發(fā)工程師相處？

第一，親身教訓，不要去隨意打擾開發(fā)的寫碼時間。開發(fā)一天的黃金寫碼時間，只有兩個小時。有時候，追一個bug會讓開發(fā)同學抓狂。有一天下午，由于對某個“個性化策略”有疑問，我三番五次地找開發(fā)同學討論，最終導致開發(fā)同學禁不住發(fā)飆了，因為我不間斷地溝通，打亂了他寫代碼的節(jié)奏，導致他難以專心寫代碼。最后，經過調和，我們約定普通的需求討論，盡量在上午時間溝通，下午讓他專心寫代碼。

第二，和開發(fā)同學的溝通，是一個良性互動的過程。

• 一方面，切莫把開發(fā)同學僅僅當成是一個寫代碼的，他們對產品也有自己的理解，及時讓開發(fā)同學了解用戶的情況、產品的數(shù)據(jù)等，對他們的開發(fā)工作也有裨益。
• 另一方面，我們也要善于傾聽開發(fā)同學的建議，在某些層面上，開發(fā)是最懂產品的人，因為這是他親手一句代碼一句代碼壘出來的。最后，仍然是：切忌反復修改需求。

如何與運營同學相處？

運營是與用戶走得最近的人，經常與運營溝通，能獲得更加全面的用戶信息。我們需要做的，是給運營同學足夠多的支持，當運營需要幫助時，第一時間協(xié)調資源解決。

例如：運營內容的同學，提出“10分鐘級內容實時點擊數(shù)據(jù)”的需求，通過線上實時數(shù)據(jù)，及時更換效果不佳物料。評估下來，這個需求是合理的，并且對收益幫助較大，因此我們投入人力開發(fā)。運營同學有了好幫手，提高了效率，才有更大的發(fā)揮空間。

其次，產品經理和團隊成員，要經常“對一下”和“問一下”。

“對一下”：我們在工作中，說得最多的就是“咱們對一下”。這是我在進入職場環(huán)境中，體會最深刻的一個詞：對一下需求，對一下方案，對一下進度等等。千萬不要不耐煩，這個簡單的工作，能夠保持團隊成員思想、理解、行動、步調的一致性，避免因理解偏差，導致出錯。

“問一下”和“對一下”類似，比如：我看到信息流中推薦了一篇舊聞“2017全運會-男子百米謝震業(yè)10秒04奪冠 蘇炳添摘銀”，我馬上通知運營同學下線稿件，似乎問題解決了，其實這條badcase反饋的問題，不僅沒有解決，反而被掩蓋了。

出現(xiàn)舊聞，是審核標記錯誤，還是算法推薦時丟失了時間參數(shù)，或者是前端緩存未更新導致舊聞展現(xiàn)，還有沒有其他case，能不能復現(xiàn)？

起初，我覺得這些是技術問題，產品經理不需要了解底層原理，但當leader向我了解情況時，我發(fā)現(xiàn)自己一問三不知，事情并不在我的掌控之內，假如真的發(fā)生事故了，我可能都還全然不知。

因此，不過于限制自己的邊界，遇到問題，抱著請教的態(tài)度，向周圍同學及時問、大膽問、主動問、勤快地問、厚臉皮地問，深入地問、追根究底地問、辯證地問，切莫擔心會失去面子、也別怕招人煩。問到的知識都是自己的。

而如果我們不問，往往會給自己埋下一個坑，等產品上線后出現(xiàn)bug，投訴的用戶涌進來，這時候才著急忙慌地去排查。有一次做AB test，我對“放量的人群維度是否一致”有些疑問，但沒有及時詢問開發(fā)同學，結果導致數(shù)據(jù)出來，我在做分析對比時，才發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差異過大，不是我設想的方案，只能重做，有苦說不出。

最后，關于團隊，千萬別把平臺的產出、團隊的成績，誤以為是自己的能力，沾沾自喜。隨時保持謙遜的姿態(tài)，會讓自己收獲更多。

Ownership

這事我負責——領導者

這事我搞定——頂梁柱

這事我來做——左右手

這事我要學——基層員工

這事找誰啊——團隊多余之人

這事不怪我——團隊垃圾

這事沒人教——團隊落后分子

這事為什么我來做——團隊寄生蟲

雖然這是一則雞湯段子，但我的實際感受卻很深刻。我特別喜歡360每層樓梯墻上的座右銘，每天爬樓梯是我鍛煉身體的方式，我摘錄幾句給大家感受下：

其中第2層樓梯上，講的便是Ownership：“同樣一件事，只有心懷Ownership才會做得更好”，用老話說便是：把工作當作是自己的事情，有主人翁意識。

有人說，這個簡單，我有Ownership，那么請問一下自己，你是否會在吃午飯的間隙，思考怎么解決一個用戶的反饋，你是否會在清晨上班的地鐵上，思考如何去優(yōu)化某個交互的體驗，當項目出現(xiàn)問題，無人說話時，是不是自己第一個拉著大家討論解決方案。Ownership不是一句空話，而是這些實實在在真真切切的小事情。

有人說，Ownership是負責人才需要的，但很多時候我們在項目中，并沒有擔任重要的工作，是不是就沒必要心懷Ownership了？我記得，去年我們部門在突擊某答題項目時，起初我并沒有領到任務，主要工作是熟悉需求文檔和設計稿。

剩余的時間，我便拿起手機，不斷使用和體驗APP，邀請好友安裝體驗，發(fā)現(xiàn)其中的bug，進而報給開發(fā)同學。反復多次，其他同事遇到bug，也會匯總給我。就這樣，很自然地，我成了組內最熟悉我們APP bug的人。

在后續(xù)的一次集體擴大內測中，在幾個工作群中，我自然地承擔了答疑的角色。對于每位同事提出的問題，我都立即做出判斷，并給出解釋和反饋，最終，通過這件事兒，贏得了大家的信任和口碑。

當然，也有人會說，我就是一個打工的，何必這么拼命。每當你這樣想的時候，其實也意味著，你放棄了成長的機會，放棄了對自己的挑戰(zhàn)，放棄了自己未來的可能性。

當我在沒有Ownership的時候，做項目只是機械地執(zhí)行，遇到困難，第一時間想到的是反饋給leader尋求幫助，面對困境，不敢踏出去一步。當我心中充滿Ownership的時候，我心中的想法是：我來主導，我來總負責，遇到困難，第一時間想辦法，面對困境，努力找相關接口人協(xié)調資源，尋求解決辦法。

有幾位產品朋友，向我吐槽部門經常有一些雜活兒，很苦惱，例如處理用戶反饋和投訴、給團隊買夜宵、搞團建、布置場地。我想當你有了Ownership之后，你不會再為這些問題困擾。

執(zhí)行力

執(zhí)行力分為很多層面：

• 第一層面，是個人執(zhí)行力，自身的干活速度、做事效率；
• 第一層面，是外部執(zhí)行力，包括項目內部的研發(fā)上線、協(xié)調外部資源、推動外部門力量。推動并不是說，每小時去催一次進度，這樣只會讓對方不甚其煩。有效地推動，是合理的規(guī)劃和安排，并在過程中及時check問題。
• 第三層面，最難也最重要的，就是盡可能做正確的事兒。錯誤的決定，不僅會把方向帶偏，甚至推倒重來。這時候不僅錯過黃金時間，隊伍的心氣都會沒了，產品經理個人信用也大打折扣。那如何才能做出正確的決策，這方面我也在學習的路上，我在后文寫了幾點自己的經驗教訓。

我先舉一個“如何開一場有結論的跨部門溝通會議”的案例，來討論對執(zhí)行力的理解。由于我們的產品經常涉及多個部門間合作，因此跨部門溝通成為了我產品工作的常態(tài)。那么，如何保證跨部門溝通順暢、有結論。

舉例：我們這次跨部門會議的主題是：在產品中接入商業(yè)化廣告。

第一次開會，倉促進行，在會上我們討論了可以接入的位置，進行了頭腦風暴。由于每個位置是否確認可以接入廣告，內部沒有確認過，只能列入待定。每個位置有多少曝光，點擊量預估多少，這些數(shù)據(jù)都沒有提前準備，因此也無法準確預估出收入，更難以做出決策。

會議開的時間很長，開了兩個小時，但最后的結論是：這些方案，我們回去再評估一下。兩周之后，廣告還沒有接進來。

第二次開會，反思上次的問題，做了如下改進：

（1）會前，準備工作做足

充分了解各方的訴求，求同存異，互利共贏，這是合作的基礎。我們作為媒體方，有多少流量，預估收益價值等，列出我們的優(yōu)勢，對方才會高優(yōu)先級推進這項工作，因為從他們的視角，我們只是眾多接入廣告的媒體方之一。

預約相關人員時間，尤其是，要盡可能邀請能做決策的人員參與。

會前準備好相關方案：在什么位置接，接入什么類型的廣告：CPT、CPC還是CPS，什么樣式的廣告：文字鏈、圖文、櫥窗，可能存在什么問題：文字鏈的長度是否符合要求、圖片的尺寸比例是否適配。部門內部先溝通達成一致意見，個別問題，內部來不及開會的時候，可以在工位上，當面簡要溝通。切忌在跨部門溝通時，自己的同事一臉懵逼，這時候自己也會被束縛了手腳，不知道哪個工作，能夠落地，不敢發(fā)言表態(tài)。

（2）會中，提高效率

按時參加：會前10分鐘，與各方再次確認時間。如果是視頻或電話會議，提前15分鐘調試設備，不要因人員遲到、設備故障，干擾會議節(jié)奏。

會議一開始，務必介紹一遍需求背景，否則很多同事是不了解情況的。我常犯這個錯誤，自己很理解這個項目，但參會的人，他們可能對這個項目，不是十分清楚前因后果。一開始就懵，后面會上講的內容，更是聽不懂。

同步現(xiàn)階段進展、陳述問題，盡可能用圖、表的方式，更加直觀地展示，配合簡要文字突出重點。

討論解決方案：對于這種大會，切忌在現(xiàn)場，召集大家頭腦風暴、現(xiàn)場討論怎么解決。效率低不說，還常常討論出很低質的方案。方案是提前溝通準備好的，會上主要是評審方案可行性和check每一項具體工作如何落地。

會議得出結論后，在下一步工作中，每件事情約定好負責人和時間節(jié)點。

（3）會后，同步會議結論

通過發(fā)送會議紀要郵件，同步結論，忌長篇大論。把結論、負責某一項工作的人，完成時間點列上。同時，可以創(chuàng)建一個工作群，方便后續(xù)溝通。

這樣開下來的會議，一般能夠得出可行、落地的解決方案，跨部門項目得以有效推進。

產品力

剛進入360時，我的一位指導人告訴我：“你要思考，當你某一天離開360的時候，我們的產品，有哪個功能、哪個頁面，是你做的，它還在線上服務著我們的用戶”?？靸赡赀^去了，我始終記得這句話。

目前，我負責360日活數(shù)億級的產品，設計和推動了幾處重要的產品功能迭代，尤其是今年完成了信息流產品新的里程碑，內容導出量增長兩倍半，收入漲一倍半。

下面分享幾點我對產品力的理解：

（1）與用戶溝通

請問您多久與用戶交流一次？

我最密集的時候，每天至少和2名用戶QQ交流。我們日?？梢酝ㄟ^查看用戶反饋，了解用戶的意見和投訴，也可以直接和用戶對話。在用戶面前，我就是一個專業(yè)的客服，幫助他們解決問題。

我的經驗是：

• 一方面，盡可能把用戶當作小白，用戶需要的往往很簡單，沒有我們設想得那么高級。
• 另一方面，要聽用戶的，但不要照做。網上說張小龍，在負責QQ郵箱產品時，制定“1000/100/10”規(guī)定，即每月查看論壇1000個用戶的反饋并回復、關注100名用戶、做10名用戶調研。

（2）自己的產品，自己要多用

我發(fā)現(xiàn)很多產品經理有一個共性：自己的產品，自己很少使用。用的最多的時候，是在產品上線前的功能測試。反省了下原因，可能是因為產品經理自身并不是產品的真實用戶，也可能是因為自己的時間都忙于思考需求去了。

我曾經設計了一個紅包活動資源位，我原以為效果不錯，但上線后，數(shù)據(jù)讓我大跌眼鏡。我反復使用，沒發(fā)現(xiàn)什么問題。后來，我找了幾名同學體驗了下，反饋1：第一眼并沒有注意到這個資源位，反饋2：看完并不知道是可以點擊的。

原來由于我陷入了自己設計的產品里，打開產品的第一眼，我就默認了它的存在，并且知道它是可點擊的。

我們不僅要多用自己的產品，更要在盡可能真實的用戶場景下去使用，把自己當作一名小白。

（3）保持對數(shù)據(jù)的敏感度

我每天早上剛到公司，第一件事情，便是打開數(shù)據(jù)中心，查看數(shù)據(jù)報表。數(shù)據(jù)是用戶歷史使用情況的反饋，往往可以從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)不少問題。

但很多時候，通用性的報表，無法再細致地跟蹤問題，不能不滿足自定義的需求。當沒有現(xiàn)成報表的時候，怎么辦？向開發(fā)提需求、排期，等個一兩周嗎？

NO，我想每個產品人都應該學會的技能：SQL數(shù)據(jù)查詢，例如下面這條語句：

SELECT PV, UV FROM 表名稱

數(shù)據(jù)庫就擺在眼前，學會了SQL查詢，想查什么數(shù)據(jù)，信手拈來。

再比如：AB test也是一個絕佳的數(shù)據(jù)分析工具，能夠給出明確的結論、精確指導產品工作。下表是一個典型的AB test，可以明顯看出，試驗組的效果優(yōu)于對照組34%：

注：表格中的數(shù)據(jù)為虛擬值。

AB test的要點是，放量人群要控制相同，包括：時間、人群屬性、人群數(shù)量。同時，按照控制變量法，每次試驗只能有一個變量。比如兩張海報中，只有標題的文案不同，其他設計、圖片都保持一致，再投放出去，就能得出文案對轉化率的影響情況。

（4）微創(chuàng)新

請問你對創(chuàng)新的理解是怎樣的？我以前認為，創(chuàng)新是用一種技術完成了革命性、顛覆式的改變，才能稱得上創(chuàng)新。但在360，我逐漸感受到，其實微創(chuàng)新，也是非常難能可貴。創(chuàng)新不是為了與眾不同，它背后的原因，一定是為了更高的效率、更友好的用戶體驗。舉一個我做的例子：信息流文章的不感興趣關閉功能。

做這個功能的初衷，是因為有大量的用戶，反饋文章質量低。一方面，我們去提高優(yōu)質文章的分發(fā)比例，另一方面，我們提供用戶主動關閉的選擇權。

市面上的信息流產品，用戶點擊關閉后，這篇文章直接隱藏了。但這種方式，并不適合我們信息流兩列文章的產品架構，關閉隱藏后，會導致剩余的文章左右移動。如果直接借鑒，開發(fā)成本高，用戶體驗還不友好。

經過幾個方案的PK，最終采用了“關閉后，在原位置再推薦一篇不同興趣類別的文章，其他文章位置不動”的方案。功能上線后，用戶吐槽的反饋，減少了一半，用戶數(shù)據(jù)也非常好，這個功能還產生了新增導出。

（5）商業(yè)化

還有一個問題，會困擾產品經理，那便是用戶與商業(yè)化的沖突。商業(yè)化是產品的終極目標，不商業(yè)化那只能做公益了。

但加廣告怎么加、什么時候廣告加到了極限。比如說，當增加了數(shù)個廣告，導致自然導出下降超過10%的時候，是不是說明已經有大量用戶，因為廣告的加入，開始拋棄產品了。

什么樣的廣告效果好？

經過我們一年的實踐，不管是PC端還是移動端，原生廣告的變現(xiàn)效率最高。核心在于原生廣告具備高有效曝光。用戶最反感的是彈窗廣告，搶眼的彈窗，適合需要快速曝光的品牌廣告。但同時，大部分的曝光，是沒有形成即時轉化的，因為雖然用戶注意到了，但是在用戶心里，這個位置默認是廣告，選擇性忽略或點擊了關閉按鈕。

如果一個位置，被用戶默認成廣告位，后續(xù)想再提升導出，就比較困難了。即使花了大量功夫，做了很多優(yōu)化調整，甚至此時你把所有廣告去掉，換成優(yōu)質內容，也無濟于事，用戶已經形成慣性，默認這里是廣告位，他的第一個動作，仍然是關閉。

說到廣告，還踩過另一個坑。信息流文章和原生廣告，“僅圖片、標題可點擊”，改為“整塊區(qū)域（包括空白處）均可以點擊”，改完后結果始料未及，自然流量和收入均較大幅度下降。

我想起Google的經典案例：2007年4月以前，Google搜索廣告，只要hover在廣告附近就可以點擊。4月之后，Google采用了一個令人費解的策略：把整塊廣告區(qū)域可點擊，修改為限制在標題處才響應點擊，結果導致廣告點擊CTR大跌，以至于當年的廣告收入腰斬。但Google并沒有回退這項策略，堅持了一段時間后，廣告收入竟開始瘋漲，一直占到總收入的80%，更加令人費解。

奧秘就在于：用戶誤點擊和廣告轉化率。減少用戶誤點擊，提高廣告主的實際轉化率，幫廣告主省錢，提高了廣告投放效果。這個指標才是廣告主是否加大投放預算的關鍵所在，眾人恍然大悟。

（6）個人產品修煉

在個人產品修煉方面，如何保持對行業(yè)的敏感度。除了關注行業(yè)新聞和報告，我建議簡單一些，直接上手實際去體驗產品。為了研究一款產品，有的同學會去網絡上搜尋大量的產品分析報告和文章，但我逐漸發(fā)現(xiàn)，不少文章，不僅有效信息少，還容易誤解產品，造成誤導。最經濟的方式（時間成本），是直接去體驗網站、下載安裝APP。

此外，另一個有效途徑是是找當事人聊，或者內部員工也可以，再不濟可以找創(chuàng)始人的談話、分享的文章。

如何保持產品思維的敏捷性，老周（周鴻祎）教導我們要經常做頭腦體操。如果我們刷了3小時的抖音，只是開開心、放放松，那在我們腦子里，什么也沒有留下。頭腦體操，就是要不斷去思考，這個短視頻為什么要這么拍，為什么點贊量這么高。

再比如：我們平常晚上回到小區(qū)，看到電梯里的分眾廣告，可以思考，它是怎么設計文案和配圖的，廣告投放策略和小區(qū)人群是怎么樣的。因此，我們可以多關注生活，盡可能地去體驗生活和產品。

我們還可以通過多閱讀，多與名家對話，保持思維的敏捷性，我今年看了12本書籍，如：《爆品戰(zhàn)略》、《小群效應》、《流量池》、《上癮》、《烏合之眾》。也觀看了30多部電影，如：《三塊廣告牌》、《我不是藥神》、《楚門的世界》、《摔跤吧！爸爸》、《靈魂沖浪者》、《頭號玩家》。

產品力，本質上是對產品的決策能力。而要做出正確的決策，尤其是在產品的關鍵階段，就非?？简灝a品經理，對信息的掌控和處理能力。拍腦門想出的主意，往往會讓自己聲譽受損、失去團隊成員的信任。當自己信息不足，難以做出決策怎么辦？準備好備選方案，邀請leader、開發(fā)、設計、運營同學一起開會，共同決策。

360有六條價值觀：用戶至上、誠信正直、當則奮斗、開放協(xié)作、不斷反思、持續(xù)創(chuàng)新，我得問問自己，我今年做到了幾條？

反思自己2018年做的工作，事情多而雜、主線重點不突出、未形成聚焦合力。這可能也是很多產品人的現(xiàn)狀。未來一年，我會把更多時間精力鋪在產品的打磨上。我要收斂精力，集中力量做幾件重要的事情。雖然“互聯(lián)網寒冬”來臨，但我們相信：長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。2019，繼續(xù)守住初心、堅持產品信仰、延遲滿足感。

祝大家在2019新的一年里，突破自我，取得長足進步。

最后，用Steve Jobs的一句話，勉勵自己：Stay hungry stay foolish.

作者：金師興，360 視頻信息流業(yè)務線導航事業(yè)部 產品經理，負責千萬級用戶量信息流產品用戶增長；2015年創(chuàng)立班馬科技，獲教育部和中關村資助；360公司產品委員會秘書成員。

本文由 @金師興 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議