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榮耀標識項目復盤：做好項目中的流程管理
流程管理不僅能夠增強項目可控性，還能夠對進度進行及時跟蹤，這對于項目和團隊來說都至關重要。
最近公司在研發一個大數據+人工智能的新產品，我有幸參與整個項目從零到一的過程，因為公司資源不足，所以我作為產品經理，我不僅負責產品經理相關的工作，同時也負責這整個項目的項目管理。
因為是第一次擔任純互聯網項目的項目管理，經驗明顯不足，所以，在中間出現了很多問題，現在這里進行總結，希望對即參與產品研發又對項目進度負責的產品人有幫助。
項目相關背景
- 項目人員組成：前端2人，后端1人、大數據1人、設計1人、產品經理1人，人工智能技術由某學院研究室提供，功能調用由大數據工程師擔任，同時大數據擔任技術架構；運維工作由后臺擔任；項目管理由產品擔任；測試工作也由產品擔任；
- 項目資源：一套正式環境，一套測試環境；大數據服務由某云提供（包含集群和es）；人工智能服務由某學院研究室提供；
?曾經的狀況：
用一個字總結，就是亂。
因為亂導致的項目跟蹤很費勁、前后端及整個生產先需求遺漏，而且團隊的各成員都感覺很忙，但是出工不出活，也就是沒有效果出來；還有一個最嚴重的是，進度嚴重延后，前端有一個小任務延期兩周，目前后端延期2周。
破局過程
有一天晚上，我想第二天想去對外演示某一功能，需要把一個細節功能進行優化，就跟前端說：“這個功能今天晚上必須完成，完成才下班。我記得當時我是帶著情緒說這句話的，所以在晚上回去的路上，那個前端，他是我招進公司的，就跟我來說：“我今天晚上說話的方式不對”。我欣然的接受了他的批評。
晚上到了家里，我就在想，我為什么會有情緒？經過反思：是因為整個項目在失控的狀態，但是我又不能擼起袖子去敲代碼（雖然我之前是做技術的，敲代碼的），心里很煩，所以會說出那樣的話。而且我知道，咱們這個項目肯定是存在問題的，但是我確沒有找出辦法在哪里？
在每天晚上我有一個習慣，就是在睡覺之前，我會抽出至少半個小時來學習，那段時間我在學《寧向東的管理學課》，剛好寧老師講到關于領導力那個章節，在他那天的文章里，就提到了一個工作流的概念，我瞬間大悟。我就仔細的去想，我們這個團隊目前的工作流程。
當前的工作流程是：
這里面有2個問題：
- 前端做完的任務，無人跟蹤，無人驗收，同時，前端完成的任務也不會給產品一個反饋；以至于最后留下一張長達100多項 的清單表；
- 由于環境的差異，前端在調試的的過程中，一個問題修改好了，在本地測沒問題，但是由于沒有放置正式測試環境測試，所以，出現過前端放置正式環境導致之前所有頁面亂碼的情況；
第二天，我就把前端兩個和設計出來開會，對前端工作進行了以下四點優化：
- 把設計這個角色拉入頁面驗收的過程中來。流程調整為：前端頁面做出來后，設計必須保證靜態頁面和設計圖至少要95%像，才能算任務完畢，設計對這個結果負責。
- 產品經理負責對正式環境靜態頁面結果及功能審核，對最終結果負責。
- 前端靜態頁面驗收流程為規范為：前端在測試環境測好，放置服務器上，由設計驗收過后，再由產品簽字，這項任務才算結束。
- 整個過程都必須要有文檔記錄在案。
流程如下：
本次流程優化遵循一個原則：保證每個節點的產出是可跟蹤及可用的。
破局結果
- 對產品：工作量降低，工作效率提高，從之前眉毛胡子一把抓的狀態，變成僅僅有條。
- 對項目管理：凡事有記錄，增加了項目的可控性，對進度的跟蹤更具體。
- 對前端：工作效率得到提升，不會出現四處救火的狀況。
- 目前還存在的問題是：后端及大數據的工作流程管理規范化，正在推進。（這段時間我我在惡補關于后端相關的東西，請教身邊很多后端朋友）。
破局總結
加深了我對“工作流”的理解，一個好的流程，能保證結果更好的產出，讓項目更高效。?
另外本次項目中對“什么是一個好的產品經理”的思考：什么是好的產品經理？
1. 追求極致用戶體驗：不光是畫好原型圖，理解用戶需求就夠了，而是要會運用好公司的所有資源，把一個原本只能做成70分的產品通過你的專業能力，把它的用戶體驗變成130分，實現單點突破，快速的推向市場。
2. 需要懂技術，這里指的懂技術，不是要像前端、后端、大數據工程師去用代碼實現某個功能，而是要具備一個思考模型，黑盒模型；
具體怎么理解，舉個例子，我們這次項目中所用到的NLP技術怎么理解，就是我有一段文本數據，通過你NLP技術這個黑盒，能輸出文本的摘要，能輸出這里面的包含那些名詞、地名，能自動把這段文本進行分類等。
如圖：
?
但還有，一個很重要的，我們要清楚這個技術的極限在哪里，就比如NLP技術目前還不能像人一樣做好總結。
3. 需要會協作，這里的管理就是要會和一群人協作，甚至帶領這一群人，共同達成目標。
本文總結
- 好的流程管理能讓團隊工作更高效。
- 一個產品經理的三項重要能力：對用戶體驗的極致追求、懂技術、會協作。
本文由 @賢鋒_Blue 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
專欄作家
賢鋒_Blue，公眾號：互聯網內容安全，人人都是產品經理專欄作家。一名野蠻成長的數據產品經理（安全方向），多個從 0 到 1 的產品策劃經驗。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
學習了
請問 寧向東的管理學課 是不是在得到的，好像有印象。
是在得到的 ??
666
我們團隊現在也面臨混亂的局面。人員配置：一個IOS開發（主管），一個安卓開發，兩個后臺兼運維（主管的朋友），一個全棧（主管的朋友），一個測試，一個UI，一個產品（鄙人）。但是IOS開發從畢業就在家做外包，幸運的碰到我們老板，被任命為開發主管。但他本人其實不會項目管理，也沒有項目進度安排。產品從需求到現在的開發階段，已經歷時2個月了，這期間還花錢讓他三個外包朋友幫我們做一部分產品，但是外包也沒有按時完成任務，至今產品的主要功能都沒有通。作為產品經理，我很想破掉此局，可是我們又有項目經理，請問我該如何出手呢？
一點點個人之見吧。1.明確你的職責是產品經理，而且你們有項目經理也有項目主管，所以你直接插手整頓等于越權，這點不好辦。2.但是作為產品你也有排期、業務驗收、產品跟蹤匯報等相關職責，你交付產品文檔的時候一定會問開發評估后要一個開發計劃，如果超過期限，開發也需要給出正當原因對不對，沒有正當原因就是開發失職，應該有對應的措施應對（處罰機制）。3.如果開發無故延遲進度，那么和你們的項目經理、主管溝通吧，就算沒有專業的項目管理經驗，做事的基本流程還是要有的吧?？偠灾?，先讓你們的項目經理、主管制定最基本的項目管理流程及項目計劃吧
我們的開發主管就是項目經理，你說的這一系列流程我一提，他就推那是大公司的東西，我問一下進度什么，都不給正面回答，只叫我盡管測試盡管提bug，叫我先不要做v1.1需求，去測試，沒有bug他們都不知道要做什么，有意無意提醒我他在管理開發。 感覺他還是用自己在做外包的那一套方式。
這里有四個問題想跟您確認下：
第一、咱們目前項目排期做了沒有，如果做了？具體是怎么樣？現在延期情況是怎么樣？
第二、咱們目前的工作流程是什么樣子的？ios/安卓/后臺/全棧/測試/產品/ui是如何協同的？
第三、咱們目前對產品進度負責的人是誰？領導層有沒有明確責任人？
第四、團隊內部是否有分派系的現狀？
第一、項目排期算是有的。有幾個時間節點，主體功能貫通、上線、開始測試。之前答應投資人會準時上線，所以在主體功能還沒通的情況下，為了上線而上線。離主體功能貫通延遲有10天。老板不得不放棄原計劃，不推廣了。
第二、還在做v1.0，沒有流程，開發主管就認為什么都不要管，盡管提bug就行，他們慢慢改，bug改完產品就做完了。8個人都在一個辦公室，有事就直接說話。開發主管很抵觸流程，覺得大公司才有流程。
第三、產品進度負責人應該是開發主管。老板不懂互聯網產品開發，有事就找他。
第四、派系還不算有，只是開發主管和我有點過節，不知道哪里得罪他，從我進公司就看不慣我，連其他開發都看出來了。他幾次揚言要揍我，有一次差點真動手，后來只是狠狠踢我的椅子。
我和公司好多員工私下聊過，大家一致認為如今的現狀除了因為是時間緊，主要還是沒有好的團隊領導管理項目，胡亂答應老板可以上線推廣，導致老板自信過度，錢快花完了，卻沒有實現預期的效果。
根據你的信息（雖然里面還有很多未知的因素），我覺得你可以做以下三件事情：
1. 跟boss講清楚你的擔憂，及問題嚴重性，并推動明確誰對項目的進度負責，并讓團隊成員知曉；如果明確了是ios主管，那就好辦了，如果老板明確你對項目負責，這個概率有點小，但是真這樣做了，你必須得的明確授權。
2. 你要想辦法解決你和主管的矛盾，最起碼要能做到是在工作上不跟你過不去；如果不解決的話，你們后面還會有沖突，在這個過程中你很容易被架空。而且他作為開發，在參與技術開發的同時，他是很難建立全局觀的。
3. 你需要梳理流程、參與流程、控制結果；
如何梳理：
首先大流程應該是pm—ui—dev—test—pm—golive吧？
其次開發與測試流程應該為先跑通整理的功能，然后再測試；
用到小模塊上應該也是先保證功能跑通，然后再測試。
Debug流程應該是測試提出bug清單，然后再由dev修改，dev改完后，test通過后，然后再由產品進行模塊驗收。
如何參與：
作為產品經理你應該對頁面的功能和效果負責，最后環節的產品功能和效果一定要由你驗收，當你每個模塊驗收通過后，整個產品才可以golive（如果主管室進度負責人，你參與環節了，你可以影響進度，如果你是進度負責人，那也好辦了，你就有權力去推行這個事情），而且也可以保證你們產品的輸出品質。
控制結果：因為你參與了流程，每個流程節點產出的小結果是可用的，然后各個小結果組合起來是沒問題的。關于目標控制，我 下周會專門出一篇文章出來，有時間可以關注下。 ??
非常感謝你的建議 ??
我自己有些地方做的不夠好，身為產品經理，我和老板溝通也比較少，以后還是要和老板多溝通溝通。 和主管的矛盾，我現在還不知道怎么解決，因為我還不知道什么 原因導致他針對我，我猜想是和收入及經濟情況有關，他幾次說話酸溜溜的。好在，和其他團隊成員工作溝通都沒有問題也沒有分歧，大家都比較尊重我。
流程我非常熟，就是現在推進流程比較困難。創業公司的特殊性。
我很期待你的后續文章?。。?！
我認為，針對你這個情況想要破局只能從產品思路和溝通管理上面改變：第一，我們能看出來，外包人員實際上是一直在幫你們在開發，他雖然不懂項目管理，但是項目管理涉及到開發無非是進度管理，其余的代碼質量他們開發自己管控。 這種小作坊式的項目建議溝通采用最直接的面談，團隊建設絕對不能忽略。 第二，從產品角度，要將項目徹底簡化為最小可工作模型，功能模塊要劃分的非常細致，如果你們有項目經理，那就直接溝通項目經理，和團隊站在同一戰壕，將被動化為主動。 刪需求，刪需求，刪需求。 UI要自己確認。 需求要簡單直接，模塊化的驗收和組裝。
模塊化驗收，我也有打算下個版本這么做。 可能是我溝通還存在問題，這個項目經理，幾次溝通都是不歡而散。 項目經理認為他是老大，管我們所有人。我們原來公司的經驗流程什么的在他眼里都不適合現在的小公司。 可是我們現在5個開發1個測試1個UI1個產品，也不算小團隊了。 大公司分配任務也就這樣的配置，有的可能人員配置還沒這么多。
進度的把控很重要，特別是驗收標準要提前定好，有一個明確的目標，讓每個人能自管理，該發火的時候就要表達出來。
感謝分享，很有幫助
有計劃，有輸入，有輸出