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榮耀標識復盤：流程全對，為何這款產(chǎn)品還是失敗了？
產(chǎn)品做失敗了？誰之過？本文結(jié)合作者的實際經(jīng)驗，來跟大家談談從失敗中得到的幾點教訓。
轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品后，做了好幾個項目，主要以to B定制產(chǎn)品為主，從這幾個項目的復盤來看，我對定制產(chǎn)品有了新的定義標準。就是客戶覺得你幫他解決了問題，并開心的為之愿意付費，還能進行擴展的進行下一步合作。
產(chǎn)品做失敗了？誰之過？
技術(shù)經(jīng)理不行，沒有把控好項目周期，沒有把控好產(chǎn)品質(zhì)量？是產(chǎn)品經(jīng)理不行，沒有挖掘好用戶的實際需求，做出來的東西，用戶不買賬，需求變更一茬接一茬？
如果沒有找到雙方合作的最大的問題癥結(jié)，結(jié)局注定肯定一拍兩散，誰也不買賬。
舉例一個失敗的項目，靠老板的關(guān)系拿的實驗室的一個項目，給一個實驗室的生產(chǎn)體系做一套內(nèi)部管理系統(tǒng)，流程管理、業(yè)務邏輯都有一定的門檻。說白了，就是我們沒有接觸過的業(yè)務。
一開始我們做toＢ的系統(tǒng)時候，既然是定制產(chǎn)品，而且他們業(yè)務員比我們懂，那我們做的豈不就是既定的需求，只要他們說什么，我們做什么就行了？在各種需求對接的時候，業(yè)務方通常會直接說你給我一個什么什么功能，我們按他說的做，不就已經(jīng)滿足需求了？
接下來，跟傳統(tǒng)做項目的方式一樣，完整的做系統(tǒng)流程我們都照做了，也有交付驗收，那到底問題出在哪里，客戶把一期的費用付后，再也不想付二期的錢了，迫使我們不得不關(guān)閉這個項目。
復盤下過程問題：
一開始，我們做需求，對接的都是一線人員，最了解業(yè)務的人，應該是最懂業(yè)務邏輯的，侃侃而談，我要一個什么明確的功能。很多時候，我們因為甲方太強勢，依賴于甲方業(yè)務員的最后的驗收報告，傻傻的給他們做了。
實際上根本不能解決他們的實際問題，他們不知道這個業(yè)務對企業(yè)管理有哪些提升價值。他們提出來的90%的問題只是業(yè)務數(shù)據(jù)展示要清晰，方便調(diào)取他平常工作中excel中記錄的數(shù)據(jù)，還有就是操作要在系統(tǒng)上進行，會比手工更方便一些。
產(chǎn)品經(jīng)理會認為有些詳細數(shù)據(jù)，可以放到詳細里去，主頁面只保留基本核心數(shù)據(jù)展示，這樣保持頁面整潔，而且也不用滾動條上下，左右滾動。同時不同的數(shù)據(jù)業(yè)務展示在不同的模塊中，是合理的。
但是業(yè)務如果不給他做一個一下子就能看到全部數(shù)據(jù)的頁面，會跟你爭的面紅耳赤，直接提出沒有滿足需求，系統(tǒng)不好用。他們不能理解為什么這么一個簡單的功能就是不給我做。
當然業(yè)務人員很多都是只站在我的業(yè)務層面上思考問題，不一定會關(guān)注產(chǎn)品宏觀層面的價值、業(yè)務流程的標準化、管理規(guī)范的問題等。比如：真實目的是要做一項數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但提過來的需求只是某個頁面加個導出功能，或者某個列表加個什么字段之類的。最后我們是每個頁面都有個導出功能，也是無語了。
我們做實驗室，好多平臺做實驗，每個平臺都有自己單獨的業(yè)務管理員，每個平臺實驗的某一個步驟也是單獨的一個業(yè)務員，在單獨溝通的時候，他也只會說我負責哪個步驟，就完事了。
比如：一個單獨的DNA提取，提取的需求很簡單，把提取數(shù)據(jù)導入進來，保存提交就完事了。他不會考慮你如果后面的其他平臺的實驗，提取需要區(qū)分是后面一代實驗做的，還是二代實驗用的。
比如：建文庫失敗，要重新提取，如果樣本沒用完，如果第一次提的數(shù)量不夠，還可以再補提，剩余樣本量要保存還是處理掉。這些問題也是后面慢慢后面挖掘出來的，但是耽誤的周期實在是太長了。
一開始我們不了解業(yè)務，聽他們講，跟他們一個個溝通后，一個版本出來后，導致我們只能維持他們70%的情況，還有特殊30%的情況，根本沒有辦法滿足。
但他們并不能理解做產(chǎn)品是有迭代的，以為產(chǎn)品上線和傳統(tǒng)企業(yè)的交付一樣，一次性做完形成最終版然后給他們用。反正沒100%滿足我們的業(yè)務，就死活不用。產(chǎn)品從0到1的過程我們會規(guī)劃MVP，先上線基本功能并持續(xù)迭代，但他們看了會說這個怎么沒有我要的什么什么功能，一定要等我們把他們要的都做完了再開始使用。
改變他們的習慣真的很難，尤其是線下操作已經(jīng)成熟了，反而說我已經(jīng)有辦法處理這些問題了，不理解我們?yōu)槭裁催€要去改這些功能。
尤其是他們習慣用傳統(tǒng)excel來記錄數(shù)據(jù)，安排任務的時候，打印出來審報告的時候，你讓他一下子用系統(tǒng)，根本就不適用，還不如用excel來的方便。
最后系統(tǒng)上線后，評估系統(tǒng)竟然做了一個統(tǒng)計，80%操作人員不想用系統(tǒng)，這個數(shù)據(jù)我們自己都驚呆了。明明他們的業(yè)務邏輯至少95%我們都包含了，花了這么多時間調(diào)研，開發(fā)，都已經(jīng)做成了行業(yè)的專家了，而且我們的系統(tǒng)已經(jīng)這么復雜了，功能這么全了。為什么還要用這么low的方法工作，這個結(jié)果讓我們驚呆了。
在經(jīng)歷了這個項目那么多業(yè)務人員的對接過后，含淚總結(jié)了下幾點教訓：
一、自上而下，梳理需求
多跟一線溝通，沒有錯，這個時間不能省，但是首先我們溝通的是高層，最好是懂互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的時候。我們需要知道他們企業(yè)為什么要做這個系統(tǒng)，主要要解決他們企業(yè)的什么問題，現(xiàn)在企業(yè)最大的問題在哪里，在3-5年里，企業(yè)的發(fā)展方向是什么。
我們應該怎么做，能幫到企業(yè)解決這些問題，我們優(yōu)先要解決什么問題，哪些做了后還需要擴展。懂互聯(lián)網(wǎng)的可以節(jié)省一大部分溝通成本，甚至能描繪出具體的使用場景。
接下來一定要找部門經(jīng)理對接，他們對整個部門的業(yè)務是最熟悉的，而且會有跨部門的協(xié)作。對部門業(yè)務員的整個流程，會站在整個部門的發(fā)展角度去說，這樣比較全局，能清楚的描述一條完整的流水線，主要還有哪些異常情況的處理。哪個流程之間有不一致想法，他都會去協(xié)調(diào)。
最后是一線人員，慢慢跟你講業(yè)務細節(jié)，怎么樣能把提高他們的工作效率，怎么樣提高他們的用戶體驗。改變了之前的習慣后，會得到什么好處。
當然這邊一定有工作流程圖。
二、走進實際業(yè)務中去，別光聽他們說
別老聽他們講，甚至讓他們寫，誰知道他們寫的就是你理解的呢。一千個人還一千個哈姆雷特呢。每個人的專業(yè)背景不一樣，認知不一樣，性格不一樣，表達方式不一樣。對于同樣一個需求，我們走進他們的實際業(yè)務中去，做一次角色扮演，我是這個崗位的，我是這么做的，有沒有更好的解決方法了。
只有了解他們需求的本質(zhì)，然后想一種更好的方式滿足他們的需求，并且可以直接告訴業(yè)務方我們方案，以及這樣做的好處，相信他們不會拒絕。
了解到一定程度后，我相信產(chǎn)品經(jīng)理一定比他們更專業(yè)，考慮的細節(jié)比他們多，簡單的問題他們想到了，我們早就幫他們解決了，難纏的問題他們沒有想到的，我也幫他想到了，還幫他想到了一個好的解決方案。這樣才能讓他們信服。人只會聽他們更厲害的人。
當然這變一定要有文檔和原型圖。
三、劃清邊界，多保持溝通
合作做一個項目，是為了共贏，甲方提高的工作效率，解決了管理問題。乙方得到了回報，并成為了這個領(lǐng)域的行業(yè)專家。
但是做項目立項的目的就是項目的周期，成本、預期、風險控制等，任何一項延期或者超出預期，都可能使整個項目失敗。這個時候很關(guān)鍵，一定要通過建立本期項目目標和價值來引導用戶確定項目范圍，如果涉及到高層匯報，就一定要協(xié)調(diào)本公司的高層參加，通過高層對話最終確定項目范圍。
除了把人管理好，最重要就是要控制需求，防止需求蔓延，引發(fā)大規(guī)模的需求變更，控不好需求已成為項目失敗的關(guān)鍵因素。
我們做的這個項目，到后來，業(yè)務人員不斷的需求變更，不斷的發(fā)生需求增加，導致雙方都很累。產(chǎn)品就成了被客戶和開發(fā)人員噴的對象。當然市場是不斷變化的，有可能我們在開發(fā)的時候，市場已經(jīng)悄然的發(fā)生了變化。變更可以，但一定要核算成本。不然客戶和技術(shù)都不會承認，那么注意這個鍋就是產(chǎn)品的。交付一定要需要簽字，才會引起重視。有這么一個形式，才會把責任落實。
啰嗦的這么多，失敗的產(chǎn)品做的比成功的多，下期再分享一個C端的失敗案例，請各位同行大家指正。
本文由 @丁小彧 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
屢敗屢戰(zhàn)，失敗是成功他媽！????
不錯，有點想法！可否交換個微信溝通。
能不能舉個B端很成功的例子，比如業(yè)務告訴你的是什么需求？產(chǎn)品經(jīng)理實際做的是什么樣子？
可以呀。我加油分享。 ??
B端產(chǎn)品要抓住一個重點也是終極目標：一切都是為決策服務。
你說的很對。
如果業(yè)務數(shù)字化只是將線下業(yè)務流程簡單地復制搬到線上，那必然會導致失敗，業(yè)務員早已習慣線下高效的處理方式，線上增加學習成本，還有未知的bug，
業(yè)務數(shù)字化要考慮現(xiàn)業(yè)務流程如何通過數(shù)字化提升工作效率，這也是B端產(chǎn)品最核心的價值所在?？梢允菢I(yè)務流程的優(yōu)化、數(shù)據(jù)的高效處理、利用一些先進的技術(shù)提高他們的工作效率。比如，以前線下需要5個人處理的工作量，線上只需要 1個人處理，又或者線下需要處理8個小時的工作量，線上只需要一個小時。這對于使用者來說是巨大的吸引力。以后再也不用加班啦。 ?
對的。不僅是高效的數(shù)據(jù)處理，而且能做出決策性的數(shù)據(jù)分析，那就更完美了。
加個微信，一起交流下B端產(chǎn)品呀。69413077
694130771
B端產(chǎn)品的價值還可以形成能力，向市場開放。賦予B端產(chǎn)品盈利能力。
抽象出企業(yè)定制化產(chǎn)品通用版本，不是一蹴而就的。對這個行業(yè)動態(tài)的掌握，需要沉積幾年才能有所感悟。
是呀~ 初始有這個格局，可以為后續(xù)升級為行業(yè)解決方案鋪路。
加油~~ ??
什么叫做“決策性的數(shù)據(jù)分析”？