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追求產品價值成長的產品經理導向，遠非當前流行的增長黑客可比，追求用戶增長的增長黑客理論，可能在未來也會和更多產品相悖，不僅僅只是冷啟動產品。

01 前言

產品契合市場（PMF）是產品第一階段，也是推動產品與用戶關系相互作用的杠桿，在此階段未達成以前，任何的運營動作都將多余。因此不了解PMF的創業者或產品經理，把產品強行投入市場運營，就是在一個錯誤的基礎上疊加損失。

02 產品契合市場

產品契合市場（PMF）的大意是指，再好的產品遇到糟糕的市場環境也會失敗，而差的產品就算遇到好的市場環境也會同樣失敗，只有好產品遇到好市場才會同時發生美好的化學反應。因此產品契合市場，首先是有好產品，其次是適合的市場環境。

任何初創公司或者新產品，生命線可以分為兩部分：產品契合市場以前（BPMF）和產品契合市場以后（APMF）。

如果企業當前處于BPMF階段，專注實現產品契合市場就是創始人唯一重要的事情，甚至可以因此不惜更換團隊、重新定義產品或者進入不同市場。PMF理論源自網景聯合創始人馬克安德森，如今也在硅谷盛行。

• BPFM：所有人都能體會到，用戶沒有從使用產品的過程中感受到價值，產品口碑普通甚至很差，用戶增長數據也很慢，產品的銷售周期長，甚至可能退貨或者爛尾。
• APFM：用戶蜂擁而入，各類數據都指數級上漲，產品經理能夠很明確的感知到產品成功契合市場。

社交媒體興起以后，用戶既是產品使用者，使用后的分享也是產品銷售者，這為定義PMF做了補充，用戶將產品主動分享在社交媒體，分享的用戶數量以及分享速度，是實現產品與市場契合的重要信號。

03 產品市場契合度

產品契合市場的信號強度不一樣，有的是爆炸式增長，有的只是循序漸進，有的在增長幾周后停滯，有的則被競品抄襲后截流。因此產品和市場的契合度越高，產品優勢越明顯，融資最好也在產品契合市場以后。

（1）凈推薦值（NPS），分享占比減去批評占比，NPS原本理論中比較復雜的打分調研和計算，可能已經不太適合當前。BPMF階段的產品，在當前社交媒體的杠桿作用下，應該極力避免差評，NPS也應該計算更容易拿到數據的分享率、分享回流和分享新增等指標，雖然不是所有產品都適合追求病毒式增長，但高于行業平均NPS值的產品，市場契合度一定很高。

（2）核心價值，早期產品的核心價值是單位經濟效益（簡稱Unit Eco），這個指標代表收入和成本的起點，構成業務交易的最小化單元，比如計算一個用戶的收入和成本，單個商品或者單次服務的收入和成本。

定義最小業務單元可以得到兩個目標：第一，該單元未來能夠達到的收入；第二，實現收入所需的成本。

最小業務單元達成速度越快，產品與市場的契合度越高，尤其是互聯網領域的很多產品，產品使用免費，通過廣告盈利，在更長回收周期以及更多不可預測的市場環境下，能夠最快速度的驗證業務單元顯得更加重要。

驗證最小業務單元效益有兩種方式：

• 第一種，單元定義為產品價值，計算產品銷售以后的邊際貢獻，邊際貢獻能夠覆蓋固定成本即可實現盈虧平衡。
• 另一種，單元定義為用戶價值，計算單個用戶的年度ARPU值或者LTV，用戶總價值能夠大于獲客成本（CAC）即可實現盈虧平衡。

（3）留存曲線，假如用戶沒有留存，任何增長都沒有意義，所以穩定留存是衡量產品市場契合度的重要指標。

如圖所示，B產品處于相對等量比例的用戶流失率，那么說明PMF契合度不高。A產品到達某個節點以后，用戶流失便趨于平緩，可能第一個月流失50%，但接下來幾個月的剩余用戶流失都在10%以下，到達這個留存曲線的時間越短，代表PMF的契合度越高。

（4）三級火箭，增長速度、DAU占比，使用頻率，這三個指標如果在沒有推廣投入的前提下暴漲，就是PMF的最佳信號。

這種美妙感覺，很多產品經理和創業者甚至從未體驗過，筆者幸運的經歷過兩次，因此每次創業總會有點過度追求PMF。如果產品處于這種狀態，可以直接忽略前三個指標，快速把握機會，規劃長期增長戰略以及引入合適管理人才，進入市場規模擴張階段。

04 產品市場變化

?產品契合市場以前，達到PMF就是團隊唯一重要的任務。但是真實市場并非一成不變，尤其是互聯網市場，各類技術的革新很快，所謂唯一不變的就是變化，因此追求PMF也要考量變化，根據市場變化來保持產品變化。

市場變化對于大公司來講，PMF就是永無止境的路程，如果產品不能隨時保持契合變化，就很可能被市場淘汰。歷史也證明這點，從柯達到諾基亞，人人網到熊貓直播，市場變化的周期越來越短，淘汰速度越來越快，前年直播還風光無兩，不久前熊貓直播就已經宣告倒閉。

• 技術變化，技術是市場變化的最大推手，從PC到移動互聯網，誕生了TMD等新獨角獸，隨著技術不斷革新，又開始了5G、云計算、大數據、AI、……新技術還在不斷催生市場變化，從BAT到TMD，近些年資訊信息流、知識付費、直播、短視頻等賽道的快速變革，來自新技術的市場變化幅度最大，速度也最快。
• 人群變化，人在不同階段扮演的角色，也簡稱人設吧。隨著時間流逝，每個人設變化也會帶來市場變化，新生兒、新學生、新畢業、新入職、新婚、新晉父母親、新退休……幾乎每個時間段，都有大量的人設變化，如果拉長時間線，變化會更大。因此而產生的新市場，從優酷到B站、B站再到抖音、天涯到公眾號、頭條到趣頭條，都是基于不同人設變化，切入的新產品形式。
• 渠道變化，政治和經濟變化、包括平臺型產品，會帶來新型生態。新政策下的產業生態，經濟大環境驅使的企業生態，手機系統下的App生態，包括微信朋友圈、公眾號、小程序等小型生態，這些渠道規則的變化也會帶來市場變化，從媒體到自媒體，淘寶京東到拼多多，當前BAT的To B戰略，都是基于渠道變化而形成的市場變化。

產品契合市場，無論新產品還是大公司，歸根結底都是契合變化。變化速度越快的市場PMF機會越多，因為市場變化快，大公司難以封鎖賽道，利基市場足夠多，所以新產品契合市場的幾率最大。

05 產品契合變化

新產品很難契合大市場，大市場的價值鏈復雜，變化較慢，新產品的契合性也很差。所以最好從利基市場開始，連微信早期都只是替代短信，從文字通信開始。存量市場格局已定，除非技術、人群、渠道發生大變革，否則新產品進入存量市場的契合性也很差，存量市場競爭目標是取代競品，精益創業的MVP也會失去效果，因此只有更完美的產品體驗才可能贏得用戶。

1. 識別變化，了解所在市場技術、人群、渠道的當前變化狀態，辨別用戶的潛在需求，所謂汽車出現以前，所有用戶的需求只是一匹跑得更快的馬。因此好產品點子不來自用戶，產品經理在上帝視角下創造產品，需要羅列出目前市場的潛在問題列表，評估頻率最高和痛點最大的那個問題，提出解決問題的關鍵假設。
2. 長期價值，必須是行業專家，最好是某個“域”的主人，放慢產品的推出速度，確定能夠長期投入的市場。至少1-3個月，詳細了解市場規模，明確產品的核心價值，確定早期目標用戶量以及詳細的用戶畫像。
3. 驗證假設，3-6個月，推出MVP最簡化產品，小樣本的測試用戶，優化產品同時鞏固早期提出的價值假設，然后根據用戶反饋數據制定出商業計劃，包括單位經濟效益（Unit Eco）、獲客成本（CAC）、ARPU值、LTV、可量化利益、定價、最優商業路徑等。
4. 快速迭代，6-12個月，快速占領市場份額，明確產品的主要增長杠杠，優化團隊流程效率，驗證商業模式以及優化銷售周期，根據市場變化快速迭代需求，推出新功能或者新產品，開始評估和識別下一個利基市場。
5. 專注垂直，第一個利基市場建立規模和盈利以后，同樣的流程、框架、能力等已有資源和方法論，整合復制在第二個、第三個利基市場，確保自身戰略依然專注長期，沒有被無關的市場信號轉移視線。

產品開始擁有一定規模，再去契合市場變化，重要的不再是當前產品與市場的契合度，而是要考慮不斷推出新功能和新產品來契合新變化，因而形成產品價值的增長飛輪。

06 增長黑客vs產品經理

?“增長黑客”方法論很流行，但在沒有實現PMF之前，追求增長黑客沒有任何意義。產品才是增長的核心，核心假設沒有得到驗證，任何指標和A/B測試都是虛的，包括增長黑客負責人和產品經理的職能都可能相悖。

1. 價值觀相悖，增長黑客負責人的價值觀，唯一的目標和職責就是追求增長機會。產品經理的價值觀，產品需要真正解決用戶需求，發布的每一個新功能，首先要追求最短路徑解決問題，其次才可能是增長數據。
2. 全局觀相悖，增長黑客負責人注重產品微觀，為了盡可能完成增長，甚至會添加強制性的關注，或者通過A/B測試選擇更突出的微觀設計來實現增長轉化。產品經理更注重產品的整體協調性，在功能布局中，任何突出的色調顯示，強制性的單獨指向都不合理，產品經理也從來不執著于按鈕顏色或者文章標題等微觀問題。
3. 迭代觀相悖，增長黑客負責人的迭代假設是機會主義，通過反饋數據，發現了產品某個局部的增長機會，從增長5%、1%這樣的局部增長不斷疊加優化。產品經理的迭代假設是問題導向，通過解決用戶需求增加產品價值，然后根據產品價值來獲取用戶增長。

一個偉大產品，從來不是取決于某個按鈕的顏色。

07 說在最后

?產品的成長和用戶的增長，兩者的價值并不相等，這也是持續虧損的美圖秀秀和Photoshop之間的區別。筆者有一個可能引起非議的觀點，追求產品價值成長的產品經理導向，遠非當前流行的增長黑客可比，追求用戶增長的增長黑客理論，可能在未來也會和更多產品相悖，不僅僅只是冷啟動產品。

從念頭契合產品再到增長黑客的悖論，本文作為《寒冬期，如何從本質上探求產品增長》的姊妹篇，進一步從產品角度闡釋增長，大家可以兩篇結合作為創業早期和產品冷啟動團隊的參考，也希望這個系列能為大家帶來不同思路。

#專欄作家#

老襯，微信公眾號：fengqitalk。多款百萬級用戶產品締造人，擅長互聯網產品運營，關注新興科技產業。

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