你要做你自己時間的主人，不重要的APP，不重要的內容，隨他去吧。

先用一條銷售漏斗公式來回顧下前情提要：

銷售額=客流量*轉化率*客單價*復購率

可口可樂把他的觸角涉及到幾乎所有的零售業態，百貨店、超市、便利店甚至是你家門口的各種小賣鋪。無論是一線大都市，還是八線小農村，可口可樂覆蓋了絕大多數有人的地方。

這，是源于可口可樂對于客流量的思考。

處方藥（需要主治醫生開出處方才能購買的藥品）的藥廠，無法決定藥品的需求數量。藥品單價也受食藥監部門管控，客單價想動也不能隨便動。復購次數也是根據患者的康復情況來說，藥廠決定不了。

于是，你會看到藥廠銷售代表為了鼓勵醫生使用自己藥廠的藥，會給醫生支付超過藥品售價25%以上的“臨床費”(本質上是一種違法的商業賄賂行為)。

這，是源于藥廠對于轉化率的思考。

旅游景區的商戶，景區的總客流量取決于景區本身的吸引力，商戶左右不了。在總客流量不變的情況下，各家景區商戶都只能在OTA網站推廣引流，以提高游客的到店轉化率，但這種消耗戰也提高了商戶的經營成本。再者，很少有人同一個景區去兩遍以上，就算來了兩遍，也很難保證下次還來同一家門店消費，復購幾乎為零。

于是，提高客單價（每名客戶支付的價格）幾乎成了景區商戶“沒有辦法的辦法”。你看到了雪鄉60元一碗的泡面，看到了青島28元一只的大蝦。

這，是源于景區商戶對客單價的思考。

口香糖廠家，多數品牌幾乎把自家的產品擺上了所有適合銷售口香糖的零售商的貨架上，客流量已經沒有太大的提升空間。對于這種全國性的消費品牌而言，提價對于銷量的影響誰都不敢預料，客單價只怕不太好提升?？谙闾鞘袌鼋涍^了多年發展，市場份額已經相對固定，很難從友商那邊搶奪用戶，轉化率難以撼動。

很難尋求新的增量用戶，就只能在存量用戶想辦法了。于是，你會看到益達勸你“一次嚼兩?！?，炫邁會勸你“根本停不下來”，你會看到默克多牙膏公司把牙膏口徑增大1cm，提高了你消耗產品的速度。你看到了椰樹牌椰汁告訴你“我從小喝到大”，增加了產品的“功能屬性”，并試圖培養用戶的喝椰奶習慣。

這，都是源于企業對于復購率的思考。

一切提高銷售額的秘密幾乎都在這條公式里。

（突然想起當年調侃炫邁的一條段子）

你會說，景區商戶的商家很多都是不知道這條公式就把商品或服務價格定的很高。確實是這樣，景區的大多數商戶不一定都了解這條公式，他們做出高客單這個決策的理論依據是—隔壁老王家的店鋪就是這么干的啊。

至于你問他為什么是提高商品售價，我猜千篇一律的回答是：廢話，掙錢啊。

他們知道的是高客單價可以增加銷售額，但是，他們不知道的是，還有一萬種方法可以提高銷售額，就算是只是通過提高客單價而增加銷售額，也有一萬種方法可以提高客單價。

我說高客單是景區商戶“沒有辦法的辦法”，并不是在給他們洗白，事實上我也想知道：這么干，你們良心不痛嗎？

提高客單的方式有很多種，可以向同一個客戶提供更豐富的商品組合，更高品質的服務內容，但是他們卻選擇了把廉價的單品賣出更高價格這種看似最方便卻極其影響景點口碑的做法。

其實毫無疑問，跟風從眾的“提價”，沒有更深層次的認知結構，沒有思維縝密的決策系統，只能保證你達到行業收入的平均水平。

而這，也正是為什么這兩年很多人都在抱怨大環境不好生意不好做。但是我告訴你一個基本事實，無論什么年代，不管哪個行業，總有那么一小撮人活的相對比較滋潤。

這個真相也許很殘酷，那些個天天叫嚷著大環境不好、甲方爸爸難伺候的，真正的原因是你的實力不夠。

當你成為了你這個行業“千金難買”的乙方時，你，就會是你甲方的“爸爸”。

那一小撮人他們不說：“你好，考慮下由我司為您提供服務嗎？”，他們說：“不好意思，我司的服務已經預約到2119年了，還請你下輩子再來?！?/p>

這不是大環境的問題，也不是這一屆甲方不行的問題，這，是你的問題。想辦法拓寬你的認知邊界，訓練自己邏輯縝密的決策系統，你才有可能不單單只是靠“天”吃飯。

如果你還不相信認知結構對于你決策系統的重要性，且再來看一條公式。

利潤=銷售額-成本=客流量*轉化率*客單價*復購率-成本

本質上，一切商業運轉最終都是圍繞利潤這個指標展開的。但是銷售額不等于利潤，當我沒有為你引進成本這個概念時，你可能得費一番周折才能想到這個解題的新維度：可以嘗試通過降低各方面成本提高利潤。

于是，你看到了一大批互聯網公司大幅裁員，砍掉非核心業務。

這，是源于決策層對于成本的思考。

我知道又有人會說，降低成本提高利潤，只怕是個人用手指頭都能想到吧，我還非得了解這條公式？

我想告訴你的是，跟懂這條公式的產品人相比較而言，決策質量是有很大差別的。

你的“想到”是屬于靈光乍現型，是突然之間涌進腦海的：誒，我們能不能試試通過降低成本提高利潤？

你可能還會沾沾自喜道：這都被我想到了，我真的是太機智了。顫抖吧，友商們。

但是別人的“想到”是深思熟慮型，是綜合考慮了產品當前的用戶數，轉化率，客單價，復購率等等要素，綜合考慮了當前產品所在周期是應該拉新、促活、轉化還是留存，最后才得出結論：降低成本是當前產品所處周期提高利潤的最優選擇。

做出這種高質量的決策只是別人的“日?！?，根本犯不著沾沾自喜。

決策過程是伴隨著整個產品生命周期的，在你沒有足夠的知識儲備的情形下，你覺得你得有多走運，才能每次都靈光一現想到一個同樣高質量的解決方案？

面臨任何一個問題，你只有知道（解決問題的基本知識在你的認知框架內），才能更好的想到（縝密的邏輯思維是決策關鍵）。但是即使你知道了，你想到了，也這并不代表你能做到。

這是產品戰是一場基于高認知水平的思維戰役系列文章第三篇——信息輸出篇。

認知升級篇告訴你的是如何解決“我不知道”的問題。決策制定篇告訴你的是當你與友商認知水平相當，如何解決“我沒想到”的問題。而信息輸出篇是要告訴你，當大家決策水平相當，怎么把決策執行落地，解決的是“如何做到”的問題。

不值得定律

要不要猜一下，讓決策順利落地的第一步是什么？

我猜應該是：讓基于你知識做出的決策變成大家的共識。要改變決策執行者的行為，先改變他的意愿。

先上一個管理學的基本定律。不值得定律，面對不值得做的事情，就不值得做好。反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得的事情，往往會持敷衍了事的態度。

照例先講個故事：

近幾年每年兩會期間，人民政府都會喊破喉嚨三令五申勸電信運營商提速降費，結果運營商每年都有“新花樣”，各種“上有政策，下有對策”。

• 你說流量沒用完不能清零吧。好，運營商跟你說：這個月沒用完的流量下個月不清零，但不好意思，下下個月得清零。
• 你說套餐流量太少。好，運營商跟你說：來試試我們新推出的“不限量套餐”，但不好意思，使用流量超過一定量之后速度給你限了。
• 你說套餐價格太貴。好，運營商跟你說：我這有很多便宜又好用的新套餐喔，但不好意思，老用戶與狗不得辦理。

有沒有想過，為什么全國人民翹首以盼，運營商還是拿出了一份如此“沒誠意”的答卷。

其實稍微深想一層就會發現，對于通信運營商的工作人員來說，提速降費，這是要降低公司的收入啊，公司收入降低了，我收入豈不是要跟著降低。

“那不行，我崽的奶粉錢還沒掙夠呢?！?/p>

于是，你看到了各種獨具中國特色的運營商政策。

本質上，這都是源于運營商上至高層，下至基層，所有人都認為這件事情“不值得做”，當你沒有意愿去做這件事的時候，自然就各種敷衍。

再于是，今年兩會，工信部祭出了大殺器。今年，我也不勸你提速降費了，年底之前你把攜號轉網這個事給我落實就行了。

這件事可能很多人沒去深想，這其實才是提速降費比較好的解法。

運營商之間最深的護城河是什么？他們就是仗著，你的手機號用了這么多年了，你不敢隨便換。(我曾在《你可能從來沒想過什么是“先發優勢“》這篇文章中提到的護城河要素之一，轉換成本。)

工信部改變的其實是更加底層的游戲規則，一旦年底攜號轉網落地之后，用戶更換運營“轉換成本高”這條又深又寬的護城河相當于就被填平了。你可以很輕易的帶著你的手機號碼選擇你認為服務品質好，性價比高的運營商。

那時候為了運營商之間爭取用戶，很自然的就有意愿去干好“提速降費”這么一件小事了，畢竟，用戶是會用腳投票的。

但是，不要忘記了，當前運營商是沒有意愿去“提速降費”的，所以“攜號轉網”這個事情運營商敷衍執行的概率是很大的。因為一旦順利確保了“攜號轉網”，運營商就不得不“提速降費”了。

所以，在“攜號轉網”這件事上不值得定律一定會發揮它的作用。若非政府及輿論施壓過高，斗膽可以預測，年底你也許又會了解一大堆奇葩的新政策了。

比如：年底運營商可能會告訴你：攜號轉網技術服務費一萬元，現在辦理攜號轉網10年后就能生效了，只要攜帶好身份證、戶口本、結婚證、本科畢業證書、駕駛證、港澳通行證至就近省會直營廳就可辦理，“歡迎”大家來辦理喔。

那么，我們就只能慢慢的跟運營商打消耗戰，然后運營商一點一點擠牙膏似的給我們讓利，這個事情就無解嗎？

有解。

我的解法是，運營商工作人員績效不與銷售額掛鉤，與客戶滿意度掛鉤。只有這樣，企業收入不影響個人收入，才能從根本上消除運營商不愿意“提速降費”，所以一定做不好“提速降費”這件事。當然，這主要看國資委對于運營商的定位是服務人民還是以盈利為目的了。

不值得定律想告訴大家的是，因為不你愿意去做，所以這件事情就不會被做好。

那么，這給了我們哪些啟發？

我的結論是，把你交代的每一件事情都賦予其意義，至少，你要善于傾聽同事的意見，并且告訴他“我們為什么要這么做”。

見過太多的領導跟員工說，“這件事情不需要討論，按照我說的去做就好了?！?/p>

也見過產品經理跟開發說，“需求大概就是這樣了，去干吧?！?/p>

首先，我不管你對于管理、對于產品、對于用戶、對于行業的理解是多么的深刻，也不管你有多少個理由覺得程序員們不懂用戶，所以沒必要去跟他們討論需求的合理性，也不管你是哪里來的迷之自信覺得自己的決策有多么英明。

產品經理說這樣的話，甚至都不是他程序員值不值得去做的問題，這是一個基本的尊重問題。

我還想說，開發的工作真的比較辛苦，90后程序員至今還沒有一個活過了30歲，請善待程序員們。

你學會尊重之后，我們再來談一談如何改變意愿的問題。

我覺得，能用權威來命令員工改變行為的管理者是一個高手，至少別人認可你的權威。但是只會用權威來命令員工改變行為的管理者，你可能還得好好上上管理課。

即使權威如馬云同學，談起996工作制的時候，他也會試圖告訴你，我們這么做都是為了“讓天下沒有難做的生意”，這是我們的使命，這是我們工作的意義。

雖然有人會覺得這不務實，但給你的決策賦予一個冠冕堂皇的理由也總好過直接告訴他：勞資就是要你996了，你咬我??？

要讓同事愿意認真執行你的決策，首先你得足夠權威，有足夠的實力讓其信任你。其次你得足夠尊重，善于傾聽并與之探討每一步行動的意義，讓他們有足夠的參與感。

如果這些都不會，請你把錢給夠。

• 作為員工，想象一下當你認為你上司做了一個很愚蠢又沒有任何意義的決定讓你去執行時，你心里面是如何抗拒，并且如何敷衍了事的。你就會明白，給任務賦予意義的重要性了。
• 作為管理者，不要試圖妄想能用你的行政權力帶出一個多么優秀的團隊來。

現代考古研究有越來越多的證據表明，建造金字塔的不是奴隸，而是一般的自由民。（推測階段，未經證實。）

先說證據，在金字塔不遠處的工人墓地的遺址中，發現這些工人很多人生前都接受了很好的治療，奴隸是享受不到這種待遇的。再者，這個遺址中還發現了很多婦女和小孩的生活痕跡，這表明了工人是和妻子跟孩子一起居住的，顯然這不是奴隸的生活方式。

還有，工人的出勤記錄表明，工人可以因為各種雞毛蒜皮的小事請假，甚至是“昨天喝醉了，今天要請假”這種理由。

還有一個更為重要的卻被我們忽略的常識：要完成金字塔這個無比復雜的系統工程，建造者就不可能是奴隸。

關于金字塔是如何復雜如何不可思議在此不過多贅述，但是毫無疑問，金字塔的形成需要大規模的主動協作。自由是創造力的前提，大規模協作需要每一個參與者都自覺自愿，每一個崗位上的協作者都能竭盡所能，克服一個又一個的工程難題。

要是工人沒有協作意愿，僅僅只是靠奴隸主手中的鞭子，建造金字塔這事只怕是做不成。

總結一下，這一章我想告訴你：要在充滿變量的商業世界里，完成大規模的復雜協作，要改變人的行為，先改變行動者的意愿。

結構化表達

相信沒有一個產品不認為，作為PM是需要良好的溝通能力的吧？

要讓所有人在某件事上達成共識并順利落地執行，你還需要做的是清晰完整的表達你的所有訴求。

這時候你得掌握另外一項技能—結構化表達能力。

我在寫作這一系列文章的一開始，就用思維導圖把相關論點用結構化表達的方式畫了出來，你可以先看看結構化表達長什么樣子。

其實把他抽象出來大概就是類似一個金字塔結構。（結構化表達是結構化思維在表達上的運用，深入了解結構化思維可見麥肯錫的咨詢顧問芭芭拉·明托所著《金字塔原理》一書。）

概括來說，結構化表達就是以結論為開頭，層層論證結論，最后再強化結論的過程。

我們先討論一下如何提升自己結構化表達的能力呢？

概括起來就一句話。結論先行，任何一個層次的要點都必須是它下一個層次要點的總要概括，直到最后一層到內容是事實為止。平級要點之間要屬于同一個范疇，并且要點要按照一定的邏輯順序排列。

就用我這張圖來為你解釋一下，首先我的結論是，產品戰是一場基于高認知水平的思維戰役。這里貫徹了第一點，結論先行，而且這個結論是下面所有論點的總論點。

要打贏一場產品戰，你要解決“我不知道”、“我沒想到”、“如何做到”這三個問題，我分了三篇文章來講述，認知升級篇、決策制定篇、信息輸出篇。這里貫徹了平級之間在同一范疇及按照解決問題的時間順序來排列分論點。

認知升級篇下的兩個分論點是，多元學習及獨立思考。都是屬于如何“提高你認知水平這個范疇的”，一個解決的是“數量問題”，一個解決的是“質量問題”。

每一個末級論點下面我都是有案例作為理論支撐的，當然，這張圖是我三個月之前畫的，所以沒有把最后一層的事實案例寫進去。

當你腦海里有一張這樣的圖，你就可以很輕易的向任何一個人闡述清楚你要表達的內容。

我在寫作的時候都喜歡先把論點用結構化表達的思維用思維導圖先畫出來，其實這樣做也是有很大的好處的。

遠的不說，提升寫作速度的效果是顯而易見的，當我明確想表達的觀點時，只需要花上不多的時間編點故事來論證就好了。

你看到的這篇萬字以上的文章，我寫完后算了一下這兩天加起來總的創作時間在十一個小時左右。我不清楚這個寫作速度對于各位自媒體大神來說是什么水平，要是很垃圾，別噴。你前面也看到了，當年讀書太少，翹起課來根本停不下來。

同時，還為你介紹一個方法來鍛煉你清晰表達能力。

日常溝通中，通過強迫自己使用“我簡單說三點”這句話來鍛煉自己清晰的表達，具體表現為以下三種方法：

• 第一、論證某個觀點時，先說“我簡單說三點，第一balabalabala…”，并強迫自己使用“第一、第二、第三”來作為每一個分論點的開頭。
• 第二、不管你在說“我簡單說三點”這句話的時候有沒有想到三個分論點，說第一點的時候腦子里就想第二點，最后如果能正好說三點最好。如果只能說兩點，你可以說，我再強調一下第二點。說完三點以后發現還有三點，你可以說，我再補充三點。
• 第三、即使每一個分論點之間并不是嚴謹的邏輯并列關系。別慌，絕大多數場景你的聽眾是發現不了的。

我先解釋下第三點，你的聽眾發現不了的理由是“大家都挺忙的，沒時間去深究你言語是否嚴謹”。

就好像你剛剛看到的這三點，他們并不存在邏輯上的并列關系。換言之，我說的這三點并不是“三種方法”，第二、第三都是對于第一點的具體闡釋。所以這里用“第一、第二、第三”是不科學的。

但是，我相信，如果我不說，相當一部分人不會去留意“邏輯根本不嚴謹”。相反，你可能會覺得“我說話很有條理”。

那么，這樣說話的目的只是為了給人營造一種“我說話很有條理”的感覺嗎？

不完全是。

這樣表達最大的好處是，一旦你開始使用這句話來表達觀點時，你會強迫自己去結構化的思考問題。開始幾次磕磕碰碰很正常，不斷練習之后，你會發現自己說話越發的條理清晰。

到此，你已經讓員工有了對于某個決定的行動意愿，并且你用結構化表達讓你說清楚了你全部的行為訴求。

接下來的一道關卡是，他能否完整并且準確的接收你全部的信息。

我在《決策制定篇》說過，你不能完全確保執行者能否聽懂你的意思。

其實你可以。

你說：“我已經不斷優化了自己的表達方式而執行者還是get不到我的點，并且已經持續好久了絲毫沒有好轉可能性，我能怎么辦？我也很絕望啊?！?/p>

我的建議是：換個人吧。

成為成熟管理者的第一步就是學會開人。

如果你幸運的找到了一個理解能力超強的產品助理，下一關是，好像他辦事能力一般，你需要解決他能力不夠不能解決問題的問題。

怎么辦？再換一個人嗎？

不，在這之前，有必要提醒你的是，如果他是一名很有學習能力同事，辦不好事多半是你的問題。

新手管理常犯這樣的錯誤：代替下面做事。

不知道你有沒有這樣的體驗，某件事，你自己做15分鐘就能做好。但是，教新手做要教半天，改他的錯誤還要改半天，一天就這么過去了。

于是，你權衡之下，還不如自己做。

但是，你想過沒有？你不教他，他永遠不知道怎么做，不愿意花這一天時間，你可能得用無數個15分鐘來彌補。

作為管理者，千萬不要跟下屬搶事做，請你把更多的時間用在思考戰略上面。

成為成熟管理者的第二步是學會充分授權，給員工犯錯誤的機會，給員工成長的機會。

要保證按時按質按量的將決策落地，最后要解決的是執行力的問題。

你公司用的KPI、OKR工作法解決的就是這么一個事，關于這一點好像就沒有我施展才華的空間了，相信你已經再清楚不過這個事了。

到此，已經完整的為你講述了做出決策到決策落地的全部流程，從改變行動意愿、清晰表達信息、完整接收信息、具備辦事能力及最后的按時按質按量執行的全過程。當然，這個鏈條中所有要注意的事項遠不止于此，我只是挑了一部分我認為比較重要的做重點講述。

至于我介紹的這冰山一角的背后還有哪些你不得不掌握的能力，那就看你悟性有多高了。

元能力

我有一種“所有的錯都是我的錯”思維方式，大體表現如下：

• 我不說“你聽明白了嗎？”，我說“我說清楚了嗎？”
• 我不說“你應該怎么做”，我說“這么做，你覺得呢?！?/li>
• 每次給人安利一個觀點，我永遠都會告訴他“你可以不接受”。

個中意味，你自行體會。

你還可以感受下下面的對話。

對話A：產品汪：猿猿，這個地方點擊的效果跟預期的不一致啊，是不是你又搞出了個BUG??？

程序猿：哦，我知道了。

對話B：

產品汪：猿猿，這個地方點擊的效果跟預期的不一致啊，是不是我打開的姿勢不對？

程序猿：好的，我知道了。

乍看之下，好像沒有什么區別。

但其實，對于程序猿來說，接收到兩種表達方式的內心OS（獨白）是有比較大區別的。

• 對話A，程序猿的OS可能是：你才有BUG，你全家都有BUG，勞資的代碼是完美的。算了，你是產品你說了算，于是一臉不爽告訴你“哦，我知道了”。
• 對話B，程序猿的OS可能是：握草，這TM該不會是個BUG吧，狗狗提醒的是。于是心甘情愿的告訴你“好的，我知道了”。

先聲明一點，遇到問題的思考順序最好是，先考慮你自己的問題，在表達上也是，盡可能的表述為自己的問題。比如“我的打開姿勢不對？”，“我說清楚了嗎？”。

但是，你千萬不要走極端，“所有的錯都是我的錯”是一種思考問題的方式，不要傻到人事部門完不成KPI，你一產品經理跑去給總經理寫反省材料。

可能你會想，我剛剛說冰山一角的背后還有很多你不得不掌握的能力，現在又說什么“所有的錯都是我的錯”的思維方式，這誰記得住啊。

你不用記。

我給你安利一個新詞，元能力。我給元能力的定義是：創造能力的能力。

如果這一系列文章下來，你只能記住兩個關鍵詞的話，我希望他是以下兩個元能力。同理心及學習能力。

先講個關于同理心的故事。

也許很多人沒用過1999～2003年時期的QQ，在那個不講用戶體驗的年代，QQ有一個現在聽起來都覺得不可思議的功能（事實上是缺陷）。所有的用戶數據都存儲在客戶端。

我給你翻譯一下這意味著什么，你在某臺電腦上設置的頭像，昵稱，加過的好友，聊天的記錄，換到另外一臺電腦上這些數據全部都沒有了。

我那時候就是在學校的機房使用的QQ，每次登錄QQ第一件事就是先把好友重新加一遍（學校機房會自動清空用戶數據）。那時候不懂，換到現在，誰拿一個這樣的產品出來分分鐘有人出來教你怎么做產品。

騰訊當時的理由是這樣的，ICQ就是這么干的?。ㄒ陨腥税l明的全世界第一款即時通訊軟件，QQ當年就是抄的ICQ）。

確實是這樣，但ICQ是在萬惡的資本主義國家運營，他們的個人電腦普及程度跟中國是不一樣的。

也許是那時候，騰訊的研發團隊從來都是在自己固定的工作電腦上研發并測試QQ，所以他們從來就感受不到那種換一臺電腦就重新加好友，重新設置個人資料的“切膚之痛”。

直到后來，馬化騰同學不經意間問出這樣一句話：我們的用戶都是在哪里上網？

他們才想起來，可能是在網吧或者學校機房這種公共上網場所。以那個年代的中國PC機的普及程度之低，一款這樣的軟件何止是雞肋，簡直就是雞肋。

再后來，騰訊終于把用戶數據搬到服務端上，也就是說無論用戶換什么多少臺電腦重新登錄QQ都是從騰訊的服務器上獲取用戶數據，用戶數據不會丟失，不用重新加好友，不用重新設置個人資料等等了。

再后來，就是QQ逆襲即時通訊霸主，一舉把ICQ趕出中國，進而開啟騰訊抄襲征程的故事了。

作為一名非程序員中代碼最規范的十八線產品經理，我告訴你，要把用戶數據存儲在服務端從技術的角度根本不難。1999到2003的這四年，騰訊之所以沒走這一步不是技術的問題，這是意識的問題，這是同理心的問題。

至于學習能力的重要性，我在認知升級篇中已經跟你講過了，相信在此處也無須再多贅述了。

再講一個我個人的親身經歷。

可能有人已經留意到了，我最近推送的文章排版一直都是處在一個動態的微調過程的。如果看過我公眾號最初的文章排版的話，你會發現我文章會有很多很長的段落。

因為在分段這件事情上，我從小到大接受的教育是：一個段落，表達一個中心思想。

但是，現在我不這么干了?，F在我文章分段的邏輯是——沒事多分段。

你看，我沒點事又分了一段。

多分段，幾乎是所有懂點套路的公眾號編輯的共識。

那你說，以前語文老師教得難道是錯得嗎？

老師沒有錯，真的要說誰錯了，是讀者錯了。沒錯，我說的就是你們，太善變了。

從智能手機出現的不到十年間，我們大多數人的閱讀載體已經從傳統寬屏的紙媒變成了窄屏的智能手機。一個段落表達一個中心思想是紙媒時代的做法，而智能手機時代這種方法用起來可能就不這么順手了。

原因有二：

• 第一，現代科研表明，閱讀時人的目光不是勻速前進的，其實是跳著讀的，長長的段落擺在這里，你會遺漏掉很多信息。于是，為了照顧人眼的缺陷，把一段拆成很多段，你跳著讀時能接收到更多的信息。
• 第二，想象一下，如果不多分段的話，在你窄屏的手機上，你整個屏幕可能都是一個段落的內容，密密麻麻全是字。我相信，這時候，不管內容質量有多好你都會喪失閱讀的興趣了吧。

所以你會看到，手機上閱讀的文章在分段上與過去是有很大差別的。

你現在看到的排版效果是我歷經四篇文章優化迭代的結果，這其中包括了字體字號、顏色、段落縮進、段間距、每行文字數量、加粗強調、分段邏輯等等效果的更新迭代，不知道客官是否滿意？

借這個案例，我想說兩件事：

• 第一，擁有同理心，你就會留意到，在你手機上不佳的閱讀體驗換到別人家的手機也會是一樣的，于是你會去研究，紙媒時代“一個段落表達一個中心思想”的分段邏輯是否還適用的問題。
• 第二，向優秀的人學習真的是一件投資回報率很高的事情，也許別人幾年總結的心血結晶。你一個下午，一杯咖啡，就可以全部化為己有。(這里就不點名感謝那些被我研究過的大V們了，我會銘記你們的。)

我想，現在你可能明白了，為什么我說同理心跟學習能力是一切能力的元能力了吧。

擁有同理心，你能想象到你決定開發APP主題顏色隨著手機殼顏色變化而變化的功能，技術嘲笑你白癡時，他內心感受到的無比絕望。

于是，你用強大的學習能力十天啃完了一本《JAVA開發原理》。

擁有同理心，你能想象到你滔滔不絕的跟領導陳述述職報告時，領導感受到的一臉茫然。于是，你用強大的學習能力一個小時學會了結構化表達。

擁有同理心，你能想象到你向員工闡述某些問題時，由于表達上的不當，他內心感受到的一絲不悅。于是，你用強大的學習能力幾天時間內掌握了高情商的表達技巧，你會試著用“所有的錯都是我的錯”的思維方式來思考問題。

同理心會指引學習的方向，保證了你快速成長的意愿。學習能力決定了你進化的速度，是保證你能快速成長的能力。

有意愿成長，并且有能力成長。也許今天的你不怎么樣，但是我相信，擁有了這兩項技能，未來的你，大有可期。

最后的最后，如果你覺得我讓你“好好學習”很有道理的話，我再告訴你一個“你知道了這么多道理卻依舊過不好這一生”的理由。

你所面臨的誘惑太多了。即使你明知道你得花更多的時間在個人成長上面，但是每當你要放下手機打開書本的時候，腦海里一定會有個小人跳出來跟你說：“呵呵，學習？是抖音不好刷還是吃雞不好玩？”

打開你的手機自帶電量管理功能，看看你在每款APP的耗電量你就知道你為什么“依然過不好這一生了”。

關于這點，我給你開的處方是，增大誘惑因素的行動成本。

翻譯成人話就是——卸了某些對個人成長幫助不大且消耗時間的APP吧。

記得我第一次接觸某款短視頻APP時，從晚上十一點刷到了凌晨兩點多，當時我就覺得這款產品非常偉大。

然后。

我就把它卸載了。

后來每當我想用那款的APP時候，一想起還得重新下載，還是算了吧。

（想必某些短視頻平臺的產品人也意識到產品的娛樂屬性太重，比如：抖音，3月21日，官宣推出了跟中國科學院等其他科技組織合作的dou知計劃，將以短視頻形式為人們提供科普知識服務，至于結果如何，拭目以待吧。)

后來，我發現卸載APP的方法還是挺管用的。于是，某微博、某狗音樂播放器，某頭條也被相繼卸載了。(游戲天賦不高，手機上沒有游戲APP)

也許某微博你可能還能理解，新聞都不看了是要當回山頂洞人嗎？

我說明一下，我不拒絕新聞資訊，我只是拒絕帶算法推薦的新聞內容APP，也包括某些瀏覽器及搜索引擎推送的信息流內容。

理由如下：

• 第一、信息繭房效應，算法會不斷強化你所感興趣的內容，而忽略那些不在你興趣領域卻可能會對你有幫助的信息資訊，你困在自己的小世界出不來。
• 第二、平臺上的自媒體是以輸出觀點為主，但可能你更需要的是客觀且全面的事實。

輸出觀點必然會導致呈現真相有失偏頗。比如：我現在跟你陳述的所有理由都是為了論證某APP不值得你去使用的，基于我的立場，我只會跟你說它有哪些不好。

首先我聲明，我絕對不懷疑這些APP所作的貢獻。但是在這里，我不會跟你客觀的分析這一類APP有哪些可取之處的。

還是我在認知升級篇提到的，產品人一定要有自己的判斷，不要盲信基于不客觀，不全面，邏輯不嚴謹的事實得出的任何結論，如果你還不具備甄別事實跟觀點的能力，那建議你還是選擇一個以輸出客觀事實為主的內容平臺。

• 第三、沒有價值的觀點對你意義不大。

為了保持完整性，我簡單的跟你闡述下事實跟觀點的區別。

今天零下40度，這是一個事實。今天不冷，這是一個觀點。

你說“有病吧，零下40度還不冷？”，不管他有病沒病，今天不冷，只是他的個人感受而已，只是他的觀點而已。

你可以跟他討論今天到底是零下39度多還是零下40度多，因為這個是有客觀結論的。但是你跟他討論今天到底冷不冷，就一定會陷入“公說公有理婆說婆有理”的地步，這是沒有任何意義的。

就好像你打辯論賽，對方辯友是永遠不可能被你說服的，你需要說服的是評委。

事實有真假，觀點無對錯。即使全世界都覺得零下40度很冷，你也不能說他覺得不冷是有問題的，這是他的個人感受而已。

所以，你在這一類APP上看到的這樣的標題，“八版倚天，演技最好的女主竟然是她”，“微信支付跟支付寶支付哪個好用“，我是實在想不出這種文章除了給創作者帶來流量以外，對你貢獻了什么價值？

• 第四、標題黨盛行。

由于該類平臺及平臺上的自媒體盈利點是來自廣告展示量。文章點擊越多，廣告曝光越多，收入越高。

這種模式天然的就容易滋生各種標題黨。開局一張圖，內容全靠編。多數文章都是一個標題打天下，內容空洞，質量堪憂。

比如：你所看到的這篇文章如果不用一個類似《百萬年薪的產品總監進階之路》，《這里有一條價值十萬的產品方法論》這樣的標題，在某些平臺根本混不下去。

我相信，有那么一批有驕傲的媒體人是不太愿意使用這種標題的，那么這也就意味著，在某些平臺，你能打開有深度內容的概率是很低的，因為很明顯，別的標題更容易吸引你的目光。

• 第五、娛樂屬性太重。

我想告訴你的是，你今天關注**離婚，明天關注**吸毒對于真的沒有多大意義。

我不知道這個現象普不普遍，我不止一次向平臺算法表示我對娛樂圈的新聞不感興趣，但是平臺總是時不時的蹦出這一類的信息。

• 第六、此外，我還有一個未經證實的猜想。對于動輒就寫個萬把字的長內容的創作者，可能是不受平臺待見的，平臺的算法不會給予更多的展現。

因為用戶的閱讀總時間是有限的，你花半個小時讀完我的文章，才給平臺貢獻一個廣告曝光。要換成那種短平快的娛樂新聞，你半個小時的閱讀廣告給平臺創造的收入（同等時間內，看的文章數量越多，廣告曝光數量越多）可能就夠平臺的工作人員多買一瓶奶粉的錢了。

我并不是說長內容一定是優質內容，我的意思是，最起碼他們是正向關的關系。文章越長，優質的概率越高。至少，一個人愿意一本正經的跟你胡說八道這么久，態度肯定就不差。

盡管已經告訴你要有自己的判斷，但如果還是不小心說服你這類產品不值得你用。接下來，我告訴你我的替代方案，關于新聞資訊，我使用的是某官媒公眾號。

你一定很好奇，為什么是使用公眾號來獲取新聞資訊吧？

先上結論，你在公眾號獲取到高質量的內容的概率是要高于你在各種新聞資訊聚合平臺獲取到高質量內容的概率的。

在這兩個平臺信息交互的區別上就決定了這個差別。

首先我們說公眾號，我們要打開某篇文章的交互方式是，進入訂閱號-選擇想查看的公眾號-選擇想查看的文章。

注意到沒有，你要打開某篇文章必須先進入這個公眾號，你會進入這個公眾號，其實你的潛意識對該公眾號建立了一個這樣的認知：“它過去提供的內容質量還不錯，進去之后應該還會有我想看的內容?！?/p>

這樣一來，標題黨的創作者在這個公眾號是很難生存下去的。發個一兩篇還行，多發幾篇試試，分分鐘“果取關“。

但凡取消關注，公眾號再把你騙回來的成本是很高的。在公眾號里，不花錢的拉新方式大概就是這么兩種。用戶看了之后點擊“在看”，新用戶在“看一看”能看到你的內容。用戶看了之后點擊“轉發”，新用戶在朋友圈或在聊天框中看到你的內容。

也就是說你的內容可能要優質到讓用戶有自發傳播的動力。

讓老用戶點擊“在看”或者“轉發”的源動力無非這么兩種，要么你就造個謠，然后等著轉發過500警察叔叔上門抄水表。要么你就拿出高質量的內容來讓用戶心甘情愿轉發點贊。

再看看各種新聞聚合APP，獲取新聞資訊時，默認是進入的推薦頁面，推薦資訊頁普遍都是采用瀑布流的頁面布局，你可以隨著頁面滾動條向下滾動不斷加載新的內容出來，而且每一條內容都是出自不同的個人或媒體。

每一條內容幾乎都要經過跟全網創作者的廝殺，才有可能被打開。這也就意味著，沒有一個驚艷四座的標題是很難被讀者“臨幸”的。

再者，這一類APP給創作者結算收入的依據是來自于創作者文章內廣告的曝光次數，而廣告曝光次數直接就取決于文章內容被打開的次數。

那么，機智的創作者很容易就想到，我只要好好研究起個什么樣的標題能增加我文章的打開次數就好了啊，至于內容，呵呵。

當然，確實也有一部分公眾號是通過文章內置軟廣或者硬廣盈利的，但是由于用戶擁有隨時取關的權利。并且取關了后，不像內容聚合APP一樣，有個推薦頻道再把我的內容推過去以吸引取關用戶的重新關注。

公眾號要重新獲得關注，就像我前文說的，造謠和高質量，你哪個都不好選，一個高風險，一個高成本，正是基于這種交互方式決定的用戶可隨時取關且取關后很難在回來的現象，公眾號創作者必須在商業化與用戶體驗之間有所取舍。

內容的質量，其實在不同平臺底層的商業模式及信息交互方式就決定了。

講到這里，又回到了那個老生常談的問題，請永遠對你的任何一個決策都心存敬畏。不要腦袋一拍就決定了，凡事還請三思而后行。僅僅是獲取內容交互方式的差別，就能直接影響整個內容生態的質量高低。（當然，內容交互方式的區別肯定是由底層戰略決定的）

個人建議，不要在時事資訊上花費超過25分鐘（一個番茄鐘）的時間，這個時間基本上夠你了解每天最重要的事了。

好像有點跑題了，我們跑回來繼續聊“你為什么依然過不好這一生”的事。

我剛剛洋洋灑灑跟你分析了一波，在不同平臺上你能獲取的內容質量問題。主要是想說，你要做你自己時間的主人，不重要的APP，不重要的內容，隨他去吧。

到這里，我回答下系列文章最開頭提到過的CEO或HR，應該從哪些維度評判產品經理能力的問題。

我的答案是，初階產品經理看同理心及學習能力，看未來的成長空間。高階產品經理看認知水平及決策水平，看當下的成功概率。

我曾在《決策制定篇》中說過，我跟你講的所有技能都是可以后天習得的，不過坦率地說，我并不希望你后天去學習。

我的意思是，今天就開始，現在就開始。

寫在最后的最后的最后

最近我在想，我們討論這么多我們應該具備怎樣怎樣的能力，但其實回到要解決具體問題的那個當下，可能內心還是沒有底的。

我們面對的一個個現實問題是：

沒有用戶，怎么拉新？千呼萬喚把用戶哄過來，結果頭也不回的說走就走怎么辦？

……

我們面臨的是不同情形下怎么拉新、促活、轉化、留存的問題。但是很可惜，這一類問題從來就不會有標準答案。

商業題從來沒有標準答案，只有適合當前情形的最佳答案。

張小龍說APP不應該占據用戶太多的時間，應該“用完即走”，于是，就有一批產品經理把它奉為圣經。

別忘了，他可是微信的產品經理。

小龍同學做Foxmail跟QQ郵箱的時候可沒這么說過。

其實沒有標準答案沒關系，尷尬的是，沒有一份相對全面的、面對一個問題盡可能的涵蓋了更多解決方案的答案。

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《產品戰是一場基于高認知水平的思維戰役（決策制定篇）》

《產品戰是一場基于高認知水平的思維戰役（認知升級篇）》

作者：十八線PM，公眾號“十八線PM”（ID：Product–Manager）

本文由 @十八線PM 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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