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本文是“產品戰是一場基于高認知水平的思維戰役”系列文章的第二篇——決策制定篇，筆者將從產品經理的思維基本功、做決策需考慮的時間成本和沉沒成本、遇到問題時如何正確歸因等方面來講述：產品經理如何在群策中提出獨到的決策，脫穎而出？

如果我問：產品經理每天最重要的工作是什么？

你會怎么回答。

我的答案是：做各種各樣大大小小的決策——決定公司利潤優先還是用戶體驗優先；決定app某個功能按鈕是擺放在左邊還是在右邊；決定先開發A功能還是先開發B功能。

如果我再問你做這些決定的判斷依據是什么？

“我覺得……”

請你打住。

如果“我覺得……”能用來幫你做出多么正確的決策的話，那么最優秀的一批產品應該都是女性。畢竟，論“直覺”、論“第六感”，女性同胞的優勢是被寫進基因層面的。

很多時候，當你對某個領域的知識不甚了解時，你試圖回答這個領域的問題時主觀判斷的成分會大于你所知道的客觀事實。也就是說，當你用“我覺得……”作為開頭來回答某些問題時，一個很難以被察覺潛臺詞是：我不知道。

我在《認知升級》中提出一個觀點：你所作的所有決策都是基于你認知框架做出來，如果某個問題的最優解所需的信息或者知識不在你的認知框架之內，那么你一定找不到這個最優解法。

但是，當你跟競爭對手認知水平處在同一個層級時，你們就能做出同樣好的決策嗎？

顯然不是。

數學考98分的跟考100分的差別大概率不是認知差距，也就是說兩人對概念、定理、公式的掌握程度是處在同一水平線的。那道數學壓軸題所形成2分差距的原因，很可能兩人思維能力的差別，也就是：雖然我們認知能力相當，但是，有些東西我能想到，而你沒有想到。

所以，我想告訴你的是：高質量的決策來自于兩個方面——高認知水平跟邏輯分析能力。

這是“產品戰是一場基于高認知水平的思維戰役”系列文章的第二篇——決策制定篇。

第一篇——《認知升級》，教會你的是：如何解決“我不知道”的問題。

而，接下來，決策制定篇想告訴你的是：當大家具備同樣完備知識及信息的情況下，如何幫你解決“我沒想到”的問題？

也許你會想，思維能力的高低可能跟我們的智力水平有一定的關聯，這東西與生俱來，很多人都改變不了。

必須說明的是：后文我所講的內容都是可以后天習得的，這部分的差距是完全可以通過不斷練習彌合差距的。況且，努力決定了你的下限，天賦僅僅決定了你的上限，以絕大多數人的努力程度之低，遠遠還沒有達到需要拼天賦的地步。

所以，放心往后看，我并不打算向你灌輸某些差距是天賦導致的。我只會告訴你，當中國人都在睡覺的時候大部分美國人都在工作，美國之所以足夠強大不是他們天賦有多高，僅僅只是因為他們足夠“努力”罷了。

思維基本功

有沒有想過，作為CEO、作為產品經理、作為管理者，為什么我會要做各種各樣的決策。

換言之，我們之所以面臨各種麻煩需要作出各種選擇，本質上是由于什么？

我認為，之所以需要選擇的本質原因是稀缺，也就是本質上是由于某些資源的稀缺。

好的用戶體驗時稀缺的，所以我們要在產品商業化與用戶體驗上尋求一個平衡點；開發資源是稀缺的，所以我們要決定先開發A功能還是先開發B功能；用戶的注意力是稀缺的，所以我們要決定在最容易吸引用戶目光的位置放置什么樣的內容與功能。

其實，做決策就是已知你有什么，明確你要什么，決定你放棄什么。做出任何一個決策都意味你或多或少的放棄了一些東西。雖然很多人沒有意識到，但正是這一套底層機理的存在，培養了我們現在社會的一套主流心智模式-二元對立。

這種心智模式認為：這個世界上只有好人跟壞人，凡事都是介于一定能跟絕對不可能之間（沒有中間態），魚跟熊掌只能挑一個。

心理學家霍華德·加德納把這種心智模式稱之為“五歲兒童心智模式”。這是最低層次的心智模式，基本上，五歲兒童就是這么看世界的。

即使在成年人中，二元對立也是最主流的心智模式?！斑@一定跟我沒關系”，很多人會這么想。

還真別不服，當你確定的得出一個“一定跟你沒關系”的結論時，恰恰就說明你是這種心智模式最堅定的擁躉，五歲兒童就經常性的把“肯定、絕對、一定”這類詞語掛在嘴邊。

當你永遠都能在最恰當的時機，正確的判斷出當下選擇魚還是選擇熊掌，你大概率會是一名優秀的PM。但僅僅只是優秀，卓越的CEO、PM或管理者擁有另外一種思維——整合思考。

“不好意思，魚跟熊掌我都要了。”

如果是“二選一”“三選一”，我們很難成功。世界就是這樣運行的，你犧牲這個得到那個，只是這樣的話你很難成為行業翹楚。擁有整合思考思維的人他們不說“我們要么這樣，要么那樣”，他們說“我們既這樣，又那樣?！?/p>

我們看看星巴克的創始人舒爾茨怎么說星巴克的：“我一直認為，星巴克既可以打造真實的個人體驗，又能成長為一個贏利性的全球公司。是的，我希望我們門店的咖啡師既以真誠的微笑服務顧客，又要有效率。是的，我相信我們的口味和環境既可以反映當地的文化，又可以提供始終如一的口味和高品質的咖啡?！?/p>

短短一段話，舒爾茨說了三個“既……又……”。

我相信又會有人站出來說：“體驗好是你，賺錢是你。真誠服務是你，效率高還是你。哪哪都是你，好事都讓你占盡了，別人還要不要活了？”

你看，你又不小心陷入了一個“二元對立”的思維陷阱里——“好事不能都讓你占盡了”這個結論是先于你去“思考能否占領更多的優勢”這件事的，這種考慮問題的方式是決策大忌。當你沒有思考、沒有行動的時候，我不認為你有對某件事說“不可能”資格。

整合思考不是貪得無厭，這是一種思考問題的方式。最怕的不是你找不到一種“既這樣，又那樣”的方法，而是你堅定的認為“這個世界上就不可能存在哪哪都是你好”的方法，這個世界就應該是“你產品品質好，所以你價格必須貴”才符合客觀規律。

找不到“既這樣，又那樣”的方法一點都不可怕，可怕的是你從來都只相信“二元對立”，從來不去試圖思考“存不存在這樣一種可能，它既保證了A，又保證了B…….”。

補充一個基本事實：持有這種思維你基本不會太合群，很有可能會被懟的不要不要的。基本上，我每次跟小伙伴提出這一種“能否既……又……”，絕大多數情況下得到的反饋是“這怎么可能？”“你太天真了”。

要知道，你說這樣的話其實是在挑戰多數人長期堅守的價值觀，被反駁是很正常的。我不評價他們的堅持是對還是不對，之所以說這點，我是想告訴你，真的沒必要去刻意的迎合社會主流價值觀，真理往往掌握在極少數的人手中。

那么，我們要怎么做才能訓練自己整合思考的能力。

面對任何一個選擇，不要一上來就腦袋一拍“我覺得選A，A多好啊，傻逼才選B……”。

決定之前先問問自己兩個問題：

1. 之所以要在AB之間有所取舍本質上是由于什么資源的稀缺？
2. 為什么不？為什么一定要在這兩者間有所取舍，能不能既…又…？

當你擁有了整合思考這種高級的心智模式時，接下來，我將把你的決策依據在時間及空間兩個維度上拉伸，為你介紹兩種思維：終局思維和全局思維。

絕大多數產品人工作的日常是事無巨細的接收來自市場、客服、運營、用戶、老板的反饋，想方設法滿足他們提出的各種各樣的需求，然后再為各種需求排期，產品就這么一步步升級迭代了。

但是，你知道的，此處應該有一個但是。但是，你真的以為，滿足了用戶所有期待的產品會是一款多么偉大的產品嗎？

我認為，這會是一款用戶體驗很好的產品，但很難稱之為一款偉大的產品。真正的好產品出現之前，用戶也不知道他們到底想要什么。

福特公司創始人亨利·福特說：“汽車被發明前，去做用戶調研，人們只會告訴你他需要一匹更快的馬。而真正劃時代的產品、汽車，是來自于產品人對于科技、對于未來的思考。產品經理一定要有自己的思考，從行業的終局出發，一步一步倒退至你當下的行動，而不是完全由用戶牽引產品的方向?！?/p>

從終局出發，你需要考慮的是：你所在的行業會是呈現什么格局？

——是強馬太效應導致的寡頭壟斷（如社交軟件），還是雙寡頭或者多寡頭的平衡（如視頻平臺優愛騰），還是百花齊放各領風騷數年的格局（如內容生產行業）？競爭終局直接決定了你當下的競爭策略。

電影電視制作公司可以十年磨一劍，《倚天屠龍記》可以事隔十年翻拍一版又一版，因為這個行業“內容為王”，你慢一點并不妨礙你脫穎而出。但是，換到社交APP領域，你敢在在九年以前對剛剛發布的微信說：“哦？微信是嗎，勞資讓你先搞幾年，不要說我欺負你?！比缓螅ㄉ鲜陼r間去打磨一個驚艷四座的社交APP嗎？

從終局出發，你需要考慮的是：當下最新最前沿的科技會給你的行業帶來什么變化，比如：5G，AI，區塊鏈，你不需要考慮他們未來會以何種方式在哪個領域率先落地，你要思考的是，他們會給你所在的行業帶來什么樣的變量。這源于你對于你的產品的理解——本質上，你的產品在為用戶提供什么樣的服務？

我在《認知升級篇》提到過共享充電寶的案例，我說：電池工業的發展是共享充電寶行業最大的威脅，如果“街電們”不積極拓展新的業務場景，整個行業都將被顛覆。

我說這是認知的鍋，是，但也不完全是。

因為媒體們只會告訴你，電池工業如何如何快速發展，他們沒有義務告訴我們，這會威脅到共享充電寶的發展。所以，你只能從媒體了解到科學技術的最新成果，至于這些成果會影響到哪些行業，全靠PM對于自己所在領域的理解是否透徹。

當手機內存芯片產商意識到：本質上他們的產品是為了給用戶提供存儲服務，他們就會很自然的聯想到各種網盤其實也能成為自己的競爭對手。

也許在5G時代，人們再也不再需要大內存（64G、128G）的手機了，所有的軟件數據，照片，文件都直接存儲在云端，需要的時候由于5G高速度、低時延的特性從云端獲取數據跟本地機身存儲獲取數據將沒有區別。如果這一點會變成現實，那么芯片廠商面向手機廠商的業務將大受影響，提早轉向生產各類云盤廠商需要的內存芯片才是當下最優的策略。

再舉個栗子：

本質上，方便面其實提供的是“當人們在懶得或不方便自己做飯時，提供的一種臨時性解決用餐問題”的服務。認識到這一層次，就很容易想到統一跟康師傅們自13年開始方便面的銷量連年下滑的結局了。

這個時間點剛好跟各種外賣APP開始砸重金教育人們點外賣的時間不謀而合。方便面跟外賣，看似兩個世界的物種，卻由于功能屬性的相似，活生生的上演了一出此消彼長競爭大戲。

可能作為方便面廠家，認識到外賣業務會對自己構成威脅并不能改變什么。但是，作為創業者、作為PM，能清晰的認識到：“你的產品在提供什么樣的服務？”或者，“用戶用你的產品來完成什么樣的需求的作用？”，這些都是顯而易見的。甚至有些時候，消費者買的東西，不是那個公司認為它自己在賣的東西。

麥當勞曾經內部發起過一個項目，目標是增加店里奶昔的銷量。

麥當勞組織了一些典型客戶來做各種采訪和調研，一通折騰下來，調查人員得出了一些結論：生產部門積極改進。

麥當勞的奶昔在口味上和性價比上越來越有進步。然而，銷量卻沒有什么增長。麥當勞就請了哈佛商學院的克里斯滕森教授繼續研究這個項目。一開始，克里斯的團隊對產品做了很多研究，但是沒有得出什么新的結論。這時候，團隊的研究人員決定忽略奶昔本身，直接去研究顧客。于是，他們每天坐在麥當勞長達18個小時，觀察都有哪些人在什么時候買奶昔。

結果他們發現：他所在的那家麥當勞40%的奶昔是早上賣出去的，而且買奶昔的顧客一般都是一個人，也不會搭配買其他的東西，并且基本都是拿回車上喝。

最終研究人員發現，顧客購買奶昔的理由是這樣的：在無聊的上班通勤路途上，找點好玩好吃的東西來打發時間。而且，這個東西還得不受他們開車去上班那個場景的各種限制。

最終，克里斯的團隊反饋了麥當勞三條建議：第一，考慮把奶昔弄得更濃稠一些，這樣顧客可以喝更長的時間。第二，考慮往奶昔里面加入一些果粒之類的東西，偶爾吸上一個果粒，會給顧客驚喜感，也幫他們打發無聊的路途。第三，推出專屬奶昔卡，節省顧客購買奶昔的等餐時間。

結果，麥當勞的奶昔銷量大大提高了。

這就是麥當勞著名的“奶昔錯誤”。人們往往過于關注產品本身，而忘記去思考顧客購買一個產品到底是為了滿足他什么樣的需求。

“人們其實不想要一個1/4英寸的鉆頭，他們只想要一個1/4英寸的洞”，說得也正是這個道理。

盛產產品經理的騰訊內部也很少談“產品”和“功能”，他們談“服務”和“特性”。認清了你的產品能為用戶提供什么樣的服務，它應該具備怎樣的特性，你才能看清楚你所在的行業終局是什么樣子，當你對行業的最終格局都了然于胸，你當下的決策才能大體上不跑偏。

以下問題可以幫助你更好掌握終局思維，作為管理者也好，PM也好，應該時常靜下來思考這幾個問題：

• 本質上，我的產品為用戶提供了什么樣的服務？
• 我所在的行業，最終的競爭格局是什么樣的？
• 目前最前沿的科技會給我的行業帶來什么樣的改變？
• 運用五個為什么？

我前文提到：偉大產品背后的產品人都是有一條清晰的產品演化路徑的。

也就是，產品經理必須首先設想到最后的最后，我的這款產品應該是什么模樣，然后在一步一步倒推，為了實現最終效果，當下應該采取什么行動。

一般能這么思考問題的都是很高級的頂層戰略設計者了，這樣的逆向思考方式其實是很反人性的，這時候我們可以借助“五個為什么”來幫助自己判斷當下的決定是不是走在通往最佳結果的康莊大道上。

用法很簡單，不斷的提問為什么，你感受下下面的對話：

“為什么要做這個功能？”

“提高DAU（日活躍用戶數量）啊”

“為什么要提高DAU？”

“廢話，掙錢啊?！?/p>

“為什么現在就要考慮盈利的事？”

“……”

“為什么是靠提高日活而不是靠提高付費轉化率來掙錢？”

“……”

我問過很多創業者或產品人類似的問題。

一般的，回答到第二個為什么就回答不下去了。我不知道這個判斷對不對，我覺得，如果你不能連續回答五個以上的為什么，可能你對你行業或者產品的理解是不夠透徹的。很可能，你自己都不知道自己要做一件什么樣的事情。

從時間的角度展開，站在未來回看現在，你學會了終局思維。如果從空間的角度展開，站在全局俯瞰局部，這便是接下來我要講的另外一種思考問題的角度——全局思維。

團購大戰進行的最激烈的2010-2011這兩年，也就是后來被稱為“千團大戰”的時期。當時所有的團購網站，都要面臨一個選擇：在哪座城市開團購業務，開多少個城市合適？

針對這個問題，不同的團購網站給了不同的答案。

主流的答案有兩種：在2011年底的時候，大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座，這幾家開了25-30個城市；拉手、窩窩團、24券、團寶網大概開了150-300個城市。

然而，最終從千團大戰殺出重圍的美團獨樹一幟，開了94家，既不是最多的，也不是最少的。

為什么是94家？這個策略美團一早就定下來了。

美團的擴張策略是這樣的：

第一：把城市體量能夠支撐團購生意的350個城市分為SABCD五級——S是北上廣深這樣的超級城市，AB是各省省會加上寧波、蘇州這樣的副省級城市等其他經濟強市，CD是三四五線城市。

第二，應該先在哪些城市投入資源？

美團的判斷是這樣的，S級是兵家必爭，在這個市場里。絕大多數競爭對手都投入了最多的資源，團購網站短時間內很難在在這個市場分出高下。在S級市場，美團咬住前三就可以了。

對于大量的CD（排名100靠后的城市）城市，美團的判斷是：絕大多數團購網站會在一年之內出現問題，這時候，出現問題的絕大多數團購網站會率先從這個市場撤退。

美團的策略是：CD級別的城市先不進去，等別人出問題退出后，再去收割那些被培育過的市場。

于是，美團的資源側重是AB（排名25-94的城市）這一類城市，這類城市因為商家數量少于S級城市。你壟斷商家的難度就小，一旦壟斷了供給，別人就很難進來了。同時，它也不像CD級城市，分散且對整體市場占有率影響非常小。

注意到了嗎？做出暫時不入駐CD級別的城市其實是也源于美團對于行業階段性未來的準確預測。

團購生意其實是具備雙邊網絡效應的生意（商戶越多，用戶選擇就越多，自然用戶就越多，反過來又會促進商戶越來越多），這一天然特性就意味著：資源會向行業的頭部玩家集中，這個行業的終局只會存在少量的玩家。

要么是強馬太效應下的寡頭壟斷，要么是市場份額二八開的雙寡頭，要么是市場份額七二一的三分天下，其他可能性幾乎很?。ㄊ聦嵣?，現在來看，自從美團合并大眾點評之后，整個團購市場有且僅有新美大一個拿得出手的大玩家了）。

回到千團大戰的那個當下，美團準確的預測到團購市場不需要這么多玩家。以當時的補貼形式，只要一年內沒有公司殺出重圍，絕大多數團購公司都會在市場沒被教育完全之前死掉。瀕死的公司為了控制成本必然首先從CD級城市撤退。

正是因為“勞資知道你很快就會掛掉，勞資就等著你掛掉然后再去收割市場”，美團才能做出CD城市暫時按兵不動的決策。

最后你會看到：專注于S級城市的競爭對手（開城數量在25-30城的團購網站），由于各個團購網站都投入最多資源，這個市場長期分不出高下很多團購網站就默默被耗死掉了。

而SABCD全面開打的競爭對手（開城數量在250-300城的團購網站），由于在尾部城市消耗了大量的管理和資金成本，又沒有形成足以影響市場格局的業務體量，這部分團購網站也相繼掛掉了。

把重心放在AB級城市的美團，靠著AB城市市場份額帶來的正向現金流，支撐著美團在S級城市打消耗戰。又在大量團購網站大量從CD城市撤退時，收割了那些被培育過的市場。最終，美團在千團大戰活了下來。

干嘉偉后來提到美團這段歷史時說過，當時他們很大的一個挑戰是來自董事會——他說：“我在很長一段時間里，很不愿意去開董事會，因為董事們都是在北京和上海，而我們在北京和上海投入不足，導致落后。有時候投資人會跟我說，‘我今天又買了糯米，你看我這商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家?！裕覀兛偸堑酶麄兘忉專缊F其他的城市很好，得看總體數字?！?/p>

美團在S級城市有所落后，但從全局的角度來說，這恰恰就是整場戰爭的勝負手。所以，站在更廣闊的格局看問題，不計較一城一池的得失，也許你的答案會不一樣。

下棋的最高境界是通盤無妙手，原話叫做“善弈者通盤無妙手”—會下棋的人，往往一整盤棋你是看不出那神奇的一招或者力挽狂瀾的一手。

這很反直覺，我們結合另兩句來理解：善戰者無赫赫之功，善醫者無煌煌之名——意思是：善于打戰的人往往沒有什么顯赫的功績，好的醫生也沒有很大的名聲。

其實很好理解，所謂的赫赫之功，多是發生在自己力量相對弱小，局勢并不占優的情況下，這種時候能贏才是一種“赫赫之功”。

但是，真正善于下棋，善于打戰的人，其實在戰爭之前就運籌帷幄，把兵、情、戰、勢了解得清清楚楚，從來都不會讓自己陷入被動的局面。同樣，醫術好的人一定把疾病消除在萌芽當中，自然也就沒有“煌煌之名”了。高手就是這樣，在各種波瀾不驚中，不聲不響殺得對手再無回天之力。

全局思維的重點是“通盤”，你要學會站在局外，開啟“上帝之眼”俯瞰全局。很多時候，你甚至得強迫自己站在自己觀點的對立面去思考問題。

社會心理學家告訴我們：許多時候，人們持有的態度不是行為的原因，而是對于行為的時候解釋。

就是說，我們首先做出了某種行為，在為自己的行為辯護，認為自己是合乎邏輯的、合理的，是反應了我們態度的。而這也導致了一種常見的心理現象——證實偏見，當我們持有某種信念時，就會主動尋找支持這種信念的判斷，而對于那些可能推翻我們原來的觀點的信息往往忽視掉。

對于吸煙導致癌癥的健康報告，不吸煙的人里有90%的人都相信這份報告。而在重度煙民里，卻有40%的人表示不相信這份報告。

這個案例很好的說明了態度和行為之間的因果關系，并不是他們不相信吸煙致癌所以才吸煙。而是因為已經有了吸煙這種行為，隨后才改變自己的態度，來為自己吸煙的行為辯護。

借這個案例，我想跟你講這么一個事實：一旦你對某個決策有了一個預先的結論，接下來你便很容易陷進這種自以為高明的決策里自顧自嗨。也就是，你會對支持你決策的觀點更為相信，而自動屏蔽那些站在你決策對立面的所有觀點。而這，是你全局思考的大忌。

問題來了，怎么破？

都讓一讓，我要開始裝逼了。接下來，請允許我創造一個概念——辯論論證法。

對于重大的決策，無論你對于某個方向多么堅定，在決心落實之前，先找來一個產品助理，給他充足的時間，讓他準備去論證一個與你預判方向完全相反的命題。

比如：你堅定的認為“酒香不怕巷子深，產品內容為王”，下一步應該是想方設法提高APP的內容質量，讓用戶自發的去傳播你的內容，才是當前最緊急的任務。不管你有多少個理由堅持你的觀點，先讓另外一個人去準備論據來論證“酒香也怕巷子深，產品渠道為王”，下一步重要的是增加分享激勵系統，讓用戶有更多外部激勵去刺激他轉載APP的內容。

這種方法最好的狀態是：作為決策者的你，不要參與辯論過程。讓兩組人分別就不同的觀點認認真真的辯論一場。

辯論論證法的應用場景是：某個重大決策，當你或者你的團隊有了一個決策偏好時。為了避免方向性的決策失誤。通過行政命令強行讓某個或者某幾個人來論證為什么不能采用這個決策。你會發現，只要作為正方的你耐心傾聽，當反方為了反駁而反駁某個觀點時，你能注意到很多原先很多被忽略的細節。

如此，你便會更加小心平衡不同觀點，而不是一味的扎進自己的世界出不來。（這個方法臨床試驗次數不多，看起來也不是那么聰明，但是，關鍵決策上多聽聽反方意見有益無害。）

不謀萬世者，不足某一時；不謀全局者，不足謀一域。

到此我為你介紹了整合思考這一底層的思維基本功，外加兩個視角—站在未來回來現在的終局思維，站在全局俯瞰局部的全局思維。

兩個成本

接下來，我需要提醒你的是：經濟學家在做決策時會注意的兩個成本——機會成本和沉沒成本。

經常聽說過這樣的商業模式：新用戶掃了推廣者的二維碼之后，就與這名推廣者綁定了推廣關系。未來這名新用戶在平臺產生的任何消費，推廣者都可以從中分一部分利潤。這個制度下，新的用戶又會帶來更多的新用戶，生生不息。

普通的分銷制度，相信很多PM都聽說過。

但是，很多時候這套制度是玩不下去的。

比如：當你所期望的推廣者本身的身份是產品或服務的供應商、是房地產中介、是融資中介時，如果不進行制度上的優化，這一類人根本就不會參與你的游戲。

你說：不對啊，即使是作為一名房產中介，他推廣一名用戶使用我們的租房APP，未來只要新用戶使用我們的APP租房支付給平臺傭金時，作為推廣者的房產中介可以獲得一部分傭金啊。發個朋友圈成本又不高，何樂不為啊？

你錯誤的理解了成本，你真正需要考慮的成本，并不是作為產品或服務供應商或各類中介轉發朋友圈的那一點時間成本，而是機會成本——他所放棄的最大代價。

作為房產中介，你告訴你朋友圈的用戶使用租房APP，雖然可能可以獲得未來新用戶在APP租房支付傭金一部分獎勵。但是，你其實也因此放棄掉了這名用戶因為沒有使用那款APP，而直接讓你提供中介服務時向你支付所有傭金的可能性。

了解了這一點，你就會明白：其實這一類人對于推廣你平臺的動力其實是不大的，因為他們有更好的選擇。

做決策時，不能忽略機會成本，永遠記得其實你還有更多選項。

比如：你問“自己要不要去看電影？”跟問自己“是去看電影還是把看電影的錢花在任何你想花的地方？”。其實這是一句廢話，當你選擇不去看電影時，你當然可以把錢花在任何你想花的地方。但是，一旦你增加選項（哪怕這個選項是一句廢話），你做決策時也會受到很大的影響。

我希望你能養成一個習慣，當任何一個人讓你在A跟B之間做一個決定時，不妨先跟他剛一句，“為什么只有AB兩個選項？”多問一句，你會發現很多約定俗成的規則并不是那么的合理，更好的決策也許藏在這個問題的背后。

還是剛剛那場電影，你看了前十分鐘就問了自己不下十遍，“這TM演的都是些啥？”請問，你明知道這是一場爛電影時，你還會接著往下看嗎？

當然看啊，錢都花了。

我還想告訴你，也請你不要惦記沉沒成本——不要為已經發生的且不可回收的成本繼續投入（你的時間）。你做決策的依據應該是結果（我能得到什么）而不是理由（我投入了什么）。

英特爾歷史上最重要的一次戰略轉型想必很多人都聽說過。當時英特爾面臨一個重要的決策，一邊是公司創立時就開始做的存儲器業務面臨虧損；另一邊是做微處理器，這是一個新業務，體量很小，未來很不確定。

英特爾的傳奇CEO安迪格魯夫回憶說：為了決定要不要關停虧損的存儲器業務，大家吵了很多次，最后還是達不成統一意見。一個很重要的原因是，存儲器業務不僅是一個貢獻收入的業務，也一度是英特爾的核心技術。最關鍵的一點，這個英特爾起家的存儲器業務曾經一度是英特爾的驕傲。

這個爭吵一直持續直到格魯夫問出了那個企業管理史上非常經典的一個問題：“如果我們現在被踢出局，董事會招來一個新的CEO，你覺得新的CEO第一件事會做什么？”

摩爾（Intel創始人之一，提出了摩爾定律的戈登摩爾）說：“他會退出存儲器業務?！?/p>

于是格魯夫看著摩爾說：“那為什么我們不能自己這樣做呢？”

也正是這次痛苦但理性的轉型，英特爾全心專注于他的微處理器業務，迎來了它連續幾十年的巨大輝煌。現在，絕大多數的筆記本上面都會印著intel inside（內置intel微處理器）的標識，而這一切，都是起源于1985年安迪格魯夫那個難以抉擇的戰略轉型。

拋棄存量，放棄既有優勢，這種決定很難做。如果你意識到，你的決策依據是你投入了什么而不是你能得到什么，那你就要對你的決策有所警惕了。

當你下不了這個決心拋棄那些你曾經投入巨大東西，不妨也問問自己：“如果是別人，他會怎么做？”、“那么，你為什么不這么做呢？”

總結一下，這一章節，我想跟你說：不要忽略機會成本，不能惦記沉沒成本。

正確歸因

做決策是個技術活，從發現問題到提出解決方案，至少有兩個大坑值得我們小心翼翼。發現問題到分析原因的過程中，我們并不是總能準確的定位原因。定位原因到提出解決方案的過程中，我們并不是總能找到最佳的解決方案。

關于定位原因，我總結了一句方法論：在所有的充分條件中找到那個最不尋常的變量，往往這個才是事情的主要誘因。

舉個不太恰當的例子：前陣子的微博熱搜里有這么一個事件——3月5日，黑龍江哈爾濱，一名男子在車內放煤氣打算自殺，但突然后悔了，打算抽根煙冷靜一下，不料引燃煤氣發生爆炸……所幸及時被送醫救治，男子才保住了性命。

提醒大家：吸煙有害健康。

這個事件，很顯然，調侃的成分是大于講道理。

如果較真的話，我們應該得出的結論不應該是“吸煙有害健康”。導致燃氣爆炸的充分條件其實有三：封閉空間、一定濃度的可燃氣體、助燃劑。

那么，這個燃氣爆炸鍋誰更應該來背？

應該這么想：封閉空間跟吸煙其實都是尋常變量——也就是說，所有的充分條件里面那個不尋常的變量應該是一定濃度的可燃氣體。誰沒事往車里面塞一堆煤氣啊，所以主要原因不是車主在車內，也不是車主吸煙，而是別吃飽了撐的往車里加煤氣。

其實任何一個事件原因都實是多方面，比如這個事件，你可以說原因是車主自己不想好好活著，也可以說是車主不好好學習，可燃氣體要遠離明火這種常識都不知道，甚至可以說原因是車主粗心大意，神經大條。

你把原因定到了哪個層次，就只能解決那個層次上的問題。

這句話這么理解，如果只是想避免它下次發生再在車內燃氣爆炸，你就只需要告訴他車內保持通風就可以了。但是，你如果想避免他再發生危險事件，你就要從根本上解決他不想好好活著的問題，并且還要輔之以必要的常識普及（如果是因為不懂的話）。

畢竟，如果人這次不懂得可燃氣體要遠離明火，下一次他可能會不懂得不能把手指伸進插座孔中間。

關于如何正確歸因，這里面還有很多內容可以講。暫時的，能明白以下兩個結論就足以應付絕大多數的歸因問題了：

1. 在所有的充分條件中找到那個最不尋常的變量，往往是事情的主要誘因。
2. 原因歸到不同層次就只能解決在這個層次以下的問題。如保持“車內”通風的決策其實只能解決“車內”燃氣爆炸的問題，但是你難保人下一次又在室內給你來一出煤氣爆炸。

至于正確歸因后，我們做什么樣的決策，就是我前文重點論述過的觀點。一個思維基本功（整合思考）加兩個視角（全局思維、終局思維），不要忽略機會成本，不要惦記沉沒成本。

俞軍曾在湖畔大學分享了一個觀點：產品經理“理科邏輯”很重要，“結論可以錯，邏輯不能錯?！闭?/p>

實世界里，我們會受到各種干擾，并且受制于知識儲備有限，我們不往往都是絕對理性的，結論錯了一次兩次很正常。但是，如果邏輯有漏洞，意味著后續會不斷犯錯，即使這一次“誤打誤撞結論對了”，可能也是運氣使然，但人不能一輩子依靠好運氣。

到此，我可以向你正式提出我本系列文章的核心觀點了：產品戰是一場基于高認知水平的思維戰役，認知水平是決策基礎，邏輯思維是決策關鍵。

最后，我想說：好的決策是存在于你的主觀世界，而好的產品是存在于現實世界。從想法成型到決策落地，這其中還有一次無比艱險的跨越——正確、全面的把你的決策傳遞出去?？赡苣銦o法保證決策執行者接收到多少信息，但你必須確保，在你傳遞信息的環節，不發生決策信息的失真。

而這，是本系列的終章《信息輸出篇》我要重點介紹的觀點了，敬請期待。

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