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你要拒絕很多不合理的需求，才能保證你能將精力集中在最有意義的事情上面。

產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值不在于為用戶提供他需要的所有東西，而是為用戶提供他最需要的那個(gè)東西。

原因很簡(jiǎn)單，在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，你的產(chǎn)品哪怕只占領(lǐng)了用戶心智里的一個(gè)定位，就已經(jīng)能混得很好了。

反過(guò)來(lái)講，現(xiàn)在用戶擁有太多的選擇權(quán)，如果每一個(gè)產(chǎn)品都想做成像微信這樣的超級(jí)平臺(tái)，更大的可能性就是畫(huà)虎不成反類犬，成為一個(gè)四不像。

能夠準(zhǔn)確分辨，并合理拒絕那些附加值不高的需求，我認(rèn)為是產(chǎn)品經(jīng)理一個(gè)非常重要的進(jìn)階能力。這項(xiàng)能力能夠幫助我們和我們的團(tuán)隊(duì)，更專注的聚焦在最有價(jià)值的事情上，從而獲得效率的極大提升。

本系列會(huì)分三篇文章試著講一講為什么要學(xué)會(huì)拒絕領(lǐng)導(dǎo)、用戶、產(chǎn)品經(jīng)理自身的不合理需求？

可以先給“不合理需求”下一個(gè)非常主觀的定義：作為產(chǎn)品經(jīng)理，你認(rèn)為這么做在產(chǎn)品層面很難執(zhí)行，可能會(huì)把產(chǎn)品搞崩的需求，我們都可以叫它“不合理需求”。

拒絕來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的不合理需求

如果你和你的上級(jí)對(duì)于某個(gè)項(xiàng)目的意見(jiàn)發(fā)生了分歧，該如何處理？

第一次聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題還沒(méi)畢業(yè)，是某一次校招面試時(shí)HR問(wèn)出來(lái)的問(wèn)題。

我記得當(dāng)時(shí)的回答是：“我認(rèn)為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)掌握的信息會(huì)比我更加充分，看問(wèn)題的視角也比我更高，這種情況下，我傾向于按領(lǐng)導(dǎo)的想法去實(shí)現(xiàn)”。

入職以后，我就懂得HR問(wèn)的每個(gè)問(wèn)題都有著深深的套路這個(gè)真理了，整個(gè)公司的文化氛圍是非常唯上的，像是國(guó)企而不是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很是壓抑了一段時(shí)間，于是找了個(gè)機(jī)會(huì)趕緊離職了。

現(xiàn)在回憶起之前面試時(shí)的回答，發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)很蠢的論證邏輯，領(lǐng)導(dǎo)的信息量更豐富，視角也更高，這沒(méi)什么問(wèn)題，但由于站的太高，有時(shí)候會(huì)看不清楚地面的坑洞，在具體執(zhí)行上反而不一定比我們一線的產(chǎn)品同學(xué)了解的更清晰。

畢竟術(shù)業(yè)有專攻，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們應(yīng)該有這個(gè)自信和自我要求，即在公司內(nèi)部，論對(duì)產(chǎn)品的理解和把控力，我們應(yīng)該是自認(rèn)不遜色于任何人的。

回到我們之前的問(wèn)題：你和你的上級(jí)對(duì)于某個(gè)項(xiàng)目的意見(jiàn)發(fā)生了分歧，你該怎么做？

領(lǐng)導(dǎo)直接向我們提出的需求，一般不會(huì)是為了調(diào)整icon顏色這種細(xì)節(jié)，而是會(huì)更偏方向性的調(diào)整。這種調(diào)整有幾個(gè)特點(diǎn)：

• 為了這個(gè)調(diào)整即將付出的人力成本。一般不是幾人/天能夠解決的事情。
• 沉沒(méi)成本。基于原來(lái)的產(chǎn)品方向，產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)上提前做好的準(zhǔn)備功能。
• 機(jī)會(huì)成本。方向上的調(diào)整不僅是去探索新的增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)也意味著放棄了在原有航道上繼續(xù)前行的機(jī)會(huì)。
• 團(tuán)隊(duì)成員的積極性。這個(gè)經(jīng)常會(huì)被忽略。無(wú)論是技術(shù)還是產(chǎn)品，為之前的方向投入的心力越多，在產(chǎn)品發(fā)生改變時(shí)產(chǎn)生的沮喪感也就越強(qiáng)。這種變動(dòng)經(jīng)常發(fā)生的話，你就能看到原來(lái)積極上進(jìn)的某員工逐漸變得消極怠工起來(lái)了。

不妨大膽一些，按照最初的定義，如果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)提的需求，在具體執(zhí)行上很難落實(shí)，我們可以先將其定義為不合理需求。對(duì)此我們可以有幾種選擇：

放棄自己的方案，轉(zhuǎn)而接受領(lǐng)導(dǎo)的想法

這很正常，也很普遍，有可能是和我一樣，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策必然是會(huì)比我們英明一些。

或者只是不想上午討論完這個(gè)方案下午就能領(lǐng)到“n+1”的薪酬回家過(guò)年，Say “Yes”是最明智的選擇。

最后無(wú)非是你拿著一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為正確的需求無(wú)從下手，或者是你拿著一個(gè)自己認(rèn)為是傻的需求在懶驢拉車(chē)。

Say “NO”，或者至少Say “Why ？”

這很難，要碰到好的上級(jí)、好的公司氛圍，同時(shí)要一定的溝通技巧，盡可能在不觸及上級(jí)尊嚴(yán)的情況下完整表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

當(dāng)然，如果你掌握的好的話，好處也很豐厚，你能表達(dá)自己擔(dān)憂的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行充分的溝通，如果領(lǐng)導(dǎo)能被你說(shuō)服，自然是皆大歡喜。

哪怕不行，你也能確保領(lǐng)導(dǎo)是在明白所有風(fēng)險(xiǎn)和困難的情況下，做出的這個(gè)決策，而領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)也會(huì)為你提供更多的支持，實(shí)質(zhì)上是更容易雙贏的。

如何正確的Say “NO”？

1. 先細(xì)化分解。

上級(jí)的需求經(jīng)常是概念性的一兩句話，比如“下個(gè)階段我們多往社交方向做一些功能”或者“要在產(chǎn)品內(nèi)開(kāi)拓電商的渠道”這一類。基于如此之少的信息量是沒(méi)辦法展開(kāi)更多思考和討論的。

我們需要做的，就是將之具體展開(kāi)，有一個(gè)初步的方案，比如為了實(shí)現(xiàn)XX功能，我們產(chǎn)品要做哪些具體的改動(dòng)？涉及哪些功能模塊要做調(diào)整？等等。

2. 核算成本。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是我們需要投入多少人/天的工作量？

3. 利用一下“損失厭惡”的心理學(xué)常識(shí)。

比如說(shuō)這個(gè)新定位和原有的方向有沖突，有哪些功能需要砍掉，一些相關(guān)的代碼需要重寫(xiě)，之前給我們畫(huà)的餅，可能有一塊是肯定吃不著了。

4. 最后和領(lǐng)導(dǎo)聊聊投入產(chǎn)出比，也就是我們常說(shuō)的ROI。

在大多數(shù)的情況下，聊到這一步，如果這個(gè)需求真的不靠譜，數(shù)據(jù)的對(duì)比就會(huì)很清晰了，由于全程你為此做了大量的功課，提供的也都是客觀的對(duì)比，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很容易接收你的意見(jiàn)，也并不會(huì)感受到你的反對(duì)意見(jiàn)。

5. 如果反過(guò)來(lái)證明了領(lǐng)導(dǎo)的正確性，不用去證明領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)當(dāng)然是一件更好的事情呀。

從理論上來(lái)講，如果能夠在事前把所有東西想清楚，那么決策成本其實(shí)是并不大的。但殘酷的現(xiàn)實(shí)是時(shí)間不會(huì)等你，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不會(huì)停下來(lái)等你想清楚。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司面臨的現(xiàn)實(shí)是沒(méi)有時(shí)間，先把產(chǎn)品方案和商業(yè)模式想清楚，再投入資源去做的。很多時(shí)候都是看到一個(gè)可能的增長(zhǎng)點(diǎn)，決定馬上進(jìn)場(chǎng)去爭(zhēng)奪領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之激烈不亞于戰(zhàn)場(chǎng)。

但尤其在這種環(huán)境下，作為產(chǎn)品經(jīng)理，更應(yīng)該分清楚“長(zhǎng)期項(xiàng)目”和“創(chuàng)新項(xiàng)目”的區(qū)別。

對(duì)于戰(zhàn)略定位已經(jīng)明確的產(chǎn)品，每一次的改動(dòng)可能都是傷筋動(dòng)骨的。

很多產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者代碼邏輯上的坑，其實(shí)都來(lái)源于“最開(kāi)始做這個(gè)功能的時(shí)候不是這么設(shè)計(jì)的”，搞到最后代碼改無(wú)可改，只能推倒重構(gòu)的情況，只有經(jīng)歷過(guò)的同學(xué)才更能體會(huì)心中的酸楚。

而對(duì)于創(chuàng)新型或者實(shí)驗(yàn)性的產(chǎn)品，我們可以以盡可能精簡(jiǎn)的方式，先做出一個(gè)“MVP”來(lái)。

具體形式可以掛載在原來(lái)的產(chǎn)品上，也可以只做一個(gè)小小的demo，逐步去驗(yàn)證想法正確性，再?zèng)Q定是否需要投入更多資源。而不是看到一個(gè)短期的增長(zhǎng)點(diǎn)，就改變?cè)瓉?lái)的產(chǎn)品定位。

重點(diǎn)，重點(diǎn)要再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，建議大家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出的不合理需求Say “No”，不是為了提倡大家和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干，這是任何一個(gè)正常的職場(chǎng)人都不應(yīng)該干的蠢事。

在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)對(duì)產(chǎn)品的具體運(yùn)行邏輯并沒(méi)有很清楚，他給你提需求時(shí)，可能并沒(méi)有很確定這個(gè)需求的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)難度。

所以當(dāng)你認(rèn)為這個(gè)需求不可執(zhí)行時(shí)，作為產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該從自己專業(yè)的角度把利弊關(guān)系都梳理清楚后，幫助他做出更有利于產(chǎn)品的決策。

最重要的事情，只有一件。

如果你覺(jué)得每個(gè)需求都很重要，你當(dāng)然可以同時(shí)跟進(jìn)多個(gè)需求，以求達(dá)到成本和價(jià)值質(zhì)檢的平衡等。這些想法可能會(huì)讓我們離成功越來(lái)越遠(yuǎn)。

《最重要的事情，只有一件》中告訴我們：盡量縮小目標(biāo)專注于那一件最重要的事，就更容易獲得成功。

在這個(gè)過(guò)程中，我們會(huì)不斷和不合理的需求做斗爭(zhēng)，不是陣地戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)。

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作者：神奇小智，微信公眾號(hào)：神奇小智。

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