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筆者在某云計算廠商做過兩年半的對內(nèi)產(chǎn)品的PM，期間也遇到了不少大大小小的坑。私以為做產(chǎn)品經(jīng)理，一定要懂得總結(jié)，平時會有一些凌亂的想法，就借此機會整理出來，將在這段經(jīng)歷中遇到的坑總結(jié)分享給大家，希望也能夠幫助到其他跟筆者一樣境遇的產(chǎn)品經(jīng)理。

背景

產(chǎn)品H為一款監(jiān)控產(chǎn)品，從0到1在某云計算廠商內(nèi)部中孵化。從筆者開始做這款產(chǎn)品到筆者離職，經(jīng)歷了兩年半的時間。期間的工作除了對產(chǎn)品的調(diào)研、原型設(shè)計以及跟進開發(fā)測試外，還有很重要的一部分職責是內(nèi)部推廣。

但是，在這款監(jiān)控產(chǎn)品對內(nèi)發(fā)布之前，各個業(yè)務(wù)部門并不是不用監(jiān)控的，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門搭建了自己的Zabbix等開源監(jiān)控系統(tǒng)，更有一些體量大、業(yè)務(wù)相對復雜點的部門自己根據(jù)自身的業(yè)務(wù)開發(fā)了監(jiān)控系統(tǒng)。所以，產(chǎn)品H從一開始所面臨的壓力就很大，因為對業(yè)務(wù)部門而言替換產(chǎn)品的成本很高。

接下來，筆者想根據(jù)產(chǎn)品H演進的過程來講一下遇到的坑，以及當時是怎么做的以及對于更好做法的思考。

一、內(nèi)部產(chǎn)品從0到1，該如何冷啟動？

做產(chǎn)品H的團隊，架構(gòu)師、研發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理、測試等等都是初來這個公司的新人，公司招這么一批新人的目的也是因為我們這么大公司，不能老用別人家的監(jiān)控產(chǎn)品吧。但現(xiàn)有的工具團隊中，沒有人懂該如何做好監(jiān)控產(chǎn)品，所以從別的大廠挖了一些有相關(guān)經(jīng)驗的研發(fā)過來（筆者例外，之前沒有運維或監(jiān)控的經(jīng)驗，完全是新人一個）。

面對前提背景中，各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有在使用中的監(jiān)控系統(tǒng)，產(chǎn)品H想要取代那些產(chǎn)品，實施的思路是這樣的：

先有簡單的采集（服務(wù)器基礎(chǔ)指標、端口監(jiān)控指標、進程監(jiān)控指標）和報警功能（如果讀者對運維監(jiān)控系統(tǒng)不太了解的話，那差不多可以比喻成業(yè)務(wù)方都在用5G手機了，然而我們開發(fā)出老年機希望他們來用），然后再給兄弟部門推廣，并讓兄弟部門給點使用建議給其他業(yè)務(wù)部門推廣。

首先，這個思路的第一步就出現(xiàn)了問題。

如果想要通過產(chǎn)品本身的優(yōu)勢吸引到用戶來使用，那第一步里做的事情明顯遠遠不夠，業(yè)務(wù)方們已經(jīng)在用功能更加成熟的監(jiān)控系統(tǒng)了，根本不屑于用這樣的產(chǎn)品。如果是依靠政治手段進行推廣，那一開始滿足最基本的功能就想推廣成功，很大程度上取決于產(chǎn)品經(jīng)理的跨部門溝通能力。

產(chǎn)品H面臨的就是第二種情況。

作為負責去推廣這個V1.0產(chǎn)品H的產(chǎn)品經(jīng)理，當年的我確實too young too simple，以為大領(lǐng)導都發(fā)話了，那大家一定會配合我的吧，很快就被現(xiàn)實打臉了——兄弟部門總是以還有別的事要忙為理由婉拒接入產(chǎn)品H（私底下更是直接罵這是什么傻系統(tǒng)，根本沒法用）。

也因為這個挫敗，領(lǐng)導給我的績效評了一個0.95（基準線是1）。所以，我當時面臨的情況大概就是自己的團隊沒有能力和時間提供更好的技術(shù)和產(chǎn)品，而兄弟部門也拒絕接入這shi一樣的監(jiān)控系統(tǒng)，上級領(lǐng)導也沒有通過權(quán)力來幫助我的意思。最后，本來抱怨的我調(diào)整了自己的思路，既然兄弟部門已經(jīng)煩我了，那我為什么不把他們煩到底呢？

所以接下來的時間，我跟他們的溝通特別頻繁，沒事就往他們工位跑，一個上午可能就跑兩三次，督促他們該做什么要做什么，并表達了這是我的任務(wù)希望大家?guī)蛶兔ε浜弦幌拢ǘ嗵澪沂桥?/p>

有一次他們要去團建，我纏著兩個運維非要他們解決十幾臺機器的監(jiān)控部署問題后再走，他們的領(lǐng)導也是很無奈~

所以，總結(jié)一下：如果你的內(nèi)部產(chǎn)品V1.0版本不具備替換別的產(chǎn)品的硬實力，那作為產(chǎn)品經(jīng)理的你就要發(fā)揮出你的軟實力了。

1. 如果是妹子，就發(fā)揮好妹子的優(yōu)勢。女性的形象更加柔和，所以一般對方也很難直接拒絕。
2. 不要以為領(lǐng)導發(fā)話了，底下的人就會全力配合。在對方不怎么配合的情況下，頻繁地去工位找他們溝通會有助于你的推進進度。
3. 體諒他人。表示你能體會到他們真的很忙，但是手頭這件事也是非常重要的，不然領(lǐng)導也不會發(fā)話說要接入這款產(chǎn)品。
4. 適當施壓。如果對方還是不斷拿別的工作來搪塞，那就可以和他一起找他的領(lǐng)導，希望他的領(lǐng)導能夠幫助協(xié)調(diào)這兩件事情的優(yōu)先級，并且給一個完成的時間點（能有個時間點，也好回去給自己的領(lǐng)導交差哇）。
5. 涉及到?jīng)Q策的事情需要用郵件等方式來記錄，避免扯皮。

二、沒有UI/UE，靠產(chǎn)品經(jīng)理和前端的審美怎么讓產(chǎn)品優(yōu)雅起來？

對于內(nèi)部產(chǎn)品，資源往往是給不足的，所以沒有UI/UE也是必然的。相信大多數(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理雖然有不錯的審美，但完全交給自己來設(shè)計視覺，會覺得該不知如何下手，好不容易找到個可以抄的UI設(shè)計，前端做出來的效果往往相差很多。

一開始，我們團隊認為這是內(nèi)部使用的工具型產(chǎn)品，沒有必要追求好看的外表，而更應(yīng)該注重產(chǎn)品本身的作用，但很快就被現(xiàn)實打臉。業(yè)務(wù)方即用戶，根本不會站在我們的角度去想，做的不好看不好用，就是產(chǎn)品有問題，管你是對內(nèi)產(chǎn)品還是對外產(chǎn)品，我是用戶我就是老大。

后來，我們就把一些關(guān)鍵的頁面送到UED部門排期做設(shè)計，一般普通的頁面就依然由前端和產(chǎn)品經(jīng)理來把控交互和視覺。以此來平衡產(chǎn)品迭代速度和優(yōu)雅與否的問題。

其實很多UI設(shè)計師除了會做設(shè)計外，還會寫CSS，所以如果有這樣的設(shè)計師，其實給產(chǎn)品設(shè)計視覺效果并不會減緩產(chǎn)品迭代速度，反而有助于產(chǎn)品的快速發(fā)展。只可惜當時我所在的部門沒有UI設(shè)計師的HC。

這段經(jīng)歷也讓我意識到：雖然在產(chǎn)品經(jīng)理需要關(guān)注的事情中產(chǎn)品的外觀不如產(chǎn)品能力重要，但往往有好看的外表才會使用戶有繼續(xù)探索使用的意愿。所以，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你我，在部門無法給足你資源的情況下，就需要自己找資源了，向別的部門借人借時間也是一種途徑。

三、上線流程不明確，開發(fā)、測試都不爽該怎么辦？

有一段時間，也是產(chǎn)品H快速發(fā)展的時期，幾乎每隔兩天就有一次上線，而且這段時期也是領(lǐng)導的敏感期，所以領(lǐng)導經(jīng)常突然給我們加需求，就要保證領(lǐng)導的需求盡快上線（當然作為產(chǎn)品經(jīng)理，也會評估下領(lǐng)導的需求是否為必要，但內(nèi)部產(chǎn)品的功能往往很難依賴于數(shù)據(jù)驅(qū)動，領(lǐng)導的需求也經(jīng)常跟自身的崗位有關(guān)）。

雖然我也身兼產(chǎn)品功能測試，再加另外一位測試開發(fā)，測試還是很難跟上產(chǎn)品功能迭代速度。而且迭代太快，導致測試對于近期要上線的功能優(yōu)先級很模糊（即便有文檔和項目跟進記錄），再加上我們上線前會有很多個環(huán)境進行測試驗收，測試的心態(tài)一度處于奔潰的邊緣……

而開發(fā)也幾乎是淪為“上線工程師”，每天都要提防今天是不是有上線，作為產(chǎn)品經(jīng)理的我，也在每天提醒開發(fā)今天要上線的內(nèi)容，導致經(jīng)常打斷他們的思路，大家的脾氣都變得有些暴躁。

很慚愧的是，我是在開發(fā)和測試都已經(jīng)不爽的時候，才發(fā)現(xiàn)了不對，而不是一開始就看到我們的上線流程出現(xiàn)了嚴重的問題。為此，我也承受了很大的壓力，主要來自于開發(fā)和測試的不信任感，即便我想要做出改變，他們也很難有所認同。

這時候，我們的架構(gòu)師兼領(lǐng)導站出來說下周給大家一個方案。而作為產(chǎn)品經(jīng)理的我，怎么能讓領(lǐng)導去出具體的方案，所以周末加了個班，理出來一套方案，來供領(lǐng)導拍定。

既然開發(fā)和測試都已經(jīng)忍受不了如此頻繁的上線，那我們必然是要做出一些讓步的。方案中規(guī)定每周僅周三上線一次，最晚不超過周四上午，但領(lǐng)導額外提出的緊急需求例外，要盡可能滿足領(lǐng)導的要求。并且在方案中詳細說明了每一個環(huán)境的作用是什么，以及每一個環(huán)境需要跟進的人員有哪些。

雖然測試和開發(fā)之前對于我老是跟進每一個環(huán)境有點兒不耐煩，但作為產(chǎn)品經(jīng)理就是需要面對這些來自內(nèi)外部的壓力啊，該自己扛的責任還是要扛的。

四、給的開發(fā)人員都是新手該怎么辦？

由于某些原因，我在帶隊做某一個很重要的功能時，領(lǐng)導給安排的開發(fā)、測試人員都是新人（剛畢業(yè)或者剛?cè)肼毑痪茫?，一方面他們對業(yè)務(wù)本身不是很熟悉；另一方面對互聯(lián)網(wǎng)的流程認知有所欠缺（可能不太懂要仔細閱讀PRD，以為需求評審后按照原型再憑借記憶去做就可以，甚至對產(chǎn)品經(jīng)理崗和自己的崗位分別職責是什么都不太懂），并且這些新人在開發(fā)的過程中，全程沒有高級工程師監(jiān)督和指導，高級工程師全部被分配做別的產(chǎn)品了。

可能本身在安排資源的時候，就有些問題，但作為產(chǎn)品經(jīng)理，不管面對什么樣的資源條件，都要讓團隊離目標更近。所以，我也會要求盡量減少自己對資源的抱怨，自己努力做出一些改變來適應(yīng)現(xiàn)狀。

既然手里的開發(fā)資源都是新人，那么每一步都需要說明清楚細節(jié)。以下是每一步遇到的問題，以及對應(yīng)的解決方法：

1. 產(chǎn)品roadmap

在一切開始前，先制定好產(chǎn)品的roadmap，同步給團隊所有人。一個是讓團隊每個人都知道目標和計劃，另一個是讓大家做事有節(jié)奏感（找到好的節(jié)奏感，大家的協(xié)作會更加順暢，更容易事半功倍）。

2. 需求評審

在我做需求評審的過程中，我覺得最難的是讓大家注意聽我剛剛說了什么，因為開會的時候，大多數(shù)人還是很難保持注意力集中。

在以前跟高級工程師講需求的時候，他們往往會各種提問，發(fā)散思維，產(chǎn)品經(jīng)理不僅要快速思考他們的問題還要避免因為發(fā)散過度導致跑題。但面對新人，需要注意的是：如何讓他們懂得和記住我剛剛說了什么？

這時候，會議紀要就很重要了?？赡茉接袃x式感，大家就越重視吧，會議前發(fā)送會議邀請，會議后發(fā)送會議紀要，會讓大家莫名對這件事有所重視。另外一點會議紀要很清楚地梳理出本次評審會議討論的事項和決策點，如果真有人在會議上又走神，那回過頭看看會議紀要也能知道：要做什么？以及，當時提出的問題要怎么解決？

3. 進度把控

高級工程師往往已經(jīng)有很好的自我要求，所以作為產(chǎn)品經(jīng)理，面對他們不怎么需要擔心他們的進度。但對于新人，往往沒有很好的owner意識，在做這個功能的時候，新人開發(fā)們對于制定好的子任務(wù)時間要求沒有嚴格遵守，請假的直接請假，滯后的也沒有想要補救。

雖然做過項目復盤，大家很明白自己哪些地方做的不好，但基本上還是沒有改善。

所以，在需求評審會中我加了一項：研發(fā)、測試初步給定自己的時間點。

我會先給出一個deadline（比真實的時間早3-5天），根據(jù)這個deadline，研發(fā)和測試評估自己任務(wù)所需時間，以此畫出一個時間軸。我會在會議紀要中，將這個時間軸發(fā)布出來，并要求如果還有問題，需郵件回復來調(diào)整時間（當然要抄送領(lǐng)導）。

這樣做后，大家對于時間點的感受更加明確，即便前一周的進度有滯后，但想到自己的完成時間點在哪里，就會在下一周里就會把進度趕上來。

4. 漏看最新版的PRD和原型

在項目開發(fā)過程中，往往會出現(xiàn)一些因素導致原本的需求要有所調(diào)整（要確保整體進度和質(zhì)量時，往往會犧牲一些小的體驗和功能）。

公司提供了jira、看板等需求管理工具，我平時會用jira來管理需求，更新了內(nèi)容后，jira會自動給任務(wù)中的所有人發(fā)送郵件通知更改內(nèi)容，但往往大家的郵箱每天都會收到很多封郵件，漏看更新內(nèi)容也是常有的事，群里一個個@也還是會存在漏看的情況，最終就導致大家都任務(wù)理解不一致了。

為了避免這種情況，我把PRD和原型都使用在線查看的方式供研發(fā)和測試閱讀。這樣的好處是，我的更新都會實時上傳上去，研發(fā)和測試打開看到的內(nèi)容就都是最新的。

5. 代碼質(zhì)量問題

新人的經(jīng)驗畢竟少，所以寫的功能出bug率比較高，也是意料之中的事情，但當時我們比較離譜的是自測都沒有通過就提交給QA來測試。

可能大家看到時間點快到了就著急提測，結(jié)果自測并沒有覆蓋全面，導致整個流程都無法跑通。后來，我們就要求所有研發(fā)開發(fā)完成并自測后，通過郵件的形式提測給QA，郵件中需要寫明需求說明、所在分支、測試環(huán)境、影響范圍、自測case等。

感覺大家都是注重儀式感的人，有了這個提測郵件后，大家會更加謹慎的提測，畢竟被QA打回會被所有人看到，是件很丟臉的事情┓(?′?`?)┏。

五、產(chǎn)品功能V1.0發(fā)布后，有很多人希望再多支持一些功能再推廣該怎么辦？

做產(chǎn)品經(jīng)理的我們，經(jīng)?？梢月牭降脑捑褪牵篤1.0版本一定要快、準、狠。

V1.0版一定要能夠抓住用戶最本質(zhì)的需求，快速地解決問題。V1.0版越簡單越能看出一個產(chǎn)品經(jīng)理的自信。

對外產(chǎn)品雖然無法直接接觸到用戶，但通?？梢愿鶕?jù)運營數(shù)據(jù)、A/Btest等方式來作為判斷依據(jù)。但對內(nèi)產(chǎn)品，卻要面對來自各個業(yè)務(wù)方甚至自己團隊的大量建議和要求，就會有很多干擾信息。內(nèi)部產(chǎn)品在做一個全新功能時，往往根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理對業(yè)務(wù)方的調(diào)研做出一個自己認為是正確的V1.0版后，時常要面對的大量吐槽：缺這個功能少那個體驗。

其實，這都是因為業(yè)務(wù)方不知道推出這個V1.0版想讓他們來做什么事造成的。產(chǎn)品H跟市場上其他競品相比，起步晚、實力懸殊，但作為用戶把它跟市場上那些數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品作對比，這是再正常不過的，不過好在既然是對內(nèi)產(chǎn)品，那就可以直接與業(yè)務(wù)方溝通這個功能的V1.0的目的是要做什么。

讓業(yè)務(wù)方了解目標后，再對照V1.0的功能，看看是否可以滿足，對于其他的建議和要求，也可以回復業(yè)務(wù)方在接下來的迭代中會進行上線。

還需要做好的是：記錄每個需求和對應(yīng)的報告人，如果他的建議和要求上線，那就及時通知，讓對方有一種自己被重視的感覺，也方便建立友好的溝通。

其實，除了以上這些坑，還有好多坑，諸如：領(lǐng)導也會對產(chǎn)品提一些需求，但這些需求在領(lǐng)導腦子里一天就能變好幾個樣，那產(chǎn)品經(jīng)理就需要把握好產(chǎn)品或功能的定位，抗住壓力，自己去判斷值不值得做以及在什么時間做。而大多數(shù)的領(lǐng)導還是會聽進去他人的意見的，就怕沒主見的產(chǎn)品經(jīng)理。

也許讀者看到我的這些經(jīng)歷，會覺得我這個前任公司流程管理制度上有些亂，也許很多人根本不會遇到我的這些情況。的確部門從一開始流程管理就比較混亂，因為當初大多數(shù)人都是高級工程師，都已經(jīng)有一個比較好的自我規(guī)范的習慣，但隨著部門中新人越來越多，這套完全靠自我驅(qū)動的方案就行不通了。

產(chǎn)品經(jīng)理不僅要有解決產(chǎn)品需求的能力，還要有發(fā)現(xiàn)團隊問題并解決的能力，內(nèi)部團隊沒問題后，才能更好地對外輸出成績。

不管怎樣，我還是從中學到了很多。產(chǎn)品經(jīng)理就是帶著一堆人去做一些實現(xiàn)部門目標、提升大家績效的事情，并分析內(nèi)外部環(huán)境給團隊尋求資源的那個人。

在做產(chǎn)品H的兩年半中，我能夠感覺到自己已經(jīng)從那個只會分析需求、管理項目的產(chǎn)品經(jīng)理成長到能夠帶著團隊一起實現(xiàn)提升業(yè)績目標的人物了，更加清晰地認識到產(chǎn)品經(jīng)理所面對的壓力和責任，這份責任感雖然沉重，卻也是讓我熱愛這個崗位的原因之一。

本文由@草木夏 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議。