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東東推薦：做產(chǎn)品如果可以每一段時間做一個階段性的總結(jié)，可以對反思提高自己，從中找到自己有待提高的地方，看看本文作者是怎樣做產(chǎn)品的階段性總結(jié)的

在當(dāng)前公司主要做了三件事：

基于公司的現(xiàn)狀和產(chǎn)品的現(xiàn)狀，現(xiàn)階段，將產(chǎn)品團隊定義為產(chǎn)品設(shè)計組，每個人負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品，從產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品運營，這是一個理想狀態(tài)，當(dāng)前的重心主要是產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品設(shè)計，隨著用戶的不斷累積，產(chǎn)品運營就要提上日程，當(dāng)然在產(chǎn)品策劃階段也是考慮到產(chǎn)品運營方面的事宜，但是很粗的，不會很細(xì)。

做產(chǎn)品的核心任務(wù)就是從用戶需求出發(fā)的產(chǎn)品設(shè)計，并確保UI和開發(fā)按照需求設(shè)計如期實現(xiàn)產(chǎn)品。

產(chǎn)品團隊解決了三個問題：產(chǎn)品從哪里來、產(chǎn)品怎么做出來、產(chǎn)品要走向哪里。

2、規(guī)范產(chǎn)品設(shè)計流程

這里面有個插曲：當(dāng)我接手該部門的某個產(chǎn)品時，竟然找不到產(chǎn)品需求文檔，只有零散的原型和用戶手冊，更要命的是，該部門和開發(fā)部們在財務(wù)上是獨立核算的，直白來講就是，我部門設(shè)計出來的產(chǎn)品要讓開發(fā)部門進行開發(fā)，是需要付錢給開發(fā)部門的。當(dāng)我面對這樣一種情況時，我就很揪心。不再是我熟悉的扁平結(jié)構(gòu)，而是部門間利益糾葛的復(fù)雜關(guān)系。具體到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的設(shè)計流程，在我進來時幾乎是一張白紙，在公司內(nèi)部接觸到都是傳統(tǒng)軟件開發(fā)模式。

看似一個通用的流程，在我實際推行的過程中，遇到了各種限制和阻礙，為了梳理和走通這個流程，我拿一個產(chǎn)品整整走了大半年時間。在這期間，曾出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對我們所做事情的不理解：“你產(chǎn)品設(shè)計主要是做什么的？！”、“你設(shè)計完，就沒事了吧！”，整個公司基本沒有評審、跟進、并行的概念。

關(guān)于評審：基本上每個環(huán)節(jié)都是需要評審的，出市場需求文檔時，需要評審；產(chǎn)品原型設(shè)計和需求文檔，需要評審；出UI時，需要評審；前端基本完工時，需要評審；產(chǎn)品測試完，需要驗收，評審貫穿整個產(chǎn)品設(shè)計流程，是為了確保走的每一步都是相關(guān)方認(rèn)同的。評審的節(jié)奏：產(chǎn)品內(nèi)部過一次，相關(guān)方過一次，領(lǐng)導(dǎo)過一次；評審環(huán)節(jié)對PM的要求：開放的心態(tài)，巧妙的說服，合理的采納；切記：評審不是為了讓參與方為你的產(chǎn)品設(shè)計找茬?。?！如果在評審環(huán)節(jié)，PM被噴的抬不起頭來，說明你的產(chǎn)品設(shè)計不完整、不嚴(yán)謹(jǐn)、不周全甚至反人類。

關(guān)于跟進：PM將產(chǎn)品原型和PRD交付給UI和開發(fā)之后，事情并沒有結(jié)束，相反，產(chǎn)品的落地才剛剛開始，你要跟進UI設(shè)計的成果和進度，你要跟進前端開發(fā)的結(jié)果和進度，你要跟進整個開發(fā)的計劃和進度，還要跟進測試的結(jié)果和進度。跟進的要點：時間（節(jié)點）、范圍、質(zhì)量。跟進的目的是為了確保每一個環(huán)節(jié)都是按照需求設(shè)計如期進行的。

關(guān)于并行：PM需求設(shè)計的并行，在跟進開發(fā)的過程中，開始下一個需求設(shè)計；UI設(shè)計的并行：先給到整個UI和核心界面的切片，隨著前端開發(fā)陸續(xù)提供后續(xù)切片；開發(fā)和測試的并行：當(dāng)開發(fā)告一段落時，比如產(chǎn)品正處在測試階段，在這個開發(fā)空檔，是可以去評審新的需求設(shè)計。并行的目的是為了效率最大化。

3、引導(dǎo)小伙伴們獨立負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品

簡單講，就是在我拿一個產(chǎn)品走通整個流程后，引導(dǎo)小伙伴走順這個流程；其次是，一個產(chǎn)品不僅僅是一個產(chǎn)品網(wǎng)站或者一個APP，一個產(chǎn)品體系做下來，往往包括了好幾塊的設(shè)計：比如產(chǎn)品本身、APP、微信服務(wù)號（微網(wǎng)頁）、官方網(wǎng)站、運營后臺，這是個聯(lián)動的設(shè)計，一開始就要考慮到所有客戶端，我的要求是，你是這個產(chǎn)品的PM，就要一路負(fù)責(zé)到底。

在這個過程中，有三點反思：

1、流程優(yōu)化

一個需求設(shè)計從評審到定稿為什么走了整整兩個月，期間反反復(fù)復(fù)進行了6次修改，最讓人崩潰的是，最后定稿的那個版本基本上又回到了第一版的設(shè)計。這里面暴露了三個問題：一是需求不明確，沒有做好需求規(guī)劃；二是自己的設(shè)計沒想透徹，容易被左右；三是對于領(lǐng)導(dǎo)的變化無常，不要盲從，要有定策和技巧。

為什么一個月的開發(fā)量，三個月還沒開發(fā)完？這里面又有三個問題：一是對開發(fā)計劃的波動掌控不及時，跟進不到位；二是由于前期需求設(shè)計的問題，造成了需求變更或補缺，三是整個項目進度失控了，并且沒有及時作出應(yīng)對措施。

因此，就需要不斷地優(yōu)化各個環(huán)節(jié)間接力的流程，規(guī)范需求變更流程，提前預(yù)備好PlanB；通過各方溝通，不斷簡化部門之間的對接流程（這個產(chǎn)品部、開發(fā)部、市場部三者財務(wù)獨立核算，各自有各自的業(yè)務(wù)，職能崗各種重復(fù)，在其他互聯(lián)網(wǎng)公司往往是很少存在的），將行政上的流程對產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程的影響降到最低，簡單講，就是在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，扁平化產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程，最大化各環(huán)節(jié)或部門間的協(xié)同和并行的效率。

2、業(yè)務(wù)形態(tài)

我們經(jīng)常聽到這樣的聲音：一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，前期就想著發(fā)展用戶量，其它的等用戶量起來了自然就有了，我要說的是，能夠這樣搞的都是巨頭或者有資金實力的特權(quán)，普通公司這么玩是玩不起的，風(fēng)險特別大。曾經(jīng)歷過一家公司，融資幾千萬，不到半年就玩破產(chǎn)了。所在公司也一直要求我們做產(chǎn)品的在設(shè)計之初，就要想好怎么做運營和怎么賺錢，后來，我就一直在思考這個問題，根子都出在了這個產(chǎn)品有沒有清晰的業(yè)務(wù)形態(tài)，簡單講，就是你設(shè)計了一個什么產(chǎn)品，解決了用戶什么問題，并且能夠從服務(wù)的用戶中找到可行的收入模式。

在做市場調(diào)研階段和立項設(shè)計之前，就要想清楚你要做的這個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)形態(tài)，這個是生存的基本條件。

3、產(chǎn)品迭代

關(guān)于產(chǎn)品迭代的反思，是基于公司其他部門做產(chǎn)品的現(xiàn)狀和預(yù)期，先放出這幾個關(guān)鍵詞：單點突破、允許試錯、小步快跑。相信大家都很熟悉，可是我所在的公司可不是這么想的，領(lǐng)導(dǎo)層往往想的是如何構(gòu)建一個大的平臺、大的生態(tài)系統(tǒng)，但是各部門經(jīng)理也這么實操，我就覺得會出問題的。一個血淋淋的案例，非常的典型：一個教育信息化的產(chǎn)品，設(shè)計的非常巨大，投入了60W，前前后后足足花了兩年才上線，投入市場不到一個月，就基本上宣告失敗了，但是不甘心啊，再投入龐大的市場資源，在我的預(yù)期里，推的越快，死的越快。我們可以打個比方：我們設(shè)計產(chǎn)品就像設(shè)計了一個樓盤一個戶型，我不需要設(shè)計成精裝房，我就設(shè)計一個毛坯房，在裝修階段和用戶一起實現(xiàn)其想要的房子。這里面，就可以延伸2個做產(chǎn)品經(jīng)常提到的概念：用戶參與，最小可行性產(chǎn)品。

就寫到這里吧。歡迎拍磚。

本文作者：trulie；來源：簡書