今天又在知乎上看到一個問題：“產品經理究竟是干嘛的？“，看到一個個自說自話的回答實在是受不了，就想寫一下，我所理解的產品經理的主要工作究竟是什么。

簡單來說，產品經理主要的工作就是：規劃、設計產品，對產品研發過程的控制，最終把產品賣出去的一個過程。而產品經理，基于服務的對象不同，主要分為兩種：to b (針對企業)和to c(針對用戶)，雖然兩者的側重點有些不同，但是他們基本的工作方式還是很類似的。

初入門的產品總會有這樣誤區，就是總覺得產品經理的主要工作是繪制界面原型。曾經面試過一個應聘產品助理的妹子，我在考驗她邏輯思維能力的時候，她對我的問題表示出了不屑，不停的跟我強調自己會使用各種繪圖和設計軟件。其實，學習能力，思維的邏輯性，比單純的使用一個軟件的技能要更重要。而且，產品的原型的設計只是產品經理眾多工作輸出偏向于后期的一種。

在此之前，是需要進行非常多準備工作的，最后到了原型階段，只要表達出想要表達的意思，設計和研發能看懂就可。但是如果前期準備不到位，產品的設計有問題，那么，原型做的再好看，屁用都沒有。因為，根本沒有人會用它。

具體來說，按照流程先后來分，產品經理的工作主要包括如下幾個方面：

• 產品定義
• 需求調研
• 業務建模
• 產品驗收
• 線上運營

注意，這些工作過程并不是每個產品都必須有的，僅僅是做完一個產品的常規過程，有些過程很多時候是被略過的，僅此而已。

以下我來分條說明一下。

1.產品定義

簡單來說，產品定義的過程，就是明確這個產品是做什么的一個過程。這個過程需要明確如下幾個要素：

1、產品業務的邊界：即這個產品要解決什么問題？這個產品不解決什么問題？

一個個互聯網產品可以看做是一系列事情的解決方案的集合，而不管解決什么問題，都得付出資源。無論是任何公司，哪怕是BAT，資源永遠都是不夠的，所以解決方案還需要聚焦到一兩個點去展開，才能盡快建立起自己的領先優勢。比如早期的陌陌，就專注于陌生人社交這個問題，最初的小米專注于解決窮人如何擁有一款智能機的問題，最初的百度也就解決如何有效的搜索到自己想要信息的問題。你永遠無法用一個產品解決所有問題。就像你永遠無法用一個答案答對所有題目一樣。這個時候，產品業務的邊界就非常重要，定位一定要非常清晰，絕對不能模糊。

2、使用價值：這個產品使用的價值在哪？別人為什么要用你的產品？

我覺得美國著名的電影《教父》里面的維多·克里昂是最成功的產品經理之一，因為他曾經說過這樣一句話：”I’m gonna make him an offer he can’t refuse “ (我將給他一個無法他無法拒絕的理由)，然后他做到了。我們可能沒有教父那么牛，但是我們可以做的是：我們究竟能不能，敢不敢說出這句話？

這個時候，我們就要思考，用戶無法拒絕你的理由究竟是什么？這個問題說的更直白點就是：別人為什么要用你的產品？你的產品和別人的產品有什么區別？你的產品能不能更好的比別人解決用戶的問題？

3、商業模式：這個產品究竟應該怎么掙錢？

對于一個公司來說，賺錢就是它的商業倫理，產品是為公司服務的，如果賺不到錢，就是違背其商業倫理。而一個產品如果既賺不到錢又沒有用戶，那么這個產品就是失敗的，它就是一坨屎。即使再用情懷，用理想來包裝自己，包裝的再華麗，也只是一坨華麗的屎。

商業模式其實可以大體可以分為兩種：賺錢的和不賺錢的（或者可以說是以后賺錢的）之所以說商業模式分為賺錢和不賺錢兩種，是因為互聯網行業的特殊情況來定的（即商業模式不清晰的情況下，只要有大量用戶，遲早會有辦法掙到錢）所以往往也能夠吸引大量用戶的產品也能得到資本市場的青睞，比如說美團。

科幻小說《基地》里面講的是，一代宗師哈里·謝頓對未來三萬年的預測和推演，并通過自己的推演來重新建立人類文明的故事。雖然做不到像哈里·謝頓那樣，商業模式能否盈利，的確是需要進行市場調研和沙盤推演的。因為往往市場的情況就決定了，一開始，這個產品未來的發展和走向。我們通過市場主要影響因素的估算，算出分幾個階段做這個產品，制定出產品的RoadMap(關鍵節點)，以及多長時間能夠盈利。最后產出的就是要給VC（風險投資者）看的BP（商業計劃書）。

但市場情況風云突變，很少可以按照計劃來執行，寫BP主要是還是為了融資和沙盤推演看這件事情究竟是否可行。

商業模式的產品定義這一塊得考慮相當多的內容，不光得深入到行業，還得深入了解經濟趨勢，政策風險等，才能較為準確的對產品有所了解。而商業模式在未得到驗證的情況下，是不能進行快速批量投入的。得先小批量驗證，驗證無誤，解決了批量推廣的瓶頸以后，然后再花大力氣去推。

所以我們總是說創新是一件很難的事情，更好的一種方式是直接抄襲然后修改。COC (copy to china)就是這樣，在國外得到驗證過的商業模式，直接抄到國內來。這些成功的例子有很多啦，比如大家痛斥的騰訊，又比如我前老板王興，我稱之為火影忍者卡卡西（復制忍術），雖然王興幾乎所有的創業項目都是照搬國外現成商業模式的，但他都快成大佬了，充分說明這種流氓式抄襲過來修改的方式還是挺管用的（雖然很沒節操）。

2.需求調研

思維的過程是這樣：思考問題得由大到小，由淺入深。解決了產品定義問題以后，我們就需要解決另外一個問題，我怎么驗證自己的想法是正確的？我該怎么樣才能知道真正的用戶是怎么想的？這個過程又分為如下的幾個方法：

1、問卷調查

總的來說，問卷調查會有很多問題，比如如何去獲得有效問卷？如何去找到你的目標用戶？也是一個非常有趣的討論話題。

關于問卷調查，我曾經簡單的寫過一篇相關的文章，大家可以去看看，這里就不多闡述了。問卷調查的好處在于，可以獲得大量用戶反饋的信息，獲取信息的效率更高，雖然準確度可能不太好控制。

2、面談

問卷調查以后，面談可以作為問卷調查的一種補充。面談的好處是你可以更好的了解到用戶在想什么，主要就是去了解用戶的痛點，然后對于這個痛點他是如何解決的？但為了避免對用戶的面談結果進行影響，其實還是有一些技巧可言的，和問卷調查有點類似，簡單的總結一下：

• 不要使用肯定或者否定式提問
• 盡量使用用戶能夠接收的方式來詢問
• 盡量讓用戶陳述事實，而不是觀點

3、沉浸在用戶環境內

親身經歷一個事情帶來的情緒記憶要比看著或聽說別人這個事件所感受到的強烈得多，形成感受的反射也遠遠要更持久。而且，比較傳統的用戶，很多時候，并不會對你說實話。去到用戶的環境里，不但可以切身體會到用戶的感受，而且還能從側面去觀察這個行業，總之，好處很多。

所以我做之前影視項目的時候，就去片場呆了將近一個月的時間，吃劇組飯，也客串了幾把演員，我也因此弄明白了影視行業的潛規則和一些行業消息，發現很多用戶的痛點是沒法說，或者不愿意說出來的。

4、競品的分析

競品分析可以更好的讓你了解到這個行業，這個產品的市場，別人在做什么。具體如何去做，網上資料一大堆，都是可以查到的，做這種東西最重要的不是格式，而是從產品設計的角度出發，去探索每個產品設計背后的原因，請記住一句話：『別的產品經理不是傻瓜』

產品經理郝原在知乎上分享自己在做鳳凰新聞客戶端的經驗的時候說，他以前做鳳凰客戶端，參考了reddit，豌豆莢，豆瓣小組，網易，貼吧，微社區，抽屜等各個平臺的UGC產品的微社區功能，很辛苦的做了一個微社區，怎么推都沒有推起來，最終失敗了。原因是因為他沒有搞懂別人做微社區的原因的情況下簡單一味的模仿，導致了產品的失敗，最后他總結到：

看別人產品，不應該只看對方體驗，而是應該看他的根，他的道理。他的公式是什么，這個公式因何成立，如果做同樣的事情，對你的項目是否成立

做任何事情得從上游進行控制，否則，下游的事情就都白干了。

5、用戶故事的編撰

以上的步驟做完了，就是去編寫用戶故事和使用場景了。用戶故事，指的是從用戶的角度去描述他完成業務過程的操作，它包含三個要素：

• 角色（誰）
• 活動（做什么）
• 商業價值（目標是？）

拿QQ里面的一個常用的故事來舉例子，比如給同事傳文件就可以寫成這樣：我（誰），想（找同事傳word文件）以便于（協同寫作）。

當然，用戶故事是不止一個的，一個產品會有很多的用戶故事，當用戶故事收集完成以后，我們就可以開始做產品的下一步的工作：業務建模

3.業務建模

以上，基本的準備工作都已經做完，這就進入到產品設計的環節了。這個過程，是很多人看得到的產品的顯性工作，大多數人都會把時間放到這個上面。雖然說這個過程非常重要，但是，如果前面的工作沒有做好，這一步，就是在生產垃圾。這一過程主要分五個階段：

1、業務流程圖的繪制

一個產品的設計，有顯性的地方也有隱性的地方。比如說在京東上，你能看到的，是商品的買賣這是顯性的地方。你看不到的，比如說網站客服的支撐體系，物流的支撐體系，公司的財務體系等……都是隱性的部分，業務就好比一塊冰山，線上業務是冰山上展露的頭。

這個時候，我們就需要根據用戶故事來繪制業務流程圖了?；旧暇褪怯糜镜缊D的方式把業務串起來，形成一個完整業務的過程。因為線上產品的制作，本質上，還是把線下的過程給搬到線上進行放大和優化的過程。

但我們在設計業務過程的時候，就不能一葉障目，只繪制顯性的業務，還是得把整個業務過程給拉取出來，先抽取主要的過程，再加上分支的過程。還拿電商舉例，完整的業務過程應該是：商品的產生、商品的庫存，商品的在線營銷、商品的配送、商品的售后。區分一下，哪些業務是在線上完成，哪些業務是在線下完成的。區分是在線上還是線下完成，一方面要考慮本來業務的屬性，比如配送，這個業務的屬性決定了它主要業務過程在線下完成。另外一方面還是取決于開發的成本和優先級。比如如果系統內涉及了交易就肯定有結算的功能，但是如果交易又不是主要用戶的使用場景而又趕著上線的時候，就可以讓這個環節放到線下去結算（當然不是一個好選擇，只是舉個例子）。因為做產品設計，本質上還是一個投入產出比的游戲。

2、用例圖的繪制

根據上面所說的線上業務流程圖，我們會做出一個比用戶故事更簡單的圖。這個圖非常簡單，你只需要繪制一個個角色，把這些個角色要實現的功能給列舉出來即可。這樣可以讓角色和功能的展現的更清晰，避免功能實現文檔出現遺漏或者重復的情況

3、功能節點的繪制

對用例內的角色和功能合并以后，我們就能得出這個系統需要完成哪些功能，以及哪些功能是主要功能的判斷，這個時候我們就可以拉出一個包含著有功能優先級內容的表格了。關于優先級的判定主要考慮如下幾點

• 基本的功能必須要覆蓋
• 主要的場景必須要覆蓋
• 次要的場景次要覆蓋
• 用戶價值越高就越需要關注

4、原型的繪制

繪制原型的時候，只需要畫草圖，說明清楚交互，約束就好，不需要在細節上做的太過（當然我指的是初始階段），需要知道，用戶體驗包括三個層面：能用—》用的舒服—》用的舒服且界面漂亮，做產品得有先后順序之分，細節是最后打磨的時候用的。某些一開始就打磨細節，而產品功能有問題的手機廠商，估計是因為他們還不知道怎么打磨產品吧。

一般繪制完了以后，會再按照上面的過程自己過一遍，思考下自己遺漏和重復的做了哪些不必要的設計，是不是有邏輯不正確的地方，跳轉是不是有問題。

5、評審和研發排期

原型檢查和繪制完了以后，就是和研發，設計，領導一起來評審，確定功能的可行性，交付日期等事項。產品需要保障研發能夠按計劃完成任務，所以就需要留下證據，定時溝通，確認研發的進度。具體的內容可以參考我以前寫的《交辦的技術》讀后感

4.產品測試驗收

研發開發功能的同時，產品就需要開始準備產品的測試用例了。測試用例的主要來源是用戶的使用場景，也就是說產品測試的最終目的是確保用戶的使用場景都能按照預期的方式來實現。

產品測試的用例需要有如下三個要素

• 執行過程
  執行過程必須要是無腦的腳本，就是看到這個過程就知道不需要動腦，直接按照執行過程的說明來進行操作，這樣的好處是執行起來非?？?，不需要邊做邊想，在做的時候動腦。
• 預期結果
  任何一個測試用例必須要有一個預期，即如果系統正常的情況下，系統反饋出來的結果究竟應該是什么樣的。
• 實際結果
  即在測試過后，系統實際展示給你的現狀。

如果實際結果滿足預期結果，那么，這個功能就是可以交付的。如果有功能的問題，那么就是需要提交工單給研發，研發重新修改最后再上線。一般一輪測試完成以后，需要跑一遍回歸測試?；貧w測試，就是把驗證已經通過的測試用例再走一遍，看看是否能夠再跑通，確認修改問題的同時，有沒有引入新的問題。

當然，我在這里寫的都是最簡單的測試過程，實際的測試過程比我所寫的要復雜。實際可能會測試的還會有：數據的唯一性，數據接口的穩定性等等。測試方法也不一而足，就不一一介紹了。

5.線上運營

在測試完成以后，就要開始準備上線了，這個時候我們就需要考慮一個問題：我們最初始的用戶從哪兒來？尤其是創業公司，獲取初始用戶完成冷啟動的過程是如此的重要，以至于一旦錯過了時間節點，往往公司就黃了。

一般來說拉取用戶最有效的方式簡單粗暴，就是拼爹和砸錢，大家去北京的各個街道小區轉一轉就知道，為什么會有以專門幫人做地推賺錢的人?？墒遣⒉皇敲總€初創團隊，都有這么多錢可以玩的，而且，即使有很多錢，也不是可以亂花的，那怎么辦？

到用戶群體去發帖，去做SEO，去做市場活動，靠別人推薦，這些都是常規的運營方法，然而，做運營不是每天重復的發帖，做活動就行的，還需要制定運營的策略，來規范化這個過程。所以我們運營的策略就需要考慮如下幾個問題。

• 常規的運營策略有哪些是可以用的？
• 這些策略需要的資源有多少（資源包括：人力，金錢）?
• 各個策略分別能夠使我獲得多少收益？他們的轉化率是什么樣的？如何提高策略的轉化率。
• 各個策略適用于哪些時間？適用于哪個階段？

由此，制定出來的策略才有可能是有效的策略。當然，如果沒有太多運營的經驗，那么就只能每個都嘗試一下，在嘗試的過程中進行計算和總結，逐步迭代出適合于自己產品的運營策略。產品上線以后，運營的策略也會不停的變化，而且通過不斷的運營和數據的積累，產品不斷的迭代下去，直到這個產品完成了它固有的生命周期，最后產品下架，產品經理的使命就此結束。

相信諸位看完了以上我寫的內容，應該會對產品經理究竟是干嘛的有了一些粗淺的了解和認識。在此，我并不是想借拔高產品經理的角色來抬高自己，只是想說明一個事情，就是產品思維雖然是人人都可以有的，但是正經的產品經理的工作，還是需要非常專業的知識和寬廣的知識面作為支撐才能夠勝任的。

從長遠來看，任何崗位，都不可能是非常容易就能夠拿到高薪的，因為如果產品經理容易拿到高薪，那么所有人都會一擁而上，這個職位瞬間就不值錢了。雖然產品經理這個職位的平均薪酬在逐漸降低，但是我所認識的，稱得上是產品經理的同學的薪資卻一直都在穩步上升。我因此得出來的一個結論就是，不是能干這些活的人的薪資水平在下降，而是被稱之為產品經理的人正在變多。

產品經理的名稱正在逐漸貶值，而從趨勢來看，從業者的平均技能卻沒有得到太大的提升。從長期的趨勢來看，好的產品，還是很難得。

那么，如何入門呢？

很不幸，大多數人，都會如我一般，只能從坑人的產品經理做起。

不過不用擔心，既然參天大樹是從樹苗而來，英雄氣長是從氣短而來，呼嘯長風是以微風而來。那么何必擔憂，喜歡就去干，干的時候拿好方法論的武器，然后假裝蠢如愚公，志不斷，山能移。

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