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榮耀標識產品管理三角模型
增哥導讀：在絕大部分軟件公司中，產品管理都是必要的。然而令人驚訝的是，一直到今天對于“產品管理”這一概念仍然沒有精確的術語定義。不同公司的“產品經理”工作內容有很大的差異，這些人在不同的公司架構、不同風格的團隊中做不同類型的產品。
在外界看來，這些產品管理崗位的不一致是如此的明顯，以至于在提到產品經理這個頭銜時，更像是對外界的一種誤導。在嘗試找出能夠統一描述所有產品管理工作的語句時，人們最終只能用一些特別抽象的語句。這些語句太過于抽象，很難起到解釋說明的作用。比如說，“在跨功能團隊間’填補空白’或者’像膠水一樣行動’”這樣的精確但是晦澀難懂的描述。
產品經理這一職位定位的模糊不清事實上揭示了這個職位的本質。在同一家公司內，一個產品經理的職責可能會在極短的時間內發生巨大變化。從根本上講，產品經理就是工作在一個快速變化的環境中。技術在不斷變化、團隊在不斷的變化、社會環境在不斷變化、新的商業機會不期而至。能夠認識到這些變化對于他們的產品和自己的角色來說意味著什么，是產品經理的特殊技能。從這個角度看，產品經理不得不定期重書寫他們的職位說明。
但是當產品周圍的世界在不斷變化的時候，決定和實現這個產品茁壯成長所需要的獨特的技能是什么? 在所有事物中，產品經理們精通于將非常宏觀的想法（如改變世界的愿景）和非常微觀的事物（如一個按鍵的功能需求）之間搭建橋梁。諷刺的是，產品管理本身的行為準則正在錯過這個橋梁。我們在聯系產品管理的高目標任務和每天的現實執行時，缺乏一個清晰的框架。我研究出一個產品管理三角圖形化模型來作為這個橋梁，同時為產品管理話題的深入研究提供一個基礎。
產品網絡
要討論這個問題，我首先需要描述一個產品經理工作的環境。下圖中的產品網絡（圖1）描繪出我認為的一個軟件產品的基本元素。一個產品以及創造或者使用這個產品的人的很多方面是變動的，但是下面這些元素必須是不變的。
產品網絡的核心是產品本身。軟件公司中的產品在字面上看是由代碼組成的，這些代碼是部署到可訪問的環境中的。所有的產品都與三個事物有關：研發人員、用戶以及商業組織。 研發人員或者說工程師是寫和部署代碼的人。軟件公司中經常有為這個產品工作但是不編程的人，但是只有更新代碼的人是團隊中必須的。研發人員能夠擔負起所有公司的責任，盡管效率有時可能不是很高。 用戶或者縮小范圍說“客戶”是使用或可能使用產品的人。從某種程度上來說，所有產品創造出來的目標就是被人使用。 商業組織是為產品提供資金同時希望從產品獲利（比如說獲取利潤）的實體。無論這個組織是盈利性組織還是非盈利性組織，這個組織都能夠提供有限數量的資金。 一個產品很有可能處于一個只有上述元素構成的網絡中。如果存在研發人員、財務保障以及構建用戶群的夢想，一個公司就可以建立了。但是這樣會留下一些空白?！翱瞻住庇魇井a品網絡中缺失的一些連接。這些缺失的角色一旦被填充，將能夠形成一個更好發揮功能的產品網絡，也因此能夠開發出一個更加成功的產品。具體來說，在產品網絡圖中有A、B、C三個空白區域如上圖2所示。 空白區域A 區域A指的是存在于研發人員、產品和用戶之間的空白區域。研發人員和用戶對于一個產品擁有不同的心智模型。一方面，研發人員能夠使用他們開發的產品，但是他們的腦子里充滿著這個產品如何實現的知識。因此，當考慮到潛在的改進時，勤勞又有天分的工程師們對于低效率的解決方案有一種天生的偏見，同時不會為代碼庫增加不合理的復雜性。另一方面，用戶只是通過在屏幕上同產品互動的方式來了解產品。他們也許能夠通過有根據的猜測猜出產品內部的運作方式，但是他們不能確切的知道而且經常是不在乎。因為產品讓人喜悅或者解決了用戶的問題，所以用戶想要使用產品。用戶不會考慮開發這個產品要付出多少代價或者代碼的藝術性。 盡管存在這樣的工程師：他們能高效的按照用戶的眼光觀察產品，然后填充空白區域A。不過由于不斷增長的業務量，就要求存在一個專門縮小用戶和研發人員之間差距的大腦。設計師這個崗位是最明顯的例子。設計人員負責了解用戶的心智模型，同時根據用戶的心智模型設計出用戶界面讓研發人員去實現。還有很多其他專門的崗位能夠填充這個空白：網絡分析師、市場人員、編輯、用研分析師、信息架構師、技術支持人員、社區管理人員以及質量保證人員等等。這些職位中，有些是專注于創建研發團隊對于用戶的理解，另外一些專注于促進研發人員同現有用戶的溝通，并吸引更多的潛在用戶。 空白區域B 區域B指的是存在于用戶、產品和商業組織之間的空白區域。在這里，人們發現產品有可能為商業組織帶來利潤或者其他利益。這個區域的復雜性很大部分取決于 1、產品的用戶是直接為產品付費 ；或者 2、吸引用戶流量并賣給廣告商。 第一種情況指的是電子商務或基于付費的產品。在這種情況下，空白區域B的職責是有效率的利用公司資金吸引潛在用戶，吸引用戶的方式比如說通過傳統廣告、搜索引擎市場或者銷售；然后從每一個用戶那里獲取盡可能多的收入，引導產品向最有利可圖的市場擴張。 第二種情況指的是社交網站和媒體公司。這個情況是復雜的，因為你不得不將產品網絡中的“用戶”節點分成兩個分支：一個是產品名義上的用戶，比如說在Facebook上發帖的人或者讀紐約時報的人，另一個是通過付費來接觸這些用戶的廣告商。在這種情況下，空白區域B中玩家的職責是通過影響產品設計來獲得關于用戶喜好、人數統計、行為和興趣的信息，從而最大化廣告商的利益。他們也必須將產品推銷給潛在的廣告商而且設計價格模型來最大化利潤。 可能還存在第三種情況，第三種情況指的是風投注資的初創公司。他們試圖先獲得一定的用戶量然后再盈利。在這種情況下，人們仍然需要填充空白區域B?？瞻讌^域B中玩家的職責包括讓投資者保持開心同時讓一些數據保持增長，這些數據包括獨立用戶數、用戶訪問數等能夠讓世界知道這個產品未來一定會盈利的指標。 空白區域C 區域C知指的是商業組織、產品和研發人員之間的空白區域。公司根據這個區域決定資金投放和開發計劃的重點。從一個更高的層面來看，這需要企業愿景的規劃和溝通，企業愿景能夠為公司的項目指引前進的方向，有時公司中的CEO會負責這個事情。從一個相對較低的層面上看，這需要對具體工程功能點、雜事以及bug修復等事物的優先級排序，有時公司中的項目經理會做這個事情。還包括為了滿足開發的需要，圍繞外包還是自己開發這樣有難度的問題的回答。區域C是公司將概念轉化為實際執行的地方。 我在文章中列出圖三，給大家提供符合每個空白區域角色的例子作為參考。圖三絕對不是一個全面的列表，他的作用是快速向大家傳達關于每個區域的一切都有什么。 我們曾經討論過在產品網絡中區域A、B、C是如何表示基礎元素之間的空白空間的。隨著公司的不斷成熟，這些區域這些區域充滿了把這些元素連接到一起的紐帶。公司可能招聘設計師去連接用戶和研發人員的紐帶或者招聘一個商業拓展部的領導來連接用戶和商業組織。 由于角色的不斷增加，產品網絡中的元素被拉到不同的方向。圖4中，不同的、有時矛盾的輸入聚合于每一個產品網絡元素周圍，形成區域AB、BC、和AC。我把這些區域都叫做“綜合區域”。 綜合區域AB 在綜合區域AB，為了保證用戶體驗的一致性，必須同時考慮空白區域A和空白區域B對產品的要求。專注于為用戶創造有價值產品的人必須理解商業的需要。同時，負責讓產品盈利的人必須了解產品的用戶體驗要素。我上面解釋的白色區域B的復雜性是由于以下兩個case： 1、產品的用戶直接為產品付費； 2、吸引用戶流量并將其賣給廣告商。 這兩個case對于綜合區域AB中存在的矛盾沖突有巨大的影響。因為讓用戶更喜歡這個產品的元素常常也會為公司帶來共多的利潤，所以Case1中的沖突相對較少。通過有意義的改善產品，更多的人將會知道這個產品并為這個產品付費。然而，創造一個產品對于用戶和廣告商都有價值，這是Case2中永遠存在的一個沖突。廣告會損害產品的用戶體驗，同廣告商的合作也會侵蝕用戶對產品的信任。另一方面，提升用戶體驗有時會減少廣告曝光量，損害廣告商的利益。關鍵在于需要有人綜合商業和用戶的需求，調整和設計產品方案從而使公司整體利益最大化。 這個綜合的需求不局限于處理從相鄰的白色空白區域來的、錯綜復雜的信息。有時從一個區域來的多方面的信息也要求聯合處理。即使你有意忽略從空白區域來的一個產品的商業需求，仍然有可能在空白區域A中存在沖突的信息輸入。例如：兩個都負責代表用戶需求的人，可能對于如何創造最優的用戶體驗有不同意見。這就需要有一個人對于用戶體驗和解決部門成員之間的沖突最終負責。 綜合區域BC 在綜合區域BC，要一起考慮空白區域B和空白區域C的情況，形成一個統一的商業策略。在綜合區域BC，通過商業視角的資源動態運算、優先級排序以及合并，商業構想得到過濾和開始實施。從事空白區域B要求職位的人對于產品如何通過迭代提升商業價值提出想法。這個時候公司需要有人對公司有清楚的認知，這個認知包括公司的任務、目標和能力。當新的商業構想提出來時，綜合區域BC要求去辨別哪些想法符合公司的特點。一個對于這些商業構想有很強過濾能力的人，將會使公司專注與一些領域。基于市場條件和公司的核心能力，公司在這些領域的發展最容易獲得成功。 綜合區域BC是對一個公司形成認知的最重要的地方。隨著產品構想的成功和失敗，把這些經驗合并到對公司的認知里面是很重要的。盡管很多創業公司由于無法控制的因素而失敗，不過通過對于區域BC的有力的管理，隨著時間的推移，創業公司能夠提升他們選擇成功產品想法的能力。 綜合區域AC 在綜合區域AC，要一起考慮空白區域B和空白區域C的情況，為開發者制定一個清晰可行的計劃。從事空白區域Ａ相關職位的人，他們的工作解釋為了讓最終用戶獲得更好的體驗，一個產品將會如何的運轉。從事空白區域Ｃ相關職位的人，他們的工作決定了通過給定可用資源和商業優先級的競爭，哪些事情是可能做到的。當這兩股力量在區域AC相遇時，人們經常需要權衡雙方。理想的解決方法經常因為太昂貴或者太耗時而不能夠被合理實施。綜合區域AC不是粉碎有情懷的設計師的夢想，而是讓設計師們設計出既符合用戶需求又符合商業需求的方案。 最小可行產品（MVP）的概念就誕生于綜合區域AC。最小可行產品的意義在于盡可能花費最小的代價，研發出一個使用戶能夠使用的產品，從而驗證現有商業構想的可行性。一個公司能夠高效的開發出最小可行產品，等同于這個公司有能力快速迭代、學習并且最終發現成功的產品。最小可行產品中功能的取舍是一種藝術。這需要決策者能夠感覺到什么是用戶最需要的以及這個產品的未來規劃。 產品經理的負責區域 我們已經了解了產品網絡以及網絡中的各個區域，現在我們有必要描述產品管理是如何在產品網絡中發揮作用的。首先，我們有必要說明一下與產品管理無關的事情。盡管有些產品經理能夠寫代碼，一個產品經理的職責不包括接觸產品自身。比如說寫代碼這件事，就是不是產品經理的職責所在，這是開發者的工作。對產品負最大責任的人（產品經理）不負責直接接觸產品，是產品管理的一個特點。 那么一個產品經理是做什么的呢？為了讓這個神秘的答案有一個具體的含義，我們已經做好了準備： 產品經理對產品網絡中的所有區域健康運轉負責。 這個責任可以被分解成兩個主要的類別，這兩個類別直接覆蓋了我們討論過的空白區域和綜合區域： 產品管理必須識別和填充產品網絡中各元素之間重要的空白區域，例如管理區域A、B和C。如果缺少一個必要的連接，產品經理必須自己去做這個連接或者找到一個補充這個連接的方法。就這一點來說，一個產品經理至少必須能夠充當一個產品相關的所有角色，無論是網站分析、賬戶管理還是項目管理。 產品管理必須綜合不同的輸入，這些輸入影響著產品網絡中的每個元素，比如說管理區域AB、BC、AC。對于每個元素，產品經理都必須清楚對于公司來說意味著什么。研發人員對于要去做的事情需要一個清晰的故事；用戶對于如何使用產品需要一個清晰的故事；商業組織對于產品對世界的貢獻也需要一個清晰的故事。通過一個綜合的動作，產品經理是這些故事的作者和傳道者。 這兩個功能是產品管理的“陰”和“陽”。從本質上講，填充空白區域是附加的。通過填充產品網絡中缺失的連接，產品經理為系統增加了必要的復雜性。而相對的，綜合是做減法。產品經理必須清楚產品網絡中每個人各司其職導致的復雜關系，同時減少產品功能，使產品由能滿足用戶、商業和工程師需求的最核心元素組成。 我相信對于任何公司和產品場景，上面關于產品管理責任的描述都是正確的。如果你沒有履行這兩個職責，你就不是一個產品經理。然而，這個描述太過概括。在這兩類責任中，取決于不同的環境，產品經理會參與各種各種不同的活動。 本文由作者：@郭德斌?投稿發布，轉載請注明來源于人人都是產品經理并保留本文鏈接。 原文地址：http://danielschmidt.quora.com/The-Product-Management-Triangle-A-Graphical-Model
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