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Q11：網絡上推薦的產品經理書籍很多，到底如何深度分析產品？對產品看得深除了經驗還有什么其他因素？

深度分析產品通常適用于競品分析。

看競品有兩個方面：

• 一方面有一些可填寫表格的深度模型；比如定位、數據；
• 另一方面是不能用表格來衡量的因子

兩方面都需要有產品經驗和產品sense。如果一個產品經理沒有足夠的產品經驗，沒有看過和做過很多產品，缺乏產品sense，就算有既定表格也分析不出來。所以看競品確實與產品經驗有關，這個經驗主要是行業經驗和產品sense。不同產品都有各自領域局限性。比如電商類，除了產品sense也要看在這個行業里面是不是有足夠的經驗。

Q12：產品如何建模？如何在每個階段建立產品的數據模型，以使產品合理進化？

產品模型通常用于對產品目標進行管理，在產品規劃的每個階段建立產品目標。產品目標最好是一個數據的、可量化的目標，比如DAU和收入。

產品數據模型其實和所在階段的產品目標是非常相關的。確立可量化目標之后，圍繞目標搭建相應的產品模型。比如產品的目標是用戶量或者活躍用戶量，那么在做產品功能的時候就需要搭建和DAU相關的所有數據的商報，后臺所有相關數據包括渠道，新進來源都需要監控，以便查用；

• 如果此階段目標是用戶數據，那么此階段就需要搭建使用使用量、留存率等用戶數據模型；
• 如果此階段的目標是收入，收入來源模塊，來源模塊渠道以及相應的付費模式，都是模型因子。

數據模型可以對功能進行有效監控。有強數據依據，產品迭代的時候，針對數據表現優的功能或對收入有拉動的功能不斷強化，進行功能增強或者運營推廣強化。更容易達到產品目標。

Q13：有沒有好的personal數據建模方法？

作為to C產品要建立數據模型，首先是用戶量相關數據的統計。比如DAU，總用戶量，用戶留存率。然后是每個功能的數據，這里每個功能分為兩塊：一個是功能進入和使用量；可以理解為web側的uv和pv，即進入這個功能的人和次。另外是每個功能的實際使用量；可以理解為協操作，即用戶實際使用功能得到結果的使用量。統計好這些數據就能夠建立好完整的產品使用路徑：多少人進，通過什么樣的入口進入到什么產品功能，進入到之后有多少人實際使用，每一個環節都會有流失。最終會得到一個漏斗模型，分析用戶從進來到出去的情況。

第二個是收入，收入主要關注來源于哪個功能，以及導入這個功能的流量來源，這些很關鍵。

建立產品模型，從產品規劃角度看，就是分階段建立目標，給每個階段制定可選方案，然后根據這個目標判斷可選方案的優先級，最后在執行的過程中不斷的check目標達成的效果。

Q14：用戶上傳了很多圖片，尺寸大小不一，在不拉伸、不壓縮、不裁剪的情況下如何讓前端展示得更漂亮？

圖片是多數產品都會有的內容。要求圖片不拉伸也不裁剪，那么圖片展示框就不能固定。用戶上傳的圖片比例和尺寸都有可能完全不一樣，有橫有豎；在這種情況下可以采用兩種方式，比如pinterest的瀑布流，可以維持原來照片的比例，視覺效果也不錯；另外，谷歌+和谷歌圖片檢索結果的排列方式，橫向排布也可以。這兩種排布方式都很緊湊，也不會打切圖片原來的比例，視覺上交錯有序，也比較好看。

至于是否采用這兩種方式，取決于產品場景。如果用戶瀏覽很隨意，比如網店，pinterest這種，用戶只是隨便看看，或者需要在大量搜索結果圖片里找到目標圖片，用上面這兩種模式都可以。

如果是社區或帶有個人圖片社區感覺的產品，即用戶上傳照片之后沉淀形成相冊，就建議不用上面兩種方式，因為這兩種方式會讓照片有明顯的主次感，有的圖片大有的圖片小，最好把照片裁一下，達成一個整體效果，視覺效果更好。

至于要不要壓縮，也取決于產品本身，從圖片社區的角度來看，強調瀏覽的話，壓縮是應該的，產品經理應該根據用戶的瀏覽狀況，比如用戶網絡和能夠接受的視覺效果做適當的壓縮。完全不壓縮的話圖片大，加載慢，在移動端瀏覽也很損耗流量，體驗差。所以圖片類產品需要在加載圖片的體驗和用戶視覺可接受度折衷，一味追求高清圖片做大不合適。

Q15：需求PK的時候和老板意見不同，最后迫于老板權威不得不聽從老板意見的時候很委屈應該怎么辦？

當意見和老板不一致的時候，和老板PK，老板比較強勢，在自己的角度怎么和老板解釋都解釋不過，pk了很久之后，老板說就這么定了，就按照他的來，這種時候確實很委屈。

應該怎么辦呢？視情況而定。一個是確實個人段位不夠，即使可能從資深來講是OK的，但是可能表達或者溝通方式不能讓老板理解，或者就是個人還沒有上升到老板的程度不能夠從老板的角度看待問題，不能理解老板做決策背后的原因，遇到這種情況也很正常。我建議就先按照老板的來，畢竟老板的經驗，格局通常都會比你好?？梢韵劝凑者@個來，從中學習，做了之后看效果。如果效果確實好，這是一個值得去學習的地方，就算效果不好，也可以從中學習。

另外其實就算按照你的方案，效果也不一定好，所以其實更多去學習老板思考問題的方式，經過長時間學習之后和老板達成一致。

Q16：時間緊急的情況下，先給開發和測試低保真原型，高保真出來之后再補給開發和測試，這種模式合理嗎？

時間緊急，先出低保真原型給開發和測試后補高保真原型，肯定是對的，日常工作也是這樣去做。

低保真原型就是交互稿，高保真原型就是視覺稿，只有在確定交互稿之后才能讓設計做視覺稿。但其實有了交互稿就可以把需求文檔寫完，跟開發同學理邏輯；騰訊內部叫需求評審，這時候通過交互稿開發同學知道產品邏輯，可以評估工作量甚至進入開發。只是這時候暫時先做框架開發和功能開發，不做界面開發。這時候可以同步出視覺稿，視覺稿出來之后開發同學只要把視覺稿切圖貼到相應界面上就可以。這樣的工作流程可以提高效率，實際情況也是這樣做的。

Q17：非技術出身的產品經理如何看待開發給出的工期？比如在我面前說一個月，在老板面前說一個周。

站在非技術出身的產品經理的角度來說很難判斷工期。

這個問題其實有幾個方面：一方面你需要有長期的經驗積累。產品經理有一方面的能力叫做技術理解力，技術理解力對于非技術出身的產品經理非常重要，應該不斷的去學習跟產品相關的技術、大概邏輯，不用了解具體的細節，但應該大概知道大概邏輯，復雜程度，大概框架，要進行一定的學習，多和技術同學請教，培養自己的技術理解力。

另一方面，工期的評估，可以看團隊有沒有專職的項目經理。有的話最好能夠讓他去cover這個事情，讓他去推動整個的工期評估；評估完了之后再去開發設計這樣一個迭代的流程，一般專職的PM都是技術出身的，會比較可靠。如果沒有，就應該跟技術的leader建立好關系，如果有必要甚至可以讓你的老板出面達成一致。

如果團隊真的有問題可能是整個研發文化問題，就是開發同學不是那么積極，這時候需要從上到下的管理，大家要觀測所處的團隊文化，到底是一個偏狼性的團隊還是其他。在一個偏狼性的團隊應該不會出現這樣的問題，但如果說是一個比較偏松散的團隊，相對慢一點的團隊的話也可以理解；你處于一個慢的團隊，就按照慢的來做事情；這樣一個文化，只是需要從上到下統一的，從老板到下面大家是一致的。大家都是按照這樣一個文化這樣一個模式來判斷工期的，所以真的出現這種問題的話應該是文化的問題，可以讓你的領導，整個團隊的leader知道，最好是從上層更好的認知來解決。

Q18：產品生命周期里，如果看到了產品天花板，活躍用戶不怎么增長了，產品有營收能力，但是還有需求沒有得到滿足，這種時候是不是可以變更產品形態來滿足用戶需求？

是不是變更產品形態來滿足用戶需求，視情況而定。

看到天花板的階段，產品已經積累很多用戶，他們都來自于產品既定功能，如果這時候發現還有一些功能可以延展，就要分析滿足這個需求是否合理。

如果對于現有產品，這個需求存在于整體產品群，也比較廣泛，而且能夠體現用戶剛需，那滿足這個需求合理，并且有可能導致產品形態變化。

舉例說明：視頻工具，產品本身是幫用戶制作視頻，這個工具已經積累了很多用戶，而且用戶已經不增長；這個時候發現其實有大量用戶有創作視頻，share到平臺讓大家看到的需求；這個需求是合理的，可以擴展，產品形態可能由工具形態轉向社區形態。這樣產品除了能夠錄制視頻，同時也可以把產生的內容share到新形態。

由于工具使用率低，但是社區Apps使用頻率會更高，產品轉型更有利于用戶活躍，整個DAU提升。甚至產品轉型使很多非視頻制作用戶也來看視頻，產生新的用戶，這種情況建議改變產品形態。所以到是否變更變更產品形態取決于是否對產品更有發展。

Q19：產品生命周期的界定維度有哪些？對于一款已經看到天花板也有盈收能力，但用戶需求卻仍未得到很好滿足的產品應該怎么界定生命周期？

產品生命周期最基本的界定維度可以是用戶活躍量—產品日活或月活，根據產品的用戶活躍量可以衡量產品生命周期。

產品活躍用戶量存在天花板，如果活躍用戶量比較穩健的增長，那么產品處于生命周期的偏早期。初始階段，還沒有大規模推廣；活躍用戶量增長較為緩慢，就是產品導入期；某天進行產品推廣或是產品爆發之后，活躍用戶量快速增長，此時就是快速成長期；而如果基本所有目標用戶都使用過產品，此時達到潛在用戶天花板，活躍用戶量趨緩、走平或震蕩，產品就到了成熟期；成熟期周期較長，成熟期后新進用戶量少，整體活躍度也始下滑，產品正式進入衰退期；所以產品生命周期界定比較合理的一個維度就是活躍用戶量。

首先，從問題來看，這個產品已經看到天花板，即活躍用戶量已經沒有明顯增長，趨緩或走平，但用戶還在穩定使用，也不斷提出新需求，可以判斷產品處于成熟期。這時候滿足用戶基礎需求，可以起到維持活躍用戶粘性的作用。要不要繼續滿足用戶新增需求視情況而定，首先看新增需求是基礎功能的優化還是個性化、增值的功能。如果是基礎功能的優化應當滿足用戶需求；如果是增值功能就需要判斷投入產出比。

對待個性需求需要慎重，即個別人或少量用戶的需求盡量謹慎，因為個性需求功能的發布可能會對其他用戶造成一定影響和干擾；產品功能越來越復雜，反而可能會讓一些用戶放棄該產品的使用。

此階段更多的優化基礎功能，以夯實基礎體驗為主，強化偏營收功能，最大程度實現產品商業化。如果個性需求利好營收，可以帶來收入，那就可以去做，盡量挖掘產品營收潛力。一方面優化基礎功能，提升用戶體驗，增強用戶粘性，盡量延長產品生命周期。另一方面加大變現，在衰退期之前最大程度挖掘營收。

Q20：好的產品更多的是靠口碑還是強大的資金去燒？要不要跟著投資方走？

好的產品不是絕對的只靠產品或只靠資金，兩者結合才能做得更好。因為只有產品好才能夠產生口碑，所以首先把滿足用戶基礎需求的功能打磨好，自然而然才能積累到好用戶，好口碑，他們會給帶來口碑傳播。

另一方面只有產品做得好，在資金推廣的時候，推廣才變得有意義。否則就算用資金把用戶帶來，產品體驗不好，用戶最終也還是會流失。

只有產品做得足夠好，用戶才會留存下來，推廣才會變得有意義。

先花時間打造產品，在先階段圈部分用戶，利用這部分用戶把產品打磨好之后再花錢做推廣。如果發現拉來的新用戶留存率很低，那么就停下來，繼續打磨產品，把新用戶的功能優化好，再進行下一輪推廣。所以好產品不是絕對的靠口碑或者靠資金，而應該先有品質再用資金去推，兩者結合起來。

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