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互聯網產品的更新迭代經歷了三個階段：技術驅動型產品、產品驅動型產品和運營驅動型產品。

互聯網的三個發展階段

自1994年中國獲準加入互聯網開始，這個高新技術行業在中國蓬勃發展了20多年，如果說前十年是中國互聯網萌芽階段，各種硬件設施、軟件設施都還沒有發展成熟，那么后十年則是中國互聯網飛速發展的階段。

目前階段對于互聯網的定義已經不僅僅局限于上網聊天、看新聞、發郵件，更多的是借助互聯網的思維、方法、理念和工具對傳統行業進行變革，打破瓶頸，向更高層面發展。

伴隨著互聯網的發展，互聯網產品更新迭代也經歷了三個階段，分別是技術驅動型產品、產品驅動型產品、運營驅動型產品。

1. 技術驅動型產品階段

在早期互聯網不夠成熟的情況下，誰掌握IT技能，誰就能在這個新興的行業里站穩腳跟，最終創造出更多的價值，而現在的那些互聯網的巨頭，都或多或少的是在那個年代開始接觸互聯網：網易的丁磊，最早靠著個人郵箱技術積累了一大批用戶并積累了自己的第一批財富；騰訊的馬化騰最早也是一個BBS的站長；小米的雷軍最早在金山的時候也是靠著開發WPS項目完成原始的積累，那是技術驅動型產品的年代。

在這個階段更多的是從無到有的過程，不講究用戶體驗，不講究商業價值，只要能做出別人做不出的東西，就可以傲視群雄。

2. 產品驅動型產品階段

后來，互聯網慢慢普及，個人電腦進入普通家庭，同質化的產品越來越多，人們開始注重產品本身以外的東西，操作夠不夠簡單，功能夠不夠多，界面友不友好都是決定一個產品能否繼續走下去的因素。特別是隨著iphone發布，仿佛打開了另一個世界的大門。

移動互聯網開始登上歷史的舞臺。在寸土寸金的手機上想要占據更多的位置，引起用戶更多的關注，只是滿足用戶需求的觀點已經慢慢站不住腳跟。這個時候的互聯網是大浪淘沙的過程，想要活下去，必須要懂得用戶的心理，伴隨著App Store創造一夜暴富的神話不斷的出現，整個中國互聯網到達了巔峰，涌現了一大批現象級的產品。

正是在這個時候，產品經理逐漸開始成為熱門崗位，高薪、高回報、良好的就業環境、良好的成長路徑使得這個崗位炙手可熱。

用戶體驗、交互、ui也成為了產品經理們的口頭禪，這是產品驅動型產品的時代。例如，微信的張小龍就是因為foxmail的用戶體驗做得

好而被馬化騰賞識加入了騰訊，才有了后來的微信的誕生。

3. 運營驅動型產品階段

但是，歷史發展往往是不會等待任何一個人?；ヂ摼W產品發展到現在已經慢慢出現飽和，酒香不怕巷子深的觀點已經成為了過去式，做出了好的產品，沒有運營，沒有推廣基本無人問津，這是運營驅動型產品的時代。

在這個時代想要做好產品，再繼續把用戶體驗掛在嘴邊已經不能讓人信服。如果只是想靠著做出APP放在應用市場等著用戶自己進來，那無異于等死。

所以，在運營驅動型產品的時代，產品經理需要更進一步的轉換自己的思維，讓運營說話，讓市場說話。

什么是戰略驅動型產品？

1. 戰略的定義

在了解戰略驅動型產品之前我們先來簡單的了解一下什么是戰略，引用百度百科對于戰略的定義是：戰略（strategy）最早是軍事方面的概念。戰略的特征是發現智謀的綱領。

在西方，strategy源于希臘語strategos，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。

在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”“施詐”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作?！?/p>

可見，戰略就是：指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。

通俗地理解：戰略就是做正確的事（而戰術：正確地做事）。簡單點來說，戰略就是方向，戰略就是目標，是指引整個公司、團隊、項目整體發展的方向。

2. 戰略的六大特征

戰略具備六大特征，具體如下：

• 全局性：必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領；
• 長遠性：戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益；
• 綱領性：戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領；
• 客觀性：戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上；
• 競爭性：戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客；
• 風險性：戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險。

3. 戰略、戰術與戰略驅動型產品

那么，在了解了什么是戰略以后，對于戰略驅動型產品就可以有一個非常直觀的了解，戰略和戰術通常是伴隨著一起出現的。

戰略是方向，戰術是方法，而戰略驅動型產品就是手段，當公司的戰略制定清楚以后，戰術就是對戰略的解讀，并制定對應的方法，最終落地到產品上。

戰略驅動型產品通常有一個很突出的特點，就是這種產品的定位比較模糊，或者說分類比較模糊。比如，微信的分類屬于社交型的產品，但是事實上從產品結構和功能設置上來看，社交只是起到流量聚集的作用，而包括公眾號、小程序、本地服務在內的一系列的功能，似乎和社交并不屬于強相關。可見，微信屬于典型的戰略驅動型產品，它在騰訊的戰略布局中扮演的是一個防御型產品的角色。

4. 以微信為例，淺談戰略布局

戰略通常有戰略布局和防御戰略兩種。

這兩者的區別在于前者是對于市場的洞察、行業的理解、未來的規劃并結合公司現有資源進行戰略布局，而后者是對于市場的被動反應并進行防御性戰略布局。無論是哪一種戰略，最終一定是落地到產品本身，這就是互聯網行業的本質所在。

之于微信而言，它是騰訊整個移動互聯網戰略布局中非常重要的一個角色。無論是最近與頭條系的抗爭，還是早期對抗阿里系，都彰顯出了微信戰略布局的這一特性，以至于現如今的微信已經不再純粹只是一個社交軟件。如果騰訊戰略布局需要的話，它甚至可以變成電商產品。

但是，從戰略布局的角度上來講，騰訊系的產品與阿里系的產品最大的一點區別在于騰訊系的產品大部分之間是互相沒有多少業務關聯，彼此割裂嚴重，不像阿里系的產品，在廠商、供應商、用戶這三者之間形成一條很強的利益鏈，并推出各種產品去服務于這條利益鏈上的角色。所以，這也是戰略布局和防御戰略兩者之間典型性的表現。

微信7.0版本出現了非常重要的兩個更新。

第一個更新，把點贊改成了“看一看”，后來又改成了“在看”；第二個更新，就是即刻視頻。

毫無疑問，這兩個更新是微信對外在釋放的一個信號，頭條系的產品已經威脅到了騰訊的地位，他需要作出反擊，但是他發現自家的產品中，一個能打的都沒有。

所以，騰訊不得不寄希望于微信這張王牌，來給頭條系一個下馬威，更何況頭條的背后還是騰訊的死對頭阿里。但是這樣的防御性措施具體效果會怎么樣，誰也說不清楚。

所以我現在有一點理解為什么張小龍會想要讓用戶不要把太多的時間花費在微信上，其實這并不是因為他傲嬌，而是作為一個純粹的產品經理，不想屈于戰略驅動而做出的一點抗爭。

戰略驅動型產品與產品經理

當互聯網格局已經形成，不太容易出現隔三差五進行行業洗牌的時候，對于產品經理其實是最好的時代，也是最壞的時代。

這個時候入行做產品經理其實是最簡單的，因為各種類型的產品，功能邏輯都已經定型，不需要進行大的改革，就能做出好的產品讓用戶接受。但是恰恰是因為這一點，產品經理需要更進一步的提高自己的核心競爭力，否則入門容易，代表著被淘汰的幾率會更高。因為，時代永遠在變，而不變的永遠都是優勝劣汰。

對于大部分的產品經理而言，戰略其實是一個非常遙遠的詞，日常工作中用不到，也不會有相關的課程去學習戰略。這就意味著產品經理需要花費更多的時間精力去研究，去了解公司業務模式、商業模式，進而去推導出公司的戰略規劃。

在做產品設計的過程中，產品經理應該去思考這樣的產品發展是否與公司的戰略方向保持一致，去思考公司的戰略方向在發展的過程中對產品本身會造成什么樣的改變。

結尾

戰略雖然是一個很遙遠的詞，但是不代表它是非常深奧的，任何一件事情只要能花費足夠的時間去鉆研，去思考，都一定會有收獲。

對于產品經理來說，放下以往任何產品經理主導一切的想法，才是第一步，也是最重要的一步。

#專欄作家#

大V姐姐，微信號公眾號：PM咖（PMzone），人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品和運營實戰經驗，專注社交營銷領域，提供運營顧問咨詢。

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題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議