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榮耀標(biāo)識身為產(chǎn)品經(jīng)理，為什么活成了“原型仔”？
真正的產(chǎn)品經(jīng)理，從來不是“原型仔”。
從零開始一個產(chǎn)品的過程，無疑都是一個漫長的路程，這個過程有的時候甚至是煎熬，不是三千米，也不是一萬米。
任何一個產(chǎn)品，從最開始的“想法”，具體到需求的挖掘，痛點的分析，然后再進(jìn)一步設(shè)計整個產(chǎn)品的定位和架構(gòu)，直至經(jīng)過繁復(fù)的可行性討論，最終看到一個產(chǎn)品“長”出來。
這個從無到有的過程，需要產(chǎn)品經(jīng)理有過硬的基本功和良好的sense，同時也要有強(qiáng)大的游說能力，使團(tuán)隊形成統(tǒng)一的合力。
但殘酷的現(xiàn)實是，產(chǎn)品經(jīng)理們往往都是從“接受一個需求”開始，這也是為什么很多時候PM們被詬病或者自嘲為“原型仔”的起因。
多數(shù)情況下的產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)被授權(quán)一個項目的時候，事實上已經(jīng)是被老板們?nèi)Χㄔ谀骋粋€具體的“項目”中，且通常是需要在一定的時期內(nèi)，利用有效的資源把原型畫出來，把產(chǎn)品做出來，至于對產(chǎn)品的前因和后果以及諸多環(huán)節(jié)往往難以發(fā)揮真正的影響力。
這個時候的產(chǎn)品經(jīng)理，思考如何把項目落地變成了唯一的工作。至于廣義上的產(chǎn)品成功，已經(jīng)超過了它職責(zé)和權(quán)限的范圍，極容易出現(xiàn)一種產(chǎn)品（經(jīng)理）與市場、用戶脫節(jié)的現(xiàn)象。
而如果真正基于“未來戰(zhàn)略”層面去規(guī)劃一個產(chǎn)品，也就是廣泛意義上的從一個想法到一個模型，從一紙草稿到發(fā)布上線，從一個用戶到第一筆收入，注定需要與期待更為對等的決策范圍。
到底誰是產(chǎn)品經(jīng)理，或者說真正的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是怎樣的呢？
PM這個角色從誕生到火熱，盡管經(jīng)歷了這么多年的發(fā)展，但有一件事情是從未真正改變過的，那就是PM并沒有真正匹配的權(quán)威和決策能力。在今天，任何一個角落都有的一個槽點，就是誰也使喚不動的尷尬。
在組織中中，如何定義清楚PM這件事，是一個產(chǎn)品真正能夠被有效推行和管理的重要依據(jù)。
廣義上來說，產(chǎn)品經(jīng)理（Product Manager）是企業(yè)中專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的職位，也就是TA至少要能在一定范圍內(nèi)對用戶、需求、開發(fā)何種產(chǎn)品、選擇何種技術(shù)、如何遴選合作伙伴，甚至營銷推廣，客戶服務(wù)發(fā)揮一定的影響力。
這種影響力，首要來源是組織的授權(quán)，其次才是個人魅力的加持。這關(guān)乎于組織如何選人和用人的諸多考慮和因素，但不管怎樣，如何定義這個角色是產(chǎn)品成功的一個重要起點。
在《關(guān)鍵對話》一書，有一個重要的思想，概括起來說就是，沖鋒在第一線的士兵最了解現(xiàn)場的實情，他們理應(yīng)擁有他們所轄范圍內(nèi)的權(quán)力。
產(chǎn)品經(jīng)理，不一定是一個產(chǎn)品的發(fā)起者，但TA必須深刻理解發(fā)起這個產(chǎn)品（項目）的前因后果，產(chǎn)品的商業(yè)模式和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
TA必須能有效的找準(zhǔn)產(chǎn)品的定位和切入點，深刻的理解目標(biāo)用戶，和未來的發(fā)展方向和布局，必須要能與真正發(fā)起人達(dá)成深刻的一致性理解，這種理解來資源產(chǎn)品經(jīng)理本身向上管理，也來自于發(fā)起人的向下溝通與授權(quán)。
作為產(chǎn)品經(jīng)理，TA必須擔(dān)負(fù)起設(shè)計者和推動者的角色，深度的參與和主導(dǎo)產(chǎn)品的實施方案，甚至能準(zhǔn)確的把握每一個體驗性細(xì)節(jié)，但又不至于深陷于過度設(shè)計的泥潭。
而作為推動者和管理者，產(chǎn)品經(jīng)理銜接供、給的雙方，作為橋梁，疏通整個“供應(yīng)（價值）鏈”的關(guān)系，并確保各個環(huán)節(jié)的信息質(zhì)量，并最終確保產(chǎn)品的品質(zhì)，以及用戶的價值體現(xiàn)，以及企業(yè)目標(biāo)與用戶目標(biāo)的平衡。
在整個完整的生命周期過程，產(chǎn)品經(jīng)理始終如影隨形伴隨產(chǎn)品的成長和壯大，通過產(chǎn)品經(jīng)理的賦予產(chǎn)品更多的價值，賦予團(tuán)隊更高的靈性和活力，讓產(chǎn)品定位深入每個成員與用戶的內(nèi)心，使產(chǎn)品的設(shè)計、運(yùn)營、推廣都完全符合產(chǎn)品本身的定位，賦予產(chǎn)品以性格，讓產(chǎn)品真正擁有靈魂。
在整個過程中，TA時而唱黑臉，時而唱紅臉，在很多時候，身先士卒，成則聲名鵲起，敗則負(fù)分滾。都想要成為喬布斯、張小龍，卻很多情況下最后都成了哈士奇~
一個好的產(chǎn)品，往往從一個好的PM開始。
< 本文完 >
我將通過17篇文章，解密推動產(chǎn)品落地的全過程，包括產(chǎn)品的定義和設(shè)計、開發(fā)過程的管理，以及由此引發(fā)的系列問題，更包括在此過程中我所學(xué)到的寶貴經(jīng)驗和深刻教訓(xùn)。
歡迎交流，下輯預(yù)告：
產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)，以及如何打造有創(chuàng)造力的團(tuán)隊
#專欄作家#
杜松，公眾號：產(chǎn)品微言，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注于人工智能方向，擅長產(chǎn)品規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議。
沒實權(quán)，沒資源，多方周旋，全靠個人魅力，所以產(chǎn)品的準(zhǔn)確定義應(yīng)該是個玄學(xué)
畫原型只是一部分，還是得抽時間去多做思考
還得調(diào)研老板
國內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理有時候真的很難，從互聯(lián)網(wǎng)早期借（抄）鑒（襲）國外，到后來承接沿襲老板意志落地商業(yè)化，再到最近熱門的產(chǎn)品經(jīng)理CEO化，行業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理要求越來越高，但目前大多數(shù)情況下產(chǎn)品經(jīng)理依然被夾在承上啟下的中間環(huán)節(jié)，類似項目負(fù)責(zé)人的尷尬角色上，CEO化是個玩笑，資本、生產(chǎn)資料、生產(chǎn)力都在老板手上，不放權(quán)不配資源再牛逼想法都是空想，公司怎么可能出現(xiàn)兩個CEO，到最后，原型不如交互細(xì)致系統(tǒng)，技術(shù)不如架構(gòu)師專業(yè)，運(yùn)營不如優(yōu)化師精細(xì)化，特別是to b業(yè)務(wù)和SaaS行業(yè)
很尷尬的位置，技術(shù)覺得你做不出來真東西，老板心里有想要的樣子了，你就負(fù)責(zé)在老板和技術(shù)之間當(dāng)翻譯那種存在
我只想做個小羅羅，整理整理需求，畫畫原型，寫寫文檔，和技術(shù)吵吵架
我需要這樣的??
產(chǎn)品經(jīng)理無實權(quán)
??同意
以及其它階段的循環(huán)中迭代
不斷完善豐富其概念產(chǎn)品至量產(chǎn)階段
ps
app有bug嗎？為什么不能夠一次性顯示300字內(nèi)的評論？
實際工作中
進(jìn)去新project
strategy更多時候處于第一階段
更多是解決單一需求，產(chǎn)品基本的市場匹配，用戶群體，商業(yè)模式等不了解，催生原型仔
建議作者在文章中增加一些子節(jié)點，這樣能夠更加清晰地看懂文章在講的點
我就是個沒有感情的畫圖機(jī)器
你真的太可愛了，我也是小白一只，能不能認(rèn)識一下，我急需一個戰(zhàn)友并肩戰(zhàn)斗 ??
當(dāng)然好了，一起進(jìn)步嘛
原型只是產(chǎn)品經(jīng)理基本技能
是的，原型只是技能包的一個小部分
產(chǎn)品經(jīng)理除了原型。更重要的是項目進(jìn)度把控吧