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榮耀標識起點公開課分享總結 | 創業團隊從0到1，那些熱騰騰的“坑”
秋高氣爽的9月下旬，我們非常榮幸能邀請到前騰訊產品經理、現愛學堂聯合創始人兼CMO、醬知創始人的向國屹（站長童鞋）為我們分享他在創業期間，遇到創業團隊從0到1的那些坑，和他們是如何面對和解決的經驗。
首先來個嘉賓個人介紹：?
值得一提的是，站長在騰訊的兩次產品運營的經歷都是從0到1的經驗，加入手機QQ瀏覽器的時候是剛開始移動互聯網興起的時候，他見證著手機QQ瀏覽器從十幾萬用戶在一年后爆發到上億用戶量的發展，他也是騰訊云的第四位產品經理，在騰訊云剛開始發展的時候加入。在騰訊的這些從0到1的經驗上，給了他之后創業上的很多啟發。
而現在，他創建了K12的互聯網教育產品—醬知，這是他的第二次在教育層面上的創業。
從11月份開始組建團隊，到12月份團隊配齊，大概15年1月份全員到崗，1月份開始做用戶調研，2月份和3月份開始研發工作但一開始的兩個DEMO都斃掉了，然后從4月中旬開始啟動現在的醬知，然后6月份android上線，7月份IOS上線 （據說被APPSTORE斃掉了3次 T_T）。
以下是嘉賓的口述整理：
創業期間踩了很多坑，取得了小成績，欣慰的是到現在開始發展比較順利了。之前遇到最大的問題是方向不定，一直在探索，因為沒有人做過這樣的東西，所以沒有競品，沒有參考，只能一步步摸索著走，當然好的是能做開拓者，做第一個，對我而言這件事比較有意義。
現在回看開發過程，感覺比較好的是我們一路走得比較踏實，互聯網思維或者方法也好，做得比較全面的，也沒有花很多錢去做推廣。
對創業者的建議是，在創業初期要有一個預期，要對即將遇到的困難有基本的預期，再反推自己的產品和團隊進行調整。
對于踩坑的話，是有原則的，唯快不破。
在醬知跑得最順的時候，我們的研發節奏是每周一個迭代，雙周一個小版本，每個月一個大版本。
這樣的節奏也是用的是互聯網的敏捷開發的方法。
所以爬坑指導原則是敏捷和快速試錯，還有持續學習。
那接下來我們就從幾個方向來談一下如何防坑：
一、團隊
建議一：找對的人
我們非常重視團隊成員的質量把控，我們對每一個新同事的要求都是非常高的。招人的標準有兩個，一個是現在很牛逼，另一個是潛力很好。還有就是要靠譜?？偟膩碚f，是要有夢想的實力派。
什么是牛逼的人呢？
要有經歷，和成績。能不能拿出具體的數據和案例，來證明自己的經歷和成績這點很重要。另外，要把團隊和個人的成績作區分，例如每年都會有考評和考評的含金量等等，如何通過你的改進提升了大家的工作效率等等，這些都是可以去評判成績的地方。盡量把數據量化，和有參考值進行對比。
有一種坑是在組隊的時候很容易遇到豬一樣的隊友，豬的隊友有時候不一定是不認真，有時候就是可能節奏不對、或者努力方向不對，所以大家在考慮團隊的時候，要考慮團隊協調性的問題，團隊互相要能認可對方的能力。
那當團隊都是牛人的時候，如何去駕馭呢？要注意團隊中間的能力互補，找各個領域中的專家，保證團隊中每個人在自己的方面都能獨當一面的。因為大家都能獨當一面，所以可以信任自己，信任他人，團隊之間就能彼此信任，凝聚力也能提升起來了。能保證團隊的戰斗力持續發揮。而且在每個人都獨當一面的時候，在討論的時候就不會有爭論，因為每個人自己都是自己領域的專家，而且最終有一個拍板的人也能減少團隊發生爭執的幾率。
當發現隊友能力不匹配的時候，該怎么辦呢？
建議二：遇到錯的人，要舍得放手
能力體現一定是對團隊有幫助的，如果跟團隊不匹配，不能幫助團隊的成長，那就必須及時提出來，要提出來風險在哪里，可能遇到的問題在哪里，如果你是領導，就建議決不妥協，該放手時就放手。所以在一開始招募團隊成員的時候，就要先考評這個人的人品和能力，要有客觀的決斷判斷，一時的容忍，等于在團隊種下炸彈。
建議三：看得更遠，準備做得更久
我們當時組團隊，1/3是招聘的、1/3是之前從騰訊帶過來的、1/3是朋友介紹的，但是進來的時候大家都會有共識，大家都會知道要進來的人的能力和人品怎么樣，已經做過一定的判斷。
我認為現在有的團隊會在群里面發消息招聘牛人的方式效率不是很高，因為感覺牛人不靠這樣找工作的，而且這樣找到牛人的機會不多，我認為要盡早地跟牛人溝通和鋪墊，讓他了解這個項目的風險點和困難點在哪里，愿景計劃在哪里，這樣會更便于他了解你的項目，也便于你來了解他，這樣可能更容易達成合作。
這里舉一個小例子，當時在騰訊的時候，有人在一個騰訊的內部開放平臺發了一個創業和現在公司情況的話題，然后很多人去留言和點贊，我在隔了大概半年之后就統計了一下點贊和回復的人，發現只剩下不到一半的人留在騰訊，然后我就把還剩下的同事一個個通過RTX發消息，調侃地問你接下來是不是準備離職，有什么打算，有一半告訴我在接下來的短時間內準備離職。所以會發現，在很多不太注意的場景或環境下，能發現對于某一類事情比較關注的人會留下自己的腳印的。
因為這個方式，我當時也認識了幾個挺好的朋友，后來也為我們推薦了很多不同的同事加入。
建議四：左手夢想，右手面包
另一個方面，我們很多時候在描述事情或者描述我們的產品的時候，會描述得比較遠大或夸張，我們經常也會說，去忽悠嘛。忽悠其實是個雙面詞，我們對于忽悠就是針對別人對自己的信任感的運用。那用得好，那可以合在一起做出好的事情，如果用得不好，可能連朋友都沒得做了。所以這個是有風險的。
我們也看了很多團隊，因為這樣而導致后來產品死掉了的。
所以我們建議在談團隊和產品的時候，要左手夢想，右手面包。因為每個人的夢想是不一樣的，為什么我的夢想要用來實現你的夢想，例如產品經理有時候講需求，總會以自己的角度講，但是研發和運營的同事為什么要認可你的需求呢？每個人都有自己的判斷，所以光講虛的沒有用，也要有實際的數據和回報給到聽的人去獲得他們的認同。例如以團隊為例，我們可以講遠大的理想，例如期權、之后上市之后獲得的回報等等，但也要講到現實的薪酬待遇；例如產品經理介紹產品在推需求的時候，除了從體驗的方向提到，也要用到一些數據例如提升的月活躍率預計會達到多少、是不是能解決用戶提到的bug等等，要給到別人可預期的目標。不要講夢想講得太多。
建議五：各種可能的方法都試一試
以剛才的案例為例，很多產品經理在做需求的時候會講到搞不定，那搞不定有可能是技術問題，也有可能是資源條件不允許，但是考驗我們能力的地方恰恰是能不能用能力從不同的方向來試著解決。如果只是說，我覺得不行就不干，那么可能會錯過很多機會。
建議六：好的壞的都要講
另外要說的是，我們要提前了解風險。因為不管做產品還是創業，遇到的事情都會非常多。特別是產品經理做新產品的時候，不管是別人交代你做的，還是領導委派的，還是自己提出的，都要把風險提前預知，因為要知道這個需求下去了，影響的不單單只是功能點的問題，可能是牽涉到整個項目團隊，所以這也是產品經理要思考更多的地方。
總結起來，團隊的原則就是：
用了比較大篇幅講團隊，但我覺得是非常值得的，因為無論什么產品和公司，最重要的就是人，是團隊，這是很決定性的元素。
二、產品
什么是零啟動？就是一開始我們決定做這個事情的時候，我們只有一個方向，就像我們K12這個方向，但是從哪里切，我們沒有明確的點。當只有方向的時候，我們有一個方式可以讓大家參考來做用來做零啟動，就是調研，市場、產品和用戶。
這中間我們遇到過幾個問題，第一個是我們當時試圖做全行業的分析，這也是很多產品經理試過做的事情。
建議一：不要試圖做全行業分析
每個創業的人在定方向的時候都想對這個行業的大體布局進行了解，想一下子就摸透。我們也認為這個是沒錯的，當時我們也分了很多工去做各種調研。但是當我們真正做下去的時候，就發現這真的是一個大坑，因為工作量太大了，有太多的垂直細分領域，有幾百個公司在做，而且每個領域用戶和產品形態都是不一樣的。這浪費了我們很多的時間，也讓我們的調研效率比較低。我們當時1月份的時候整個月都在做這個調研，當時做得比較痛苦。
回過頭來，我們覺得比較好的解決方案是，先定下幾個方向，有哪一些是一定不會做的，就先排除，這樣能更加專注。
建議二：不要試圖對產品上下游進行全分析
另外一個坑是，我們當時確定了某一個垂直細分領域時，我們試圖做產品全上下游的分析，例如我們要做一個功能性產品的時候，會去把這個產品的屬性、用戶群體、衍生場景有相關的另外的產品都想去做分析。這其實方向是對的，但是其實現在回過頭來發現是我們把問題想的太復雜了，因為當我們產品開始落地的時候，就會發現很多東西跟我們之前預想的往往會不一樣。所以回過頭來的建議是當你有幾個可以落地的方向之后，你的產品形態以及功能已經開始細化到產品原型的層面，之后再去進行這樣的分析可能會比較好很多。
建議三：細分用戶群體再做調研
再往后面，我們在做分析的時候遇到一個情況，我們原來認為的“典型用戶“，后來會發現其實是”非典型“用戶，這是為什么會有這樣的情況呢？
當時我們一開始在定方向的時候我們就確定了要做K12的領域中，我們想針對中學生為主，中學生里面會發現我們想的用戶群體分析太粗了，分人群的時候就以身邊的中學生為例，當時找了深圳的中學生為例，也去找了一些其他朋友家的小孩做調研，當然也得到了一些結論，但是現在反過頭來看，因為當時時間的關系，當時做的用戶樣本量比較小，而且受限于深圳（一線城市），因為二三線城市是有很大的區別的其實。
另外一個是在教育行業里面，一講90后就是10年的一個階段，但是K12里面每一個階段就是不同的群體，例如初中生，這是K12里面一個典型的群體，而且這一部分群體完全能影響整個產品的走向，這點后來我們也發現我們在當時做調研的時候不是很夠的，在定量和定性研究的樣本較少。
產品經理要主導定用戶群體的時候，越細分越好，針對不同細分角色再做抽樣調查。
建議四：唯快不破
接下來的一個點是，我們當時用了整整一個月的時間做調研，其實花了很多時間踩了一些坑。所以建議大家決定自己要做用戶調研的時候，重要一點是能不能在一開始的時候就有比較具象的用戶群體和比較具象的需求功能點的細化，這樣對之后推進產品原型和產品迭代優化是非常有幫助的。
建議五：避免“偽需求”
剛才講到了在做分析調研的時候我們踩了很多坑，而這些坑也就導致了后來產生的需求我們會認為這些是“偽需求“，而且這些”偽需求“很多時候會是來自于產品經理的個人因素，這也是產品經理經常犯的問題。比如說，目標用戶群體是中學生，因為我們自己不再是中學生，所以我們無法成為我們產品的真實用戶，當調研的用戶沒有給到確切答復的時候，我們就只能拍腦袋，所以這也是導致我們前面兩個DEMO的失敗。這也讓我們損失了很長的時間。
建議六：LESS IS MORE
在整個研發過程中，當我們需求細化開始方向明確的時候，我們覺得最最重要的是LESS IS MORE，重視項目本身項目的目標而輕管理，就是不需要從權責的管理上進行清晰的劃分，大家有同樣的目標就足夠了；輕細節也是，不需要在乎那么多的細節，細節的問題不影響整體的問題能過就過。
建議七：確定短期目標，評判標準
再往后面，當需求落地完，我們要評判起來的幾個點，其中第一個就是ROI，就是投入產出比。
這個投入產出比最需要把握的是產品經理以及團隊負責人，如何評估ROI，這是很重要的一個點。評估ROI是原型到了哪一個階段，還是目標種子用戶到了哪一個數量級來評判，這個提前最好是有一個預期的。
這里反過頭來看的就是，很多一個問題就是關聯度。我們當時做第一個和第二個的時候關聯度不是特別大，但是在做第三個的時候就是在第二個上做了一定的延伸，我建議創業團隊的前一個產品方向和你的后一個產品方向最好是有延續性的，這點是很重要的。
三、推廣
再后面整個就是產品需求完成過后，開始做研發，研發過后就要開始找種子用戶。在找的過程中，我們遇到了幾個問題。
建議一：產品沒定型，不一定要解釋
在產品版本有了的時候，我們在邀請種子用戶上有了問題。因為當時我們只是定了大概方向，對如何推核心的功能點我們內部也一直有爭論的。當我們邀請我們的種子用戶的時候，我們沒辦法告訴用戶這個產品解決了什么痛點，所以當很多用戶問說，你們做什么的呀，我們很難用一句話告訴他們。
那時候我們打的是人情牌，說我們是創業團隊，在做哪個模塊的產品，希望你能幫我們測試一下，這時候很多用戶就會理解和很好人地支持，可能就不用去解釋到底要做什么了。
建議二：及時品牌傳播
當我們整個產品原型方向理得差不多的時候，現在反過頭來看，如果那時候能實時做一些傳播和包裝，其實會有很好的幫助。
那時候我們發了一篇介紹的文章，引來了一些同行的關注，這樣其實是很好的，能在很早的時候引來專業級的用戶來關注和建議你的產品。因為這時候你需要跳出思維的局限，讓局外的人給予客觀的意見，這樣能更好地幫助你梳理后續產品的方向。
四、其他
建議一：注重執行力
執行力是在研發過程中很重要的一點。當我們項目的預期目標設定完成后，倒推的目標實行時間是否能完成，產品經理不僅要考慮產品需求文檔，還需要考慮需求驗證、執行時間表的事情，產品經理不應只是一個執行者，更要是整個團隊、整個產品總覽的一個思考者。
執行力的具體體現，是希望產品經理能起到重要的牽頭作用，能在某些時間點給到團隊一些小的階段性目標，所有的人員都為這個目標努力。因為當創業的時候，團隊會遇到不一樣的困難，這時候就需要產品經理能夠通過執行力制定不同的階段性目標來給到團隊信心和激勵的作用。
建議二：勇于放棄錯誤的方向
我們現在回過頭來看，方向真的比努力更重要，我們會認為如果那會兒我們把方向理得更清晰，我們就能節省掉2~3個月的時間。但如果沒有這個錯的經歷，我們可能也無法驗證現在的產品方向是否可行。
在這里也建議各位產品經理，要果斷放棄有問題的產品，如果在做用戶測試的時候，10個用戶有7個用戶告訴你產品不行，馬上果斷放棄，像我們之前的DEMO1和DEMO2一樣，趕緊嘗試新的方向。
建議三：激勵團隊
需要不斷給團隊補充正能量。因為中間問題太多了，如果中間有很多負能量，就會很影響士氣，要給大家積極向上的鼓勵和目標。
作為產品經理或團隊領導者，要經常告訴團隊，任何小小的進步都是成長。要把每一個目標都細化成一個一個小的階段，來激勵團隊。
建議四：快速敏捷
要快速決策、快速執行、快速完善。
建議五：保持學習能力
希望所有團隊、產品經理在做規劃的時候，不要只看自己做的事情，要多關注同行，不只競品，要時時刻刻對行業動態和產品有一個敏感度，要每天都去體驗產品，并定期做分享和總結，可以怎么揚長避短，如何結合自己的產品落到自己的需求。
團隊要快速學習，不只學習行業、了解用戶，還有團隊之間的共識，多去跟其他行業的同事和朋友交流。大家在一開始創業的時候，都在輸出自己過往的經驗和能力，但是沒有輸入，所以需要和不同行業的人去溝通交流，這樣有輸入有輸出才是一個合適的循環。
建議六：注意身體
希望大家多注意身體。創業是很苦逼的事情，我們的工作時間很長，我們需要保障大家有良好的身體才能堅持做好我們的事情。我們也不講虛的，我們也會定期組織自己的同事去運動，下午跳鄭多燕，希望幫大家更好的保持良好的身體狀況。
最后，想說一下就是，創業是很辛苦，但是創業的魅力無窮大，希望有一天有機會去經歷創業的話希望大家都能把握，即使不創業，也大家有創業的心態去要求自己。
精彩問答環節
產品新人要如何進階成一個合格的產品經理？
先把相關書籍普及性地閱讀，至于書單，其實在當當和京東找“產品經理“的關鍵詞，買幾本看一下就可以；培養自己的綜合素質，不斷在項目和需求過程中鍛煉。
一開始把自己的能力模型做劃分，雷達圖，劃分過后，彌補弱項，提升強項；不同公司對于合格的產品經理有不同的區分，要用優秀的目標要求自己，用數據來驗證，包括UAV什么水平、axure畫的好不好，等等。
不斷試錯，不斷調整，不斷體驗產品，喜歡的不喜歡的，不同行業不同類型的，要深度的體驗
互聯網行業如何保護好自己產品的知識產權？我們在做的設計和產品算是知識產權嗎？
自己做產品的時候，當你有創意和想法的時候，第一時間申請專利、商標注冊、軟件開發著作權，而且要盡早去做
互聯網創業團隊的最低配置是多少？
因人而異。要評估產品重技術還是重運營的，還是重商務的？要了解團隊的最痛點，先補上這個最痛點，就能開工了。很多時候，即使找外包也是可以的。
當時我們自己的團隊是標準配備的，產品、運營、設計、安卓、IOS、后臺，都有涉及得到，后續也是逐步配起的。
互聯網創業推廣怎么做流程？
看產品到了不同的時段，做不同的事情。
建議當產品方向比較明確，產品已經出來，用戶能啟動的時候，就可以開始做推廣。但也有團隊有擅長寫文章的，也可以寫文章來預熱。
用戶調研怎么獲取渠道？和調研的模式？
要具象用戶的屬性，看用戶經常落地到什么地方，例如目標用戶是中學生，就像中學生在什么地方，知乎、B站、學校等，要想用什么方式觸達他們。我們當時試過發很多方式，例如發私信、發帖等等的方式，比較原始。
K12如何進行有效的線下推廣？
從用戶本身來分析。例如看K12用戶主要在哪個地方–學校.. 主要受制于什么角色—老師、家長…分不同的維度和用戶屬性以及利益來考慮
學生使用手機的比例？
當時做了大概調研，一二線城市，高中生使用手機比例80%、90%，在深圳這樣的城市，幾乎是百分百覆蓋，初中生比較低一點，大概是50%、60%，有手機的學生很多，但可能在使用上會受限，這是K12里面使用手機很重要的因素。
將目標用戶定為中學生、市場會不會受限？
整個中國的中學生有大概2億，其實不少，而且這是中國互聯網市場走得最前沿的用戶，所以從此引申下來，效益和潛在的市場價值還是很大的，所以不需要擔心，更要關注的反而是如何用優秀的產品留住用戶，積累口碑。這也是現在為什么有很多企業做下來最后往往都變成平臺，做成入口了。
如果擴大規模，單點是不是繼續？
我們做創業團隊或者BAT，我們在設想商業模式和未來都會想得很大，但是往往去切的時候都是從單點開始切，這就是我們往往說的痛點、癢點、高頻，但是會發現很現實的問題，從12·~14年，整個互聯網的紅利已經很少，環境還挺苦的，獲取大量用戶和流量真的很難。所以現在在做產品規劃的時候，要考慮如果用戶規模是否能支持變現。
我們之前在騰訊的時候，對用戶規模有幾個檻，0~1萬是第一個檻，這就是我們所說的種子用戶，10萬是一個檻，到10萬的時候會知道，我們說雜志等傳統媒覆蓋的用戶量級大概在10萬，這也是初步驗證你的產品邏輯和方向是不是比較合理的切合點，再往上是500萬到700萬是一個檻，過了這個檻能走過的話，按照現在的垂直領域來切都不是問題了。
什么是從0到1？在哪里？嘉賓做了什么事情？利用了什么資源？之前的積累有什么作用？做了什么關鍵的事情造就了0到1？
最簡單的理解就是，只知道想做一件事，但是左什么怎么做中間有什么困難和解決方案都不知道，這叫做0 。1就是通過中間的努力，知道了要做什么怎么做，已經做成什么，能量化我們的資源和成本。從0到1中間的積累是很漫長的，從1 到之后的，相對會簡單。
我做了什么事情？包括找團隊、做產品、找方向，定期權股票分紅等等，最主要的事情其實是人，這是第一位的，還有資源、錢、渠道等等。
前面的積累有什么作用？這和我們經歷非常相關的，第一個是經驗，第二個是資源，人脈、渠道、VC等，這些都是很重要的積累。
0到1如何成為可能？
一切皆有可能。有一個很重要的點是，我們永遠自信地相信我們的專業能力和綜合素質是非常牛逼的，所以我們相信我們一定能干這事兒；在做的過程當中，要不斷告訴大家我們離目標和夢想越來越近了，做的每一步努力都是正向的。隨著公司越來越大的時候，中間的變化太多了，很多不可預知的，唯一可以預知的就是方向和階段性的記過。
騰訊團隊最大的優勢？
騰訊在整個中國互聯網公司仲，做產品是最專業的。大公司出來的人，大部分經歷的產品和團隊本身相對而言的級別會比較高一點，我們經歷過幾千、幾百萬、幾千萬甚至上億的用戶級別的產品。當用戶量級不同，考慮產品的角度胡相差比較大，大家看問題的角度不一樣，本身格局會看得比較高，相對產品運營的角度上，技術上面的積累會比較深，專業程度、嚴謹程度和流程都相對比較好，打個不太恰當的比喻就是正規軍。
給我最大的收貨是？
在騰訊的幾年，最大的優勢是我完整地經歷了2C瀏覽器從0到1，從幾十萬到幾個億的用戶這個飛速發展的過程，能參與其中；之后參與2B的騰訊云，能參與其中，付出自己的努力；能以創業者的心態在嚴格要求自己，取得了不少成績，這些成績對我個人而言能讓我更加深刻地肯定自己當時的付出，能鼓勵自己不斷向更高的目標發起沖鋒；認識非常多優秀的同事和朋友，收益很多，大家都是很希望能做出好的產品；讓我自己更好地更清晰地了解接下來要走的人生道路，知道自己要什么，要去做什么。
關于創新和模仿怎么看？
創新來講，以現在團隊而言，我們當時走了很多彎路其實中間也有一些原因，我們當時跟團隊溝通定下來的點是，別人做過的我們不會做，我們希望從根本角度上做一些新的事情，這些對于我們自己從產品的角度而言，希望能做出更有抱負的產品，給自己的歸屬感和成就感會更強。創新意味著會接受更多的挑戰和困難，反過來說，這也是更好地證明自己能力的方法。
模仿來講，從產品形態角度來講，這個在中國的現狀的確很殘酷，但是如果來說從產品經理角度來說，在可行的情況下，從0到1的時候，從既有產品的模仿是有幫助的，但是模仿永遠出不了優質的產品、有逼格的產品，要看自己對產品追求的不同而定。
產品創新和模仿還是在于自己怎么把握產品最后落地功能和需求優先級，這個需求結合來看。
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本文系人人都是產品經理團隊@Kit.Wu ?整理編輯自起點公開課第21期 。未經許可，不得轉載。
這文章前半部分都在講招一個靠譜的人，但看完后，發現這創始人才最不靠譜，各種把責任推給別人