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在1月12日-13日由人人都是產品經理攜手騰訊大講堂舉辦的運營增長大會·上海站上，變現貓創始人兼CEO陳高維，分享了：《如何成為CEO信任的產品經理》。

以下內容根據演講整理：

大家好，我是變現貓的CEO陳高維。今天我要分享的是《如何成為CEO信任的產品經理》，主要分為以下四個部分：

• PM贏得CEO信任的重要性
• PM的產品思維框架
• CEO的產品思維框架
• 從PM到miniCEO

我們常說：產品經理就是miniCEO，但并非所有的產品經理都能達到這種水平。倒不是因為他們的專業度不高，而是其工作方式不對。

我本人正好有過這兩個角色的工作經歷：既有子上市公司完整的產品經理、產品總監、產品VP的成長路徑，也作為公司的創始人，招過不少的產品經理，培養、調整過很多產品經理。因此，對于這兩個角色的工作方式與配合上，我有一些個人的心得。

于我而言，此二者最主要的區別在產品思維框架上，產品經理的思維框架大家都比較熟悉，因此稍后我會重點講講CEO的產品思維框架。

我們公司有一個新員工培訓，我一般都會去講一節課，介紹公司創業歷程、使命愿景價值觀。其中我會強調一點：你必須在這個公司通過你的專業能力和結果去贏得你領導的信任。這個信任很重要，感受不到這個信任，你就會以一種很差的狀態在工作。

我們經常聊公司的組織建設，看得見的東西不重要，看不見的東西才是最重要的。信任便屬于后者。沒有天然的信任，要靠自己建立。

一、PM贏得CEO信任的重要性

具體而言，贏得信任有什么用？

你只有贏得了信任，你才有足夠的信息。一些重要的規劃、不確定的信息，領導不會也不敢分享給不靠譜的人。對于產品經理來說，缺乏足夠的信息便做不好產品，你的許多困惑、想法、問題，也沒法跟領導、CEO探討。

得到信任你才能得到足夠的授權與資源。沒有信任時，很多人會找你Check，為什么做這個？為什么那么做？但一旦得到信任，那就是CEO一句話的事情——你可以節省大量的精力去做事情，避免很多內耗。

信任是有味道的，這種味道整個團隊都聞得到，因此會產生許多正面影響。CEO的信任意味著強大的影響力，憑此去協調技術、運營等各個部門，都會更容易。相反，當你并未獲得充分信任，你要付出很多精力去說服別人。

專業當然也很重要，專業是信任的基礎。但是很多產品經理把大量精力放在專業、技術上，卻忽略了信任的重要性。

我認為CEO對PM的信任主要來自這三個方面：

首先是你的專業能力。沒有專業能力沒有談信任的必要。今天分享的重點不是跟大家探討產品經理的專業能力如何打造，在這里不展開。

其次是你的價值觀。每個公司都有自己的價值觀，每個公司在不同階段對其產品經理的要求也不同。早期的創業公司，可能希望其產品經理有創業精神，能犧牲、奉獻，有感染力和戰斗力。因此可能你專業能力很強，但你的性格不一定適合這個階段。

不同公司有不同的企業文化，企業文化就是公司的基因，產品經理一定要去學習。如果你和企業文化格格不入，那你很難贏得信任。

第三個也是我要著重講的一個方面：你能否和你的領導同頻互動？我們平日聊天時所謂的“get不到我的點”，其本質就是因為沒有同頻。

不能同頻會產生很多問題。結合我這兩個角色的職業生涯來看，這些問題很常見，這兩種心理我也都有過。那么如何解決問題呢？我認為不能同頻的關鍵在于雙方的產品思維框架存在差異。

二、PM的產品思維框架

我們先來看看產品經理的產品思維框架。

產品經理工作時，經常遇到“命題作文”。CEO或者公司說我要做一個產品，你來負責。

那么問題來了：此時的產品經理并不知道這個“命題作文”的緣由，為什么做這個產品。多數情況下，產品經理并沒有意識去問，并不了解其中的立項的心路歷程，這會導致“讀題不準”。

這正是CEO的問題。無論是CEO或產品總監，你向下面的人交待一個產品任務時，你要把很多、甚至所有的信息同步給他。如果你只提供片面的信息，那他很難做好。這是一個雙向的問題，出題者和做題者一定要溝通到位。

比較成熟的產品經理會有自己的思維框架，接到命題之后開始做準備工作。把一個命題做成一個可執行的產品、讓技術明白的需求文檔，需要一步一步拆解。

通常產品經理會先想這個產品的使用場景；思考完場景后，明白了大概要做這么一個東西，解決這么一個問題；然后要想怎么賺錢、想商業模式。

這些問題一定要想明白，不想明白沒法去做。比如，是廣告變現，還是收會員費？抑或是這個業務是“公業務”，用來吸引流量但不賺錢，是我的根基，未來我會在這個“公業務”的基礎上搭個“母業務”，母業務則是賺錢的。

產品經理還要想這個產品里的角色，把角色定義清楚。定義完角色后，要做角色的訪談，了解各種問題。

準備工作差不多了，開始干活。先畫產品流程，這里面有不同場景的各種流程，然后check；要開始做功能，基于這些流程到底有哪些功能，這些功能如何分配給這些角色；做完功能規劃后產品經理要思考用戶體驗。

在這個過程中，產品經理切忌不要悶頭自己想，要多去看看別人怎么做，多玩些軟件，把各個類型的頭部應用研究透徹，學習別人的優點，要懂得借“輪子”少造“輪子”。造輪子往往是低效而失敗的。

接下來，開始考慮產品的關鍵——獲客、留存、變現。CEO準備為這個產品花多少錢？是要硬推還是希望能裂變？通過什么方式去留存？變現方式是什么？等等。

以上就是我認為的、大多數產品經理的思維框架。這樣的好處是什么？能把一個產品做得可用、好用，但是會讓其局限于微觀，因為“命題作文”的要求就是實現它，所以產品經理要想很多細節。

同時，這會導致一個問題：關注的細節一旦多了，宏觀層面便考慮得少了。所以很多產品做著做著就功能化了，只是把一個功能給實現，產品沒有靈魂。這種產品花了大量資源，最后用戶不買賬，或者市場不買賬，無法給公司帶來價值。因為你把自己局限于細節，對用戶、市場、趨勢的感知變弱了。

你被局限在“命題作文”的范圍里發揮作用。許多范圍外的選項你都不會選。因為你并不知道CEO為什么把你框在這里，能不能到外面去做。假設這CEO是做產品出身，他已經把宏觀層面考慮清楚了，你只是配合他去做執行，這沒問題。

但是如果不是這樣，那問題就大了：你以為CEO想得很明白，你只需要在這個范圍里去發揮就行了；實際上CEO也沒想清楚。有可能努力了好久，最后方向錯了。

三、CEO的產品思維框架

我們再來看看CEO的產品思維框架。創業者和產品經理的思維框架不太一樣，產品經理更多考慮的是“用”的層面， CEO考慮的則是我要做一個有價值的東西，有未來的東西。

1.?產品立項

CEO會這么想：產品要立項，一定是他深思熟慮的結果。源起通常有這三種可能：

1. CEO或者公司基于之前的經驗，發現了一個趨勢、機會；
2. 基于公司的戰略需求，服務于公司戰略，我可能也要做一個什么產品；
3. 基于CEO、公司的資源推導出來的，我可以做而別人不能做的事情。因為我有很多資源，而別人沒有，推導而出。

以上是三種比較有代表性的立項來源。

接下來CEO考慮的是要解決什么問題。這個需要是否真實存在的，還是只是在自嗨？CEO可能會做一些調研。但是我的風格和想法是：調研很浪費時間，也不一定能提供很準確的信息，所以我就不做調研。

我會采用MVP（最簡化可實行產品）的方式，用最小的成本，最可行的方式，去測試用戶的需求和產品的可行性。用戶如果不要，我再改一下，改個兩三次還不要那就放棄。我認為這種方式更直接有效。因為我不能完全信任我的調研方法、調研結果，如果我想要一個非常好的調研方法，我的團隊可能也沒有這個能力，時間也不允許。

接下來CEO可能會考慮市場空間。這個事情的天花板在哪里？能做多大？能不能達到我立項的初心？還要了解競爭態勢，這個市場是藍海還是紅海？藍海要怎么干，紅海又要怎么干？CEO要清楚自身優勢，不是什么都能做。

還有就是預算和期望，我準備投入多少錢、人力、資源，我期望達到什么成果，都要想明白。

以及，CEO還會考慮這件事的終止條件——這是CEO不會透露給你的信息。CEO還會對你保留哪些信息？比如他判斷這件事的猶豫過程；比如當這個項目的市場、空間有限時，他心里很清楚，但不會給你講太直白，因為這會打擊你的積極性。

創業者需要保持激情澎湃的狀態，好讓兄弟們安心跟著他干。所以有時候他需要包裝這件事，把70分講成99分，才能吸引人才，才能在這個過程中去驗證可能和狀態。所有這些保留的信息，產品經理可能都不知道。

2.?賦予靈魂

CEO需要考慮如何賦予產品靈魂？什么是產品靈魂？

• 首先，要深度洞悉某類用戶的某種普適性潛在需求。因為你不可能滿足所有的需求，所以定位要盡可能清晰，切忌大而泛；
• 其次，以一種更好的方式、體驗來滿足用戶需求?！案谩笔顷P鍵詞，你必須創新、差異化；
• 最后，這種滿足由于某種原因很難被模仿、替代與超越，這就是你的門檻，是你在立項時就要思考的事情。門檻可以是你的規模優勢，你跑得比別人快，別人追趕難度過大；可能是某種技術，你掌握了而別人沒有；可能是社交關系，你把社交關系粘在這兒了，遷移成本太大。

以上這些問題如果CEO沒有想清楚，這個產品很可能做著做著就猝死。

所以CEO其實挺難的，畢竟要找個機會太不容易。很多公司有錢、有人，就是找不到第二條增長曲線，有時候需要一點運氣。所以我覺得能做出優秀產品的CEO或者產品經理，都具備一定的藝術天分，我稱之為靈感。

3.?產品戰略

什么是戰略？簡而言之就是做什么和不做什么，既有公司的戰略也有產品的戰略。

如何定戰略？首先要清晰產品的定位，有了定位才能給它使命。這個時候我們才明晰該干什么不該干什么，我該不該收費？我應該向誰收費？我該不該上廣告？……慢慢就有思路了。然后依此去定你的發展規劃。

4.?組織保障

CEO還要思考，要達成這個目標，需要什么樣的人才。如果你是產品總監，你需要跟你的CEO去check。這個東西到底要做多大，我們需要什么樣能力的人，這里面涉及到的成本差異會很大。否則招不對人。

5.?資本計劃

最后一個CEO經常想而產品經理不太會想的問題：資本。有的公司有錢，會有自己的投資預算計劃。有些有盈利預期，有些是戰略性投資短期沒有盈利預期。如果CEO沒有清晰的投資計劃，很難去把握自己的產品節奏和戰略。

6.?產品過程管理

成本管理、效率管理、收益管理，這三個是CEO在產品管理過程中比較注重的三點。這體現在所有他跟你們開的這么多會里。

什么是成本管理？舉個例子，比如CEO說，產品經理效率太慢了，技術需求輸入有空檔，產品經理的工作要有提前量，你的節奏跟不上。其實這背后他關注的本質問題是：成本效率沒控好。所以如果你沒get到CEO的意思，你會覺得你最近已經很忙了，各種加班加點，你的工作很多，要協調很多事情。

但這是沒意義的，因為CEO跟你討論的不是一個話題。他討論的是成本效率的問題，你討論的是你工作飽和的問題。所以你應該要說，的確現在產品跟技術配比不是很合理，能不能給我增加一個產品，我就能把技術給你run起來。

CEO可能會很接受你的建議，從而解決了問題。所以你跟他抱怨太多沒用，你要明白他在表達什么。

在運營成本上，其實CEO幫大部分運營提的需求的背后，本意是希望提高運營人員的工作效率，控制成本。所以你應該說，CEO我這個事情更重要。為什么更重要？因為這個事情能比那個事情節約更多的成本，所以我決定下個版本優先做這個事情。CEO一聽，嗯很聰明，你在替公司著想，是值得我信任的產品經理。

差不多是這種感覺，有時候幾句話的事情，但是大家表達的意思不在一個頻道上面，會很不愉快。

獲客成本同理，這個問題是產品經理最應該考慮的，因為整個公司里，獲客是最大的成本。所以你要去想很多方法讓CEO覺得你靠譜，你真的具備成本的意識。很多產品經理沒有，東西做完了就找CEO：CEO你開始推吧，CEO你預算多少之類的。CEO心里苦，不知道怎么表達?？赡芎貌蝗菀兹诹藘砂偃f，你說我去廣點通推能燒個幾天嗎？這個話題CEO不想跟你聊。你倆不在一個頻道上，你很難贏得他的信任。

其次是效率管理。成本和效率其實是關聯的，除了內部的運營效率外，還有轉化效率，這是增長黑客里最核心關注的話題。

最后是收益管理，不同公司在不同階段對商業化的考慮是不一樣的。比如為了搶占市場，可以戰略性虧損。

CEO有他的商業化計劃和節奏，但他想的不一定都對。作為一個專業的產品經理，要思考問題的本質。如果CEO說最近我們沒有精力做商業化，先緩一緩。這個時候你要意識到，對于創業公司，賺錢、活下去是最重要的。如果你有不同的觀點，要提供給他。

比如說有一家公司叫變現貓，有很豐富的變現解決方案，有廣告、小說、知識付費、趣味游戲可以幫你賺錢，你不用花精力。都是HTML5插件提供給你，你不用運營人員、不用開發投入，每天有個幾千、幾萬收入，不是挺好的嗎？

CEO聽了之后其實會很開心，他會覺得你是站在公司角度著想，你有創業思維，而不僅僅在自己的職業角度去思考。你和他站在一個角度、頻道去思考問題，會更容易打動、改變他的想法。

四、從PM到miniCEO

如何從PM轉變到miniCEO？專業性的問題今天我們不探討，今天我們探討的是工作方式的問題。聽完我之前講的，大家會明白產品經理和CEO的思維方式還是有很大的差別的。

那么我們先要解決不同頻的問題——理解才能合作。

CEO要理解產品經理，因為產品經理要先把這個事情落地，他只能想很細節的問題。你對他有太高要求，讓他想戰略，這是不合理的期望。但如果你有這個預期，你也要告訴他，明確地表達這個期望，避免無謂的失望。

同時，產品經理也要和CEO換位思考。因為CEO壓力很大，特別是資本寒冬，手底下這么多人等著發工資，所以有時候他的表達不夠細膩，沒有考慮別人的感受，你要理解。人長期在這種高壓的狀態下，他會變得比較“硬”，比較直，講話比較不難聽。產品經理要去理解他、體諒他，其實他挺孤獨的，因為團隊內部懂他的太少。有了這些理解，你們才能更好地合作。

明白了背后的邏輯后，產品經理需要做這幾件事情。

首先，你要主動去獲取信息，因為CEO很忙，當你沒get到時，你要追問，創造各種正式的非正式的場景，去獲取你該獲取的信息。如果你沒有這些信息，你是不可能把產品做好的。CEO一定會跟你分享，

其次，當你發現CEO對于產品的戰略不清晰、不堅定時，要主動找CEO探討，了解他的邏輯和底層思考，互相交流、探討、共創，不然容易產生對抗、消極情緒。

再者，要主動反饋問題，因為CEO要管很多事，產品只是其中之一。你要主動反饋問題，知道CEO最關心什么。比如戰略、靈魂、成本、效率、變現問題。CEO一定非常歡迎。

最后是主動要求授權。不要等著CEO給你授權，覺得CEO好像不信任你，你要主動，你要想干成事業你必須要有授權。打仗手上沒兵、沒有炮彈怎么行。但前提是，你要把前面的說的這些工作做好，不要一上來就要求這個要求那個，這會讓CEO覺得不靠譜。

所以，很多事情是水到渠成的。你具備了專業度，執行層面的事做到位，基礎的東西做好，然后再獲取信息，和他探討戰略，探討公司的未來發展，再去向他反饋他最關心的問題，這個時候你再找他要授權，他會不給你嗎？

他會很開心，覺得你有擔當，因為權力背后就是責任。

最后，送給廣大的產品經理一句話：你要站在CEO的視角，全局思考產品，關注成本、效率、收益，不斷優化方案，打造有靈魂的產品。

如果你是這么一個狀態去戰斗的話，那CEO不信任你還能信任誰呢？

謝謝大家，希望在座的各位都能有一個好的發展前程！

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