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不論我們是瀑布式開發還是敏捷開發，項目中都會遇到各種各樣的問題，這時候，如何解決呢？

相信很多剛剛接觸產品的新人一定搜索過“產品經理和項目管理的區別是什么”這個問題。

在很多小公司，項目經理和產品經理都是一個人兼任。這經常會讓人誤以為項目經理和產品經理工作性質相同。同時在無形中也拉低了項目經理和產品經理工作的專業性，給人一種“工作難度不高，隨便一個人都能做”的錯覺。

我一開始也認為項目經理只是把控項目進度而已，產品經理當然能夠兼任項目經理的工作。但真正工作后，尤其是獨立做過這么多項目之后，我發現產品經理和項目經理是完全不同的工種。而且產品經理和項目經理的工作都同樣具有專業性，很難簡簡單單地讓一個人兼任。

很多人認為產品經理的工作只是畫畫原型，組織組織評審。但其實不是，產品經理其實在整個項目流程中都是非常忙碌的。在項目前期，產品經理需要沉下心來用戶調研、思考方案、產出各種文檔，確認好基礎方案后，需要組織各式評審，根據各方反饋來不斷完善方案。

當然這還是在時間充裕的情況下，如果時間不充裕，產品經理的忙碌程度要加倍：

• 方案進入開發時，產品需要不斷回答開發和測試的疑問，面對意外的技術問題，還需要快速給出替代方案。
• 項目開發結束，這時候產品經理還需要和測試一起發現問題。
• 項目上線了，產品經理還需要在現（熬）場（夜）支（陪）持（伴）。
• 通宵完了，產品經理還不能像開發、測試一樣直接請假休息，產品經理還需要掙扎起來做一些后續的工作，例如錄入數據、產出培訓手冊等等。

上述說了那么多，主要是想說明產品經理在整個項目過程中是非常忙碌的。產品工作已經讓產品經理焦頭爛額了，更不要說在整個項目過程中還需要騰出精力來控制項目進度、協調項目成員溝通等工作。如果產品經理兼任項目經理工作，勢必會分散自己工作的精力。所以我認為產品經理和項目經理的人員應該分開來，各司其職，讓項目更好更快地上線。

但是這不意味著產品經理不需要了解或者負責項目管理的相關工作。項目經理大多同時會負責多個項目，他只能把控項目的大致進度。而在項目過程中，項目的一些項目經理負責不到的時段“空白時段”，需要產品經理介入，幫助開發、測試快速有效地解決問題。

項目經理在項目管理中，所管理的角色有產品、開發、測試、運維等等全部角色。與項目經理把控全局不同，產品經理在項目中的管理方向，更偏向于對產品和開發、測試合作過程中的自我管理和產品方向的把控。

瀑布式開發和敏捷開發

比較知名的開發方式有兩種：瀑布式開發、敏捷開發。

瀑布式開發是傳統的、老舊的開發，它需要嚴格遵守預先計劃的需求、分析、設計、開發、測試的步驟順序進行。各個步驟的成果作為衡量進度的方法，例如衡量產品需求的成果是產品經理的PRD，衡量分析的成果是開發和設計的分析文檔，衡量開發的成果當然就是開發團隊的開發進度等等。

瀑布式開發是遵循既定步驟的，嚴格定義了各開發階段的輸入和輸出。同時在項目過程中，注重文檔的展示和留存。不管是產品還是開發測試，各個階段都有相應的文檔留存，這樣對于需求有跡可循。

但是在實際情況中，現在很多公司對產品的采用快速迭代的方法，遵循《精益創業》中提到的MVP原則：開發團隊通過提供最小化可行產品獲取用戶反饋，并在這個最小化可行產品上持續快速迭代，直到產品達到一個相對穩定的階段。

那這個時候，瀑布式開發就顯得過于按部就班、流程僵化了。更為靈活的敏捷開發受到大家的歡迎。在這其中，最有名的Scrum敏捷開發更是被很多公司采用。敏捷開發強調靈活性，充分利用了每個開發者的優勢，旨在調動每個人的工作熱情。

Scrum敏捷開發中有三大角色：Product Owner（產品負責人）、Scrum Master（流程管理員）、Scrum Team（開發團隊）。大家根據產品需求列表進行開發，同時在整個開發過程中開展各種簡短的會議，了解每位成員前一天的工作以及遇到的問題。通過這種細小結構的會議和管理，實現對整個項目進度的管控。Scrum敏捷開發更靈活，更強調每位成員對項目的參與和了解。

瀑布式開發只需要項目經理對整個項目流程進行把控，而敏捷開發則是產品負責人、流程管理員、開發負責人形成“三足鼎立”的形式，對整個項目進行把控。

產品經理在項目中遇到的問題

在項目開發過程中，和開發、測試的合作過程中，產品經理很容易會遇到一些問題。這個時候需要產品經理根據實際情況，及時調整溝通流程。

問題1：開發人員不會認真看PRD

在項目開發中，會有一些開發不認真看PRD，對方案和細節都不了解。這會導致在開發過程中，開發、測試頻頻找產品經理確認需求。這不僅會讓產品人員焦頭爛額，同時還會影響整個開發效率和開發質量。

開發們不認真看PRD的原因有很多，一個是個人習慣的原因，喜歡先憑著感覺寫，到時候測試側出問題再改；還有一個是在評審時，不管是PRD評審還是技術評審，這種大會形式，很難讓開發有效地去研讀PRD、熟悉功能。

在這種項目經理無法把控到的“空白模塊”，產品經理可以小結構地去優化流程。在評審前，產品經理應該把PRD提前把PRD發出來，讓開發和測試有時間對PRD進行研讀和分析，這樣在評審時，就能將一些重要問題提前暴露出來。

在項目經理組織的評審會議完成后，產品經理應該找到對應模塊的開發、測試人員，牽頭組織一次小型會議，向開發、測試更詳細地講解PRD上的功能以及業務邏輯。

這個時候由于會議人數少，且都是具體人員，這時候大家就可以把各自的疑問和PRD上的問題提出來，產品收集反饋，后續盡快完善PRD。

問題2：產品、開發、測試消息不協同

在開發過程中，經常會出現這樣的情況：測試找到產品反映一個問題，產品給測試解答后，產品再去告訴開發，確定了后再告訴測試。反之如果開發有問題，產品也需要去不斷地通知測試。

在這個消息傳達的過程中，產品經理在很大程度上是一個“傳話筒”。這樣不僅極大地分散了產品經理的精力，同時還會讓其他人誤以為產品就是傳話的，削弱產品經理的專業性。

遇到小問題時，可以簡單地通知一聲。但是稍復雜的問題，在傳達時很容易出現信息失誤。所以在討論問題時，應該把相關的開發、測試湊在一起，共同討論問題現狀和解決方案。在這個過程中，產品可以了解開發的技術難度，開發也可以知曉產品的方案思考。

這樣的話，減少了產品傳話的概率，提高了消息協同的效率。

當然，在開發時，任何改動的需求都應該在確定后發在項目群里，通知所有項目成員。

問題3：如何讓產品以外的人了解方案

Scrum敏捷開發中，產品負責人在Product Backlog（產品需求池）中，需要描述好User Story。

我認為產品在向開發、測試講解需求、功能時，需要善用User Story，讓開發、測試有代入感地去認同這個需求的合理性。尤其是SaaS產品的需求，開發、測試自身不是用戶，對用戶也不了解，很難理解用戶的想法和需求。這個時候需要產品向他們描述用戶故事，讓他們更了解這個方案的設計思路。

例如：

開發問我為什么小程序中管家的新增帶看功能可以補錄以前的新增帶看，這個補錄的意義在哪里，忘了提交帶看就忘記了，反正帶看也不計入業務。

我當時告訴他：如果租客在看房后對這套房子不感興趣，那不補錄帶看任務確實沒什么問題，對整個系統沒什么影響。但是如果租客看完房子后，想要簽約這個房子。目前簽約的前提條件是有帶看記錄。那這個時候這個補錄帶看的任務就是必要的。所以補錄帶看這個任務的口子是要留著的。

在面對一些不符合常規認識的功能，產品經理在描述時，需要給出具體的、存在的場景。這樣聽的人就很容易理解這個功能的設計。

總結

其實產品經理在項目中做的項目管理，都是為了讓開發、測試能夠快速、準確地了解需求和改動。主要的項目管理工作，當然還是項目經理來主持，產品經理只是輔助項目經理，填補項目中關于產品的管理空白。

當然，這些建議也不一定是完全正確的，畢竟管理這件事需要根據不同的人來進行調整。產品經理應該在實際項目中，根據開發、測試人員的具體情況，去實行不同的管理方法。

這就需要產品經理在一次一次的項目中不斷地發現問題、總結問題、想出改善方案、實施方案、不斷改進，最終形成自己的流程和做事方法。

#專欄作家#

異彩，微信公眾號：一只蝸牛慢慢跑，人人都是產品經理專欄作家。從事房產管理系統的產品工作，關注To C產品的交互設計、運營、結構設計和商業模式。在成為一名優秀的產品人的路上努力前行。

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