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榮耀標識產品人快速形成“企業家思維”意識的10個要點
在項目實踐中帶著“企業家思維”意識，能對身邊產品開發推進中的欠缺處能提出質疑、思考甚至建議，同時能更好地了解所在企業的特性以運用適合眼前的產品開發方法和溝通交流方式。
北京大學國家發展研究院周其仁教授在某活動上的演講中指出“創新是一個長鏈條，它可能有科學家、天才、技術狂人、黑客、創客等各種角色，但是一定離不開企業家”。
同時強調：“新技術要解決問題，新要新得恰到好處，太新也是災難。如果沒有企業家，眼花繚亂的技術最后不能變成產品去滿足需求，它就不是經濟活動，而是一個純粹的人類智力的一個表演。”
如今明顯的需求基本都滿足了，潛在的需求正在源源不斷地產生。周教授指出了企業家不可替代性的核心職能——一頭往潛在需求一步步地深入進去，另一頭為了滿足需求改善企業組織、加強企業響應能力、發現新技術、搜索新技術、發現新原理、利用新原理，企業家永遠夾在中間做兩頭的工作。
后面描述的這頭核心任務就是新產品開發，除了企業創始人或者其他核心決策者，以產品設計師為代表的產品人也是新產品開發任務中的重要角色，但這些角色往往都缺乏企業層級的宏觀意識，在產品開發過程中容易囿于各自專業領域產生很多矛盾。
產品設計師基本出自工業設計專業，目前工業設計教育體系容易走兩個極端：
- 一是仍然在傳統以美學為核心的教學體系中不能與時俱進；
- 二是在創新鼓舞下太過天馬行空，把產品創新等同于概念設計，這兩種教育極端加上在校環境比較難培養全面的企業級體系思維。
工業設計畢業生進入工作實踐后不一定有機會得到全方面的思維灌輸和實踐鍛煉，而其他背景的產品人由于大多不需要像產品設計師一樣從最基礎的產品整體把握出發，因此在企業層面產品開發意識方面會更加容易無感和匱乏。
在介紹“大工業設計（Marco-ID）思維”系統框架的文章中有提及該體系的目的不在于可以標新立異，而是用實踐所得和長期學習思考去拓展工業設計的核心價值——系統思維。
因為職責角色可以分工，但思維不可；實踐成果高度可能會受平臺資源限制，但思想高度不能。產品設計作為“大工業設計（Marco-ID）”思維實踐中最重要的活動，對以產品設計師為代表的產品人的綜合思維提出了高要求。
新產品開發作為企業的核心活動，產品人自然要對企業產品開發系統中涉及的主要模塊有一個全面的認知和了解。
起初要求理解并熟練考量每個模塊對實踐履歷和綜合能力要求太高，但若能帶著思考和疑問在職場中不斷探索，定會在產品開發實踐中強化自身專業核心能力的同時不斷促進“企業家思維”意識素養的養成。
這些主要模塊各自都是一個較大的專業體系，本文圍繞產品開發對它們進行簡析，意在讓所有致力于產品開發實踐和管理的人都能有一個全面的系統意識，其中涉及到的很多子項會陸續在后面的文章更新中進行專項解讀。
在項目實踐中帶著“企業家思維”意識，能對身邊產品開發推進中的欠缺處能提出質疑、思考甚至建議，同時能更好地了解所在企業的特性以運用適合眼前的產品開發方法和溝通交流方式。
這些模塊要點概括起來主要有10個
01 企業愿景使命和品牌定位的產業和社會意義
宜家很多貌似跟商業無關的行動既彰顯自身的社會責任感，又通過思考未來生活形態來賦予產品或服務新的內在意義，從而不斷提升企業經營哲學高度。唯有足夠高度和堅定的企業社會使命和愿景，才會聚集一群卓越的創新人才，才會堅毅面對過程中的失敗，才會有持續創新的優秀基因和成果。
宜家創始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar Kamprad)被譽為二十世紀最偉大的企業家之一，宜家品牌也是全球最受喜愛的品牌之一。
當看到描述馬斯克為何要做電動汽車、火箭發射、超級地鐵的使命感時，便會由衷佩服和祝福他所做和堅持的一切。
02 企業在產業中所處的環節以及產品貨架最大可能范圍
企業的產業位置決定了當前的經營模式（比如是通過輸出創新技術和產品來換取利潤，還是通過商業模式整合資源輸出服務，抑或是依賴暫時的資源和渠道優勢，當然也有巨頭企業內部三種大類全部存在），經營模式自然也決定了企業創新思維認知和組織架構模式。
產品貨架大體是指一個企業的創造產出物能針對需求類別進行單列或組合的層級范圍，這個范圍決定了企業商業規模的最大可能，甚至可以扭轉企業的命運，這其中的翹楚便是古森重隆帶領富士膠片進行分子級的二次創業（此案例會在后續更新中專項分析）。
03 企業人力組織架構模式
企業的人力組織架構最能體現企業對創新思維的認知和重視程度，其中各級領導的認知和經歷則決定了新產品開發中創新思維的推動效率。
比如決定蘋果產品和營銷品味的CDO喬納森·伊夫（當然也是喬布斯打下的基礎）、集設計師與工程師于一身的詹姆斯·戴森讓戴森品牌和產品彰顯技術與設計的完美統一、小米以及生態鏈產品語言統一形成的促成人劉德，另外還有童慧明教授BDDwatch公眾號收錄的成功創業案例等等。
04 企業技術平臺管理成果
企業技術平臺管理成果直接決定產品貨架展開基礎，同時也決定了供應鏈的管理，用SWOT模型的思路來講，技術平臺的管理也是一個梳理自身優劣的習慣。
定期進行行業相關專利分析梳理，結合產品貨架概念意識，可以把產品思維深入到幾乎每一個跟產品相關的員工，而不僅僅是參與終端產品開發的人員。
這對于技術性企業更加重要，技術平臺的管理成果也直接影響產品企劃的自由度、可實現性以及效率。
05 企業產品質量管理模式
說到質量管理，至今很多人的認知依然停留在傳統的最終產品品質問題和缺陷管理，開發體系里沒有預先設立質量管理體系，產品開發完成后很多地方需要滅火。
系統級的質量管理跟技術平臺管理也息息相關，因此只有每個環節有質量了最終產出總體才會有大的質量保證。
質量思維還跟具體的設計環節前期也有關系，之前的文章《QFD體系，為創新推進的競爭力保駕護航》詳細講述了質量思維對需求管理的重要性。
如何理解質量管理和組織流程上的重視度決定了企業的產品開發效率和穩定性兼顧能力，最終也決定了體驗和服務層級的質量，同時在創新開發時如何兼顧質量和冒險精神也是一門學問。
06 企業產品成本管理模式
跟質量管理的普遍認知缺乏類似，通常意義上的產品開發成本管理基本是圍繞物料成本。成本管理應該跟質量管理一樣提前參與到開發項目中，最終的成品價格往往由營銷定位和成本管理來決定。
另外很重要的一個方面是成本管理的戰略眼光，在整個設計方案規劃中戰略性地建立成本優勢，這個又要以馬斯克的火箭產品開發作為范例了。
Space X的目標是運100萬人去火星建立自給自足的文明，這就必須做到成本上的數量級的降低。通常產品開發都是用較低的技術和工藝換取更低的成本，獵鷹火箭卻截然相反：Merlin 1D+發動機推重比高而且具備多次重復使用能力，但要為多次使用增加制造成本。
三枚第一級箭體都要回收和重復使用，從軟件都硬件都要為回收復用增加成本等等。
這些看似增加了巨額成本，但重型獵鷹火箭在全世界率先實現了火箭“回收”的技術，“顛覆性”地解決了火箭發射最主要的成本問題，即使一次性發射成本也比現有火箭低得多。
這是成本管理的戰略性體現的最好范例，成本管理上的畏首畏尾造成的極度保守和沒花在刀刃上的成本超額都是不鼓勵的方式。
07 企業產品營銷管理模式
這方面傳統認知其實只有“銷”的概念，通常是產品端根據初步的判斷開發出產品，銷售端負責賣好，僅此而已，在ODM時期甚至連“銷”都未能全面展開。
這幾年受互聯網產品行業的影響，新生代的創業者和產品人逐步意識到只有“銷”遠遠不夠，還有更重要的“營”，二者齊全才有初步的營銷管理概念。
但如果只是在產品開發末段才開始考慮營銷也是不夠的，企業在基礎的銷售通路打通以后，重心必須在“營”上面，要跟質量管理、成本管理一樣把營銷管理融合到開發體系中，與產品端一起關注需求和體驗、產品策略、品牌策略。
比如：汽車行業營銷管理引導的產品定制BOM體系如何影響汽車設計架構思路，這對在工業4.0時代既要滿足越來越個性化的需求又不失工業批量化準則非常重要，而且會影響成品和半成品的倉儲管理。
真正有效的產品策劃必須包括營銷策劃，如此才能保證產品載體本身開發和最終產品或服務傳遞到用戶的途徑方式都滿足既定的規劃，進而實現商業活動成功，反哺企業愿景和品牌定位。
08 企業產品開發項目管理模式
當從第一點看到這一點時，應該發現如果這么多大的子體系都融入到產品開發里，最終的組織、流程和評審等管理模式已經完全撐爆和顛覆了傳統“市場→設計→工程”的單線架構。但不要驚慌，因為具備全面意識的產品開發模式未必一定要在每個項目中都要全面應用。
不同層級的開發項目需要調動的資源規模不同，比如：某個項目只是在技術平臺里選擇了成熟的貨架模塊結合一個特定的市場需求進行產品創新，涉及到的管理因素肯定遠沒有開發一個新的技術平臺和應用在存在不可控因素的市場環境的項目復雜龐大。
前者只需要滿足要求的設計師、項目主管和配合的采購主管、質量主管等基本可以覆蓋，而后者則需要能量巨大的公司決策層、產品經理和項目經理通過科學嚴謹的開發流程來通盤把控。
09 企業產品開發輸入資料包體系完善度
前文提到的8個要點的思維考量最終都要在產品開發輸入資料包中體現，如此才能保證產品設計師在原型或概念階段能全面權衡各方面要素結合，這個權衡工作也直接體現了產品設計師綜合把控能力，一個優秀的企業肯定需要具備這樣能力的設計師，沒有這個角色前文所講的都會淪為紙上談兵。
當然這個設計師角色可以在企業內也有可能是外部合作，但長久考慮這種設計師角色在企業內更好。因為需要深入了解企業各方面情況與創新設計進行融合，蘋果由喬納森·伊夫帶領的設計團隊是企業里穩定而又充滿創新能量的設計師隊伍代表之一。
10 企業產品（線）所體現的商業戰略狀況
最后這一點就好比身體的健康狀況，審視它則如對身體進行初步的體檢。
企業最終產品（線）或服務與既定的開發商業目標不符時，則商業方面一定不會成功，具備一定的商業嗅覺和洞察力的人能較好發現，因為這屬于明顯的臨床癥狀。
而它們與企業愿景和定位不符，企業宏觀的定位淪為口號時，可能短時間不會有大的影響，但最終一定會影響企業發展走向以及人才團隊的聚散，而這種情形則需要全面的“企業家思維”意識在企業產品開發活動中時刻保持敏感度。
十要點總結
這10個要點以普遍理解的單線性產品開發大流程倒序過來講述，目的也是讓大家逐步養成由大及小的倒序思考，如此才能逐步培養出大視野多維度的產品思維。
這個時代和未來都需要具備“大工業設計（Marco-ID）思維”的企業家和具備“企業家思維”的產品人，因為只有這樣企業的決策層才能與企業新產品開發團隊進行良好互動，協力推進產品開發和企業成長。
產品設計師作為整個產品開發思維的具象化操刀者，在這個方面的要求比其他角色更為迫切。因為無論是提升產品具象化設計的高度，還是產品設計到開發轉化推進的效率，都離不開“企業家思維”意識來指導設計和溝通交流。
在工作實踐中，腦中及早帶著這10個要點意識一定會少走許多彎路，在項目推進中減少困惑與爭吵，如果合作的開發人員都能有不同程度的“企業家思維”，整體的開發活動推進一定會有條不紊和充滿高效，最終的成果回報也值得每個人的付出。
結語
我們需要冷靜面對外部喧囂和深刻了解自己，雖說產品開發是企業任務核心，但真正優秀的企業家要考慮的也不止產品開發所涉及的這些要點。
回顧那些創業失敗的案例，問題多半出在自身思維體系和風險承擔能力上，有的甚至不得善終，當擁有“企業家思維”層級全局意識時我相信會走的更穩妥一些。
筆者已經成功預判了幾個開始熱火朝天但最終卻失敗的案例，因此對于一些很粗糙的產品創業組織未來基本可以看個大概。
拿三國時期的人物來舉例，袁術、公孫瓚、呂布等創業人士雖說時為一方領主，但最終歷史功績和聲名遠不及諸葛亮、周瑜、陸遜等優秀的將帥。
有些企業未必具備“企業家思維”，而具備“企業家思維”未必具備開創企業的能力和條件。因此關于具備“企業家思維”意識與職場人生發展規劃，大家可以結合自身各方面條件好好思量一番。
作者：嗨創新，公眾號：嗨創新，個人、產品/服務、企業創新力管理內參。
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