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導(dǎo)語： 你的初心是什么？你的團隊在這個初心里的角色是什么？記住，你是創(chuàng)業(yè)項目的“教練”，你決定了游戲的方向，也決定了每個人的角色。

最近看到一些創(chuàng)業(yè)團隊因為各種問題散伙。創(chuàng)始人指責合伙人沒能盡到職責，合伙人則覺得沒能從創(chuàng)始人那里看到凝聚力或者發(fā)展前景……諸如此類。

無論什么原因，創(chuàng)始人都要在這個過程中負主要責任。因為從最基本的出發(fā)點來說，組建創(chuàng)業(yè)團隊并達成共識，讓每個合伙人都能清晰地知道自己的方向向前沖刺，本身就是創(chuàng)始人要做的事。

還有一個創(chuàng)始人容易犯的錯誤，就是把問題部門化，或者叫甩包袱化。有的創(chuàng)始人習慣把某個部分直接丟給某個合伙人，“全權(quán)負責”。但實際上，整體解決方案未能 梳理清楚之前，直接把問題交給合伙人，如果沒有完全對等的權(quán)力，等于把燙手山芋交到一個赤手空拳的人手里，根本無法解決問題。這就好比，你想做一個電商網(wǎng) 站，但你只負責戰(zhàn)略和找錢。于是你的戰(zhàn)略是：提出你的構(gòu)想后，找了一個合伙人，讓他獨立解決貨源問題；找了第二個合伙人，讓他獨立解決物流問題；找了第三 個合伙人，讓他獨立解決營銷和流量問題。

但只要決策權(quán)還在你這里，上述方案就根本無法實現(xiàn)。因為合伙人需要依靠創(chuàng)始人的戰(zhàn)略和充分授權(quán)才能去落地各個問題。并且，每個環(huán)節(jié)都需要整個團隊的密切合作，而且必須是圍繞一件事去做。這樣大家做好自己的事就是做好大家的事，才會發(fā)揮協(xié)作的最大作用。

當然，具體的操作上各有不同，創(chuàng)業(yè)者的“家務(wù)事”也難辨是非。因此，本文主要針對創(chuàng)始人，如何把復(fù)雜的問題簡單化進行思考。我認為，創(chuàng)始人應(yīng)該從這“三個三”中比對一下。

一個三：目標想清楚

初心是什么？

我認為，創(chuàng)業(yè)就是一個自我修煉的過程。而創(chuàng)業(yè)者最開始的“初心”其實是一個愿望，通過創(chuàng)業(yè)才能不斷變成現(xiàn)實，到達真正的“初心”。比如，馬云剛創(chuàng)業(yè)時提出：讓天下沒有難做的生意。但這個初心其實是一個愿望，生意的定義、怎樣實現(xiàn)、怎樣不斷地萃取提純，都是在之后不斷打磨中完善的。

你的初心是什么？你的團隊在這個初心里的角色是什么？記住，你是創(chuàng)業(yè)項目的“教練”，你決定了游戲的方向，也決定了每個人的角色。把初心的問題想清楚，答案也就呼之欲出了。

愿景是什么？

很多企業(yè)的愿景是：成為最大的xxx。那是口號，不是愿景。愿景的原意是Vision，是我們能夠看到的未來的景象。

愿景應(yīng)該是“讓微軟的電腦出現(xiàn)在每一個人的桌子上”，或者“成為創(chuàng)業(yè)者的成長合伙人”。你的愿景到底是什么？在這個愿景里，每個人負責的角色又是什么？

路徑怎么定？

從你的初心、到你的愿景，中間有無數(shù)可能的路徑。就拿電商來說，從媒體到電商、從社交到電商、垂直電商、尾貨電商、優(yōu)惠券電商……貨源有自營、加盟、平臺化運營……物流有自建、外包、眾包等等諸如此類。而每個細節(jié)又有無數(shù)種做法。

創(chuàng)始人需要和大家一起坐下來，不斷地梳理初心和愿景，最后敲定實現(xiàn)的細致路徑。如果這時，創(chuàng)始人把問題丟給合伙人，然后再反過來質(zhì)疑合伙人的不專業(yè)性，問題就無解了。

無論對錯，大家一起探討，敲定一個一個細節(jié)，然后一起承擔錯誤和風險，這是關(guān)鍵問題。

二個三：細節(jié)弄明白

我們只需要相信三件事：事實、數(shù)據(jù)和邏輯。

事實。

如果你不能對自己絕對誠實，你就不會發(fā)現(xiàn)最真實的事實。如果你對自己不夠誠實，那么團隊也就無法和你坦誠相見，因為你不想看到自己不想看到的東西。

如果你做到這一點，那么事實告訴你過去、現(xiàn)在的真實位置。拋棄幻想，腳踏實地，從這個起點出發(fā)，你就不會一開始就想一下子有10萬用戶，快速起步A輪諸如此類。

數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)幫你分析問題、發(fā)現(xiàn)趨勢。

我一直強調(diào)，外面有價值的東西是有事實和數(shù)據(jù)，其余都是扯淡。要盡可能發(fā)現(xiàn)更多的事實、尤其是彼此對立的事實，要盡可能發(fā)現(xiàn)全面的數(shù)據(jù)，每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。不看數(shù)據(jù)只問結(jié)果為啥沒做好，創(chuàng)始人不參與其中的創(chuàng)業(yè)，從一開始就已經(jīng)失敗了。

邏輯。

邏輯幫你更好的布局。

用邏輯把事實和數(shù)據(jù)串聯(lián)在一起，首先可以找出過往的答案，但更重要的，是找到未來的問題和可能習慣。

我 見過很多人不習慣思考。他們會把問題交給別人，然后他們基于過往的“常識”，或是實際運行得出的“效果”進行判斷。但脫離了邏輯分析，很多結(jié)論其實毫無意 義。蘋果地圖一塌糊涂，為何還要堅持？微軟的Windows前10年都沒有進展，直到Windows95橫空出世。知道邏輯所在，才會有信心和耐心。

三個三：擰成一股繩

戰(zhàn)略。

創(chuàng)業(yè)公司，不是業(yè)務(wù)分工明確的公司，更不是“自己是老板，找?guī)讉€干活的人”的公司。

把自己當成老板，落不了地的創(chuàng)始人，一開始就已經(jīng)失敗了。

戰(zhàn)略不僅是指產(chǎn)品要有產(chǎn)品線，戰(zhàn)略要明晰，而且還包括如何把公司所有的員工凝聚在一起，大家協(xié)同作戰(zhàn)。

并 不是說大家一定要親如兄弟，而是說公司要設(shè)計這樣的體系，使公司整體的目標是一件事，而這一件事必須依靠每個人的協(xié)作才能事半功倍，而且得到整體的贊賞。 如果本來就各忙各的，再要求協(xié)作基本是不可能的。因為每個人都有自己做事的優(yōu)先級，這個優(yōu)先級是公司最早賦予他們也考核他們的，所以戰(zhàn)略不僅僅指高大上的 宏偉目標，還包括可以實現(xiàn)這些目標的制度修訂。

分工。

基督教文化和中國文化的區(qū)別是什么？

假如有一條地溝油產(chǎn)業(yè)鏈，最后被查處，基督教文化中，他們參與其中的每個人都要按照100%的罪責來懲處，而且知情不報基本上也等同于作惡。

中國文化里，大抵應(yīng)該是把一個100%的罪責分配成不同的比例，最后每個人分了2%或者5%的罪責，可能還倒打一耙說自己也是地溝油的受害者。

但真正的創(chuàng)業(yè)公司中，創(chuàng)始人就是100%的責任承擔者。即便某個部門歸合伙人來管理，也不能以“你的事你自己負責”來搪塞或掩蓋自己的責任。至于該合伙人承擔該部門的多少責任，要看公司對該合伙人的授權(quán)是多少。

分工是為了協(xié)作，而非為了卸責，更不是為了把工作安排出去。

落地執(zhí)行。

有些創(chuàng)始人把目標定得高高的，把中間過程略過不提，然后指望合伙人完成奇跡。

就像很多人說的那樣，如果夠一夠就夠得著，大家都會拼命；如果根本不可能夠得著，大家就心安理得安于現(xiàn)狀。因此，一定要和整個團隊一起，坐下來分辨清楚形勢，一起努力工作，一起制定合理的目標，一起參與完成細節(jié)工作。那種大手一揮你們?nèi)_，往往不會給員工帶來信心。

落地執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)，就像組建一條流水線——即便你把所有的機器都買回來了，如果沒能精準的組裝，一樣無法生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品——因為任何一個細節(jié)的紕漏，都可能導(dǎo)致一切無法按照預(yù)期實行。

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