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榮耀標識實現(xiàn)產(chǎn)品業(yè)績增長，這是我的5點建議
筆者根據(jù)自身經(jīng)歷認為，產(chǎn)品經(jīng)理不僅要做到專業(yè)技能的完善，更重要的是做到業(yè)績增長，實現(xiàn)公司和部門目標。這篇文中，筆者將圍繞業(yè)績增長是什么、怎么做而展開。
我在上一篇文章中提到：我認為產(chǎn)品經(jīng)理是一個有能力分析團隊內外部環(huán)境及資源，帶著團隊一起實現(xiàn)業(yè)績目標的角色。順著這個話題，寫一寫我的第二篇文章，同樣也是根據(jù)產(chǎn)品H的經(jīng)歷來講一講。
對第一篇文章《2年PM的忠告：這些坑，你們千萬別踩》感興趣的讀者可以戳這里：傳送門
產(chǎn)品經(jīng)理的責任之一，是帶領團隊實現(xiàn)業(yè)績增長。
這一觀點還是我在跟一群同事聊到晉升加薪的話題時才意識到的。
以前的我，更關注自己在一份工作中能獲得什么，又給哪些技能加點數(shù)了，覺得能讓自己晉升加薪的條件應該是我具備了很多技能。
雖然具備豐富的技能也很重要，但身負技能的目的又是什么呢？
其實站在管理者的角度去想，他們更在意的是——你在崗位上為團隊做了什么？你使得你所在團隊、你的產(chǎn)品產(chǎn)生了哪些進步？取得了哪些成績？
假如你管理項目管理得非常出色，但這個項目本身就是個無意義的產(chǎn)品，那做的再好也沒用。
毫無疑問，管理者是以價值為導向的，因為他也需要向他的上級產(chǎn)出價值。產(chǎn)品經(jīng)理的角色也就可以通俗地說成“幫領導找到晉升方法的人”。
感覺自己這么說可能有些功利了。我想說的是即使大家做產(chǎn)品經(jīng)理都是有著或多或少的夢想因素，但在實現(xiàn)自己產(chǎn)品夢想的道路上一定不會一帆風順，這里的說法雖然有些俗，卻是實現(xiàn)產(chǎn)品夢想的必經(jīng)之路。
所以，當團隊的業(yè)績增長了，產(chǎn)品經(jīng)理的技能和所做的事情才有了價值。
首先，我們聊一聊業(yè)績增長是指什么
團隊業(yè)績的定義一定是跟部門或者公司的目標相契合。
一般情況下，每個公司都會先定義出今年的目標是什么，然后再將目標拆分下發(fā)到各個部門。如果一個部門有多個團隊的話，就會繼續(xù)往下拆分，直到分配到每個人的身上。
說到這，我又想起來我在做產(chǎn)品H時遇到的一個坑：部門的領導一開始沒有把事業(yè)部的目標正確同步給我和與我同一等級的同事（指普通員工而非任何形式的leader），而是一個任務一個任務地按順序派發(fā)，即我們做當前這個任務的時候并不知道接下來要做什么。
身為產(chǎn)品經(jīng)理沒有切身體會到部門和事業(yè)部的年度目標是什么，這是一件很要命的事情。
所以， 如果發(fā)現(xiàn)自己不清楚部門和公司的目標是什么，一定要主動去問領導。埋頭苦干，卻連目標是什么都不知道，很容易偏離航線去做一些沒有意義的事情，只能說傻！
所以，業(yè)績增長不一定指對外銷售額達到多少或者日活用戶量達到多少。而是具體看這一年結束，團隊的產(chǎn)品所做出的成績是否和公司的目標一致。
如何圍繞業(yè)績增長制定產(chǎn)品計劃和目標
產(chǎn)品經(jīng)理明確公司、部門的年度目標后，就需要為所負責的產(chǎn)品制定年度計劃。我認為需要做好以下幾點：
1. 分析部門目標，制定產(chǎn)品計劃
比如說我的部門年度目標是推出更多的對外產(chǎn)品，提升整體穩(wěn)定性。
那下分到產(chǎn)品H的任務就是——提升整體穩(wěn)定性。
為了提升穩(wěn)定性，作為一款運維監(jiān)控產(chǎn)品，要做的就是覆蓋更多的監(jiān)控死角，并協(xié)助用戶減少故障持續(xù)時長（行業(yè)內稱“MTTR”）。
那么接下來一年的時間里，對于我們團隊而言最重要的任務就是圍繞“覆蓋更多監(jiān)控死角，并降低MTTR”而進行的，其他對此無意義的任務就都要往后排。
2. 凝練運營指標
知道要做什么事情后，就需要分析對應的運營指標。
運營指標有一個非常重要的作用就是，它可以把團隊今年所做出的成績量化，以此來判斷我們的產(chǎn)品是否實現(xiàn)了業(yè)績增長。
需要凝練的運營指標也是圍繞年度產(chǎn)品計劃來展開。
比如：圍繞“覆蓋更多監(jiān)控死角，并降低MTTR”，就會有監(jiān)控覆蓋率、監(jiān)控不同層級的故障發(fā)現(xiàn)率、預案配置率、預案執(zhí)行率、監(jiān)控系統(tǒng)有多少次在客戶報障前發(fā)現(xiàn)故障等等。
這就是我們交給部門和公司的成績單。
3. 心里始終要有桿秤，以此判斷需求優(yōu)先級
我們團隊有一個PM，平時工作認真積極，對于用戶提出的需求都會認真思考怎么去做。
但作為一個初級產(chǎn)品經(jīng)理確實很容易忽視掉——這個需求對我們產(chǎn)品的意義大不大。并不是好幾個用戶都提了這個需求，我們就應該提高它的優(yōu)先級。
需求的優(yōu)先級也不該淪為一種政治關系。
4. 和研發(fā)一起探索新的可能性
很長一段時間里，產(chǎn)品H的監(jiān)控能力一直都處于特別底層和基礎的層面上。
雖然對它的定位是全鏈路監(jiān)控（可理解為，從底層服務器端到用戶體驗端的整個鏈接的無死角監(jiān)控），所以完成它的能力閉環(huán)是一件痛苦又漫長的過程：
一方面技術壁壘比較高，很難攻破；另一方面人力資源比較少，僅有的人員已經(jīng)被日常繁瑣的需求累得焦頭爛額。但想要完成年度目標，這一步非走不可。
產(chǎn)品經(jīng)理要做的不僅有相關競品的調研、用戶調研，還需要調動研發(fā)對此事的積極性——技術領域的探索需要更加專業(yè)的研發(fā)來完成。
需要注意的是，根據(jù)產(chǎn)品H的經(jīng)歷，研發(fā)不能僅限于用已知的技術去探索如何實現(xiàn)需求，應該將視野擴大了解新的技術方案；產(chǎn)品經(jīng)理有能力和條件的話，也應該多了解行業(yè)的新技術動態(tài)。
當時我們還在發(fā)愁如何用已知的技術去實現(xiàn)需求時，別的部門已經(jīng)使用新的技術方案快速實現(xiàn)了開發(fā)。
5. 不要以為對手僅來自公司以外
接上面的話題，別的部門用新的技術快速解決了原本我們計劃去做的需求時，團隊每個人都感覺被啪啪打臉。原本以為可以放慢腳步去做的事情，結果沒想到在公司內部出現(xiàn)了對手。
身為產(chǎn)品經(jīng)理，更應該要有危機意識。對于產(chǎn)品核心能力的建設，一定要竭盡所能讓團隊上下都有緊迫的責任感。
不僅要關注外面對手的動態(tài)，還要注意來自內部的競爭。
希望以上的內容可以幫助你實現(xiàn)產(chǎn)品業(yè)績的增長，體現(xiàn)出作為一名產(chǎn)品經(jīng)理應有的價值。
本文由@草木夏 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議
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