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產品經理的工作到底是什么？要用概括式的定義比較難，要用列舉式的定義方法就很簡單：搜集需求、整理文檔、畫原型、溝通協調，可能還要懂設計、懂運營、懂市場等等。工作內容涉及的廣，就更容易出現“大神林立”的現象。大神們的故事，縱然金光璀璨、鼓舞人心，但要明白那是特例，在具體的工作中不足為鑒。

“神”的成功因素

曾經讀過一本書叫作《The Halo Effect》。讀過之后才發現，在讀所有所謂暢銷書之前，都該反回來復習一下這本書中的觀點和道理。其中的道理之一，就是：大多數的成功因素分析、數據統計等，都是圍繞那些光鮮亮麗的成功者展開的。這也就是書名中所謂的“光環”（Halo）。

我們在做成功因素分析，以及數據分析之前，首先要關注樣本的代表性。當你提出：“有清晰而完整的文檔體系，是成功的原因之一”時，也許你的分析對象都是一些中大型企業。如果真是這樣的話，單是這些文檔工作量，就足以壓垮一個創業型團隊。

嚴格來講，沒有兩片完全相同的樹葉，所以沒有哪兩家公司的東西是可以相互借鑒的。但這樣說未免也太教條了，只要想清楚再借鑒，就是很可取的方法。再舉一個不太恰當的例子。確實有一些人，用極端的方法治好了自己的病。但是，不能因此，就鼓勵大家去嘗試各種各樣稀奇古怪的偏方。最后不但沒治好病，很可能反而加重了原來的病情。

“神”的公司產品

在互聯網領域，除了“神一樣的產品經理”，還有一些“神一樣的產品”。這些產品往往就是大家抄襲的對象。比如BAT的整個產品線，除非有更好的替代品，否則基本都在被抄襲。除此之外還有一些領域內的新銳，也成為抄襲對象。

歸納一下都能抄什么，抄功能、抄UI、抄流程、抄業務、抄用戶群，好像沒有什么是不能抄的。這其中的笑點就在于：揣著不同的情懷、要實現不同使命的產品，反倒長得都差不多。至于能不能抄，只有內部人士能定奪了，別人家的水晶鞋合不合自己的腳，只有自己才知道。

這其中需要考量的方面，可以考慮之前我寫的《產品經理思維框架 | 三維思考模型》。

除此之外，其實每抄一次，都等于增加了一分的正面競爭，值不值得，還是只有內部人士能夠權衡的清楚。

“神”的工作狀態

榜樣的力量是無窮的，但榜樣的力量也是可怕的。不知道會不會有老板拿一些雞血作坊的工作狀態來標榜自己對公司常態的愿景。在這里我們可以套用“80/20”法則：一個員工80%的時間工作效率可能只有20%，有20%的時間收到了某種激勵，工作效率能達到80%。

這也就是“?！迸c“非常”的區別。時刻準備、全力以赴、重金懸賞，這些都屬于“非?！保瑓s已經被一些團隊用成了“?！?。員工的常態就是仔細認真，全神貫注，神經緊繃。然后美其名曰，是“順應互聯網的高速變化”，或者“我們已經達到XXX大公司的水平”。其實只是人力資源的“亂砍濫伐”罷了，沒有給員工喘息和提高的空隙，把人力給“用盡”了?！坝帽M”了就用“新鮮血液”代替，代替了再“用盡”，如此陷入了惡性循環。

以“做事”為核心的企業，這種惡性循環是很普遍的。事情誰都可以做，你做不好就換人，那么工作就是一種價值交易，沒有必要談什么忠誠度了。這樣的公司通常不會做長遠的人力戰略，而只有業務上的戰略。注重用人的團隊，通常都會很明確的告訴你，你的職業發展路線是什么樣的。比如：你1年后、3年后、5年后、10年后將會是什么樣。而以事為中心的企業，只會告訴你：你應該怎么做，哪里做得還不夠好，哪些還沒做。

一個員工是這樣，一個團隊也是這樣。我不是管理大牛，但基本的道理是相通的。一個組織的運作，也有“常”與“非?！眱煞N狀態，而且大多數時間應該處于“常”的狀態。不管是一家公司，還是公司中的某一部分，如果一直處在“非?！钡臓顟B，一直在變、日新月異，這也未必是件好事。是好是壞，外人的眼光看是看不準的，只有內部人士體會得最清楚。就算要變，也是萬變不離其宗，有核心而只改變形式罷了，不能超出限度。

本文由 @尚御博豪 原創發布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。