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產品人更多的，是要有一份對產品的敬畏之心，保持克制。

我們都知道，每一個產品的誕生，從來都不是一帆風順，日常的工作中，我們也少不了調侃各種黑鍋和挖坑的故事，狀況頻發的局面并不少見，甚至引發重大的質量事故。

從事硬件類的產品同學，也應該還記得傳說中的張瑞敏砸冰箱的故事。類似的橋段，其實也聽了不少，究竟是什么誘發了這些情況的發生？是否有一些措施可以規避？

產品做久之后，我慢慢發現，決定一個產品成敗，往往不取決于“產品的專業技能”，而是其他另外一些更關鍵的因素，這些因素，從我的經驗來看，用“產品文化”一詞也許最為合適。

一個企業的“產品文化”，最終決定一個產品的決策，在我復盤的過程中，我總結了三大誘發產品事故的原因，我不能確保一定正確，但是我的經驗和一些實踐。

很多時候，產品經理們往往都是從“接受一個需求”開始，已經是被老板們圈定在某一個具體的“項目”中，思考如何在限定時間內把項目落地變成了唯一的工作，缺乏對產品的前因和后果以及諸多環節往往難以發揮真正的影響力，極容易出現一種產品（經理）與市場、用戶脫節的現象。

而混亂的產品線，疲于奔命的團隊，缺乏品牌意識的組織，對機會的過于盲目，都導致了我們常常很努力，卻并沒有取得預期的成功，新產品做了一大堆，好用的每幾個的現象屢見不鮮。

本文詳細分析導致頻繁爆發的產品質量事故的根本原因。

一、沒有業務重點的產品策略

當所有事情都是高優先級的時候，也就沒有優先級了，最后都變成了“隨緣”了。

假設你現在是一款產品的負責人，我們就叫“AAA產品”吧。AAA產品目前屬于一個新興的產品，市場競爭很小，作為整個產品的負責人，你將要面臨的最大問題就是選擇的問題。

到底應該怎么做，做什么能夠取得符合預期的收益。也許，你真的很想要每個方向都嘗試一下，而如果又恰好是剛剛有一點起色，看上去這個市場就有火爆的關鍵時刻，我們常常不自覺的拉長了整個產品線，因為每個點都可能是最好的選擇。

至少有4個點，在迷惑你的選擇，這是誘發產品爆發事故的第一個原罪。

• 訂單的誘惑。你正準備發布一個新的版本，或者下一代的升級?，F在有三個客戶，五個訂單的許諾只等著你簽，催著你交付，甚至還有海外的客戶表達極濃厚的興趣，只等新產品發布。到底是應該先優先訂單的交付，還是應該優先完成下一代產品發布。還是投入更多的資源，而事實上資源從來都是有限的。
• 市場的誘惑。你的調研數據和行業預測顯示這個領域正呈現巨大的需求缺口，市場規模很大，如果能在足夠早的時間搶占先機卡住位置，則意味著進入一個很大空間的市場，搶占頭部市場。
• 功能的誘惑。每個用戶對你的產品都特別有興趣，每個人都提出了很多他們期待的功能，請問如何在海量的用戶和需求中確定可行的迭代路徑？甚至有些需求可能是來自老板的要求，也可能是來自大客戶的訴求。
• 技術的誘惑。采用什么技術方案呢？穩妥點的方案，可能很快被對手趕上或者超越，激進的方案則可能導致中途夭折，有沒有可能第三方案，或者兩個方案齊頭并進？你是否會認為當下的技術實力足夠開啟多條產品線，大家努力一下也可以拿下幾個具有標志性的制高點，甚至還有發明性的專利？

你會如何規劃未來的業務和產品的方向？是冷靜的市場驅動，還是激進的機會驅動？是立足于產品的競爭力，調整訂單交付，還是先確保團隊的生存，先轉到一點現金？是先穩妥的夯實基礎，還是激進的投入資源？

我就經歷過類似的產品，呈現的結果是N條產品線并行在開發，國內和海外的訂單都在交付，結果出現是同時在開發維護的產品版本遠超過團隊的人數規模，開始的時候一片欣欣向榮，結果大跌眼鏡。

產品做著做著就像一堂 “哲學課 ”，很多時候都是一種權衡和選擇。

套用雞湯文的格式就是：選擇需要勇氣，放棄又何嘗不需要膽識和魄力呢？

二、沒有清晰規劃的長遠路徑

藍圖、戰略這一類的詞匯，往往都不是一般的產品經理所能左右的。指的是企業對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。它與市場戰略密切相關，也是企業經營戰略的重要基礎。

它的目的是研究企業如何通過打造有競爭實力的產品，去贏得顧客，占領與開拓市場，獲取經濟效益。產品戰略是否正確，直接關系企業的勝敗興衰和生死存亡。

包括從設計、開發、包裝、生產、銷售等一系列的工作，根本不是一般性的產品經理所能掌控的，但我們常能見到的情況就是各個環節的脫節，然后互相掣肘。

假設前述的“AAA產品”是一款智能設備，它有很多很先進的功能。

在做產品規劃的過程中，你會如何考慮硬件部分和軟件部分的結合和具體的進展，什么節點開始做市場預熱，投入多少，如何應對各種技術和非技術因素的風險。

當這一帶產品發布以后，如何推進銷售的落地，又如何策劃下一步的產品，如何能保持產品在一定時間內的競爭性。（是遙遙領先，還是始終領先半個身位）。如何在重點環節加大資源投入，確保單點的優勢？

也就是，如何在產品的完整生命周期內確保競爭力并獲取相應的收益。包括從產品的功能開發到市場投放，直到最后被新產品代替從而退出市場為止所經歷的全部時間。

在整個周期內，產品所處的階段（開發期、成長期、成熟期和衰退期），一定會由完全不同的策略，也一定要采用不同的手段和方法來確保產品的平滑過度和有序迭代。

在這個過程中，有兩件比較“嚇人”的事情：

其一是對技術的盲目。

所謂對技術的盲目，包括對技術的過于自信，或者對技術缺乏真正的理解。當團隊意識到目前所處于位置為一個較好的賽道時，往往由于這種“利好”刺激而對技術失去冷靜的判斷，從而導致投入不足，或者過度投入，結果拖延了整個進度而錯失機會。

其二是對方向的搖擺。

由于夸大了產品的市場規模和爆發點，在產品研發和生產過程中，最容易收到”訂單的困擾“，看上去遍地都是機會，恨不能每個細分方向都投入資源占領先機，從而牢牢把握整個市場的脈搏，形成細分市場的第一品牌。

當導致資源越來越分散，產品線越拉越長時，整個團隊就一定不堪重負，處于一種高度緊繃的狀態，既要應付不斷開拓的新業務，開發新功能，還需要不斷應付倉促交付導致的功能缺陷。

沒有清晰的產品路徑，是產品事故的第二大原罪。

救火，不斷的救火。

因為對市場機會的“看好”，極容易引發整個團隊的躍進意識。動輒千萬用戶，十億訂單的預測會帶來團隊的短暫性瘋狂。

在15年移動醫療瘋狂的時候，我所經歷一個團隊就在分析市場規模時，通過數據的測算，整個團隊能在未來10個月完成N億業績，但某一個下午喝咖啡閑聊時，計算每杯咖啡成本和每個咖啡館的業績，突然驚醒這種測算的瘋狂，然后迅速調整了整個產品的策略，避免了極大的一筆投資的浪費。

另外一個典型的情形就是，市場預測和團隊規模完全不匹配性。過小的規模承載過大的銷售預測，這種不平衡性，極容易導致團隊的失去平穩性。

三、沒有品牌意識的產品團隊

對產品來說，賣出去、然后有用戶使用才是王道。

特別是對創業型團隊，“產品先行，生存是第一”。

但在品類產品更迭頻繁，競爭空前激烈的情況下，如果沒能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌優勢，很容易被競爭對手搶占先機、失去先發優勢，后期打造品牌的成本也會大幅增加。

特別是對硬件類產品，如果沒有打造品牌的意識和計劃，在整個市場上的影響力會持續削弱，甚至直接將市場地位拱手他人，用戶只知你的對手，而遺忘了作為先行者的你。

放棄建設自己的品牌是一件非常危險的事情，辛辛苦苦好多年，只為他人做嫁衣。

品牌建設不只是打廣告，而是一種信念，從產品構想那一刻就應該開始有的信念，不管有多少的不確定性，它都應該是凝聚一群人的力量。也只有這樣，渠道商們才有品牌安全感，才愿意一起玩。

但現實的情況是，往往眼中只有一時的銷量和銷售額，每天只顧眼前，只想怎么賣貨。經常是不顧市場條件和規律，夸下業績暴增的?？凇?/p>

為了追趕業績，整個團隊背上了沉重的業績包袱，不得不處于”填坑“、”救火“的惡行循環中，不斷消耗團隊的創造力。

慢慢的，就忘記了還有品牌這件事，導致的結果就是慢慢的失去了初心。為了銷量，真實的需求、產品的質量、市場的反饋都會被遺忘。

甚至，還會出現一種把產品當作一項行政事務來對待的奇怪現象。是的，你沒看錯，一款產品被當成了一項行政事務來執行。

品牌建設是一個長期的過程，也需要有一個長遠的規劃。沒有品牌就沒有未來，飲鴆止渴對一款產品而言，特別是對創新型的產品，無疑是最致命的。

有些時候機會可能真的只有一次，錯過了，就需要更大的代價。

< 本文完 >

我將通過17篇文章，解密推動產品落地的全過程，包括產品的定義和設計、開發過程的管理，以及由此引發的系列問題，更包括在此過程中我所學到的寶貴經驗和深刻教訓。

歡迎交流，下輯預告：

為什么產品經理活成了“原型仔”？

#專欄作家#

杜松，公眾號：產品微言，人人都是產品經理專欄作家。專注于人工智能方向，擅長產品規劃和架構設計。

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題圖來自Unsplash ，基于 CC0 協議。