產品人不能忽視的“創新思維”
如何提高產品價值,提高產品競爭力?關鍵是創新。
在20世紀,一家美國500強公司一般能存活67年之久。而如今,巨頭公司們只有15年左右的壽命。我們看了太多巨星的隕落——雅虎、諾基亞、甲骨文。激烈的競爭促使公司的產品需要不斷創新,提高產品價值,獲取更多利潤。
對于我們來說,如何才能保持產品的競爭力?
歸根結底兩個字:創新,產品人需要學會創新。
一、嬰兒恒溫箱的創新讓數萬嬰兒得以存活
二戰后,嬰兒恒溫箱的廣泛使用大大提高了歐美新生兒的存活率。但是,在一些發展中國家——比如利比亞和埃塞俄比亞,初生兒死亡率依然很高。復雜的設備一旦出現故障,需要專業的維修人員來處理。而缺乏的人力物力導致很多醫院的工作人員只能看著新生兒死去。
2008年末,普萊斯洛教授心起動念,建立DTM(Design That Matters)非營利組織,要為發展中國家研發一種新的嬰兒恒溫箱,要求維修簡單,并且容易找到替換的零部件。
最后,他們改進的嬰兒恒溫箱外觀和現代的嬰兒恒溫箱一樣,但是內部都是用汽車部件來拼接完成的:
- 舊車的頭燈、前聚光燈提供主要的供暖。
- 汽車儀表盤的風扇,用來保持空氣流通。
- 車門蜂鳴器做報警系統,在供暖設備出問題時,蜂鳴器會叫,提醒護理人員。
- 摩托車電瓶,或改良雪茄打火機,用來提供動力。
這樣的育嬰器不僅可以直接利用當地供貨充足的汽車零件。同時,只要是汽車維修人員,就可以修理這個育嬰器。普萊斯洛教授的汽車配件育嬰器,造福了無數的孩子與家庭[1]。
這就是開放型創新(open innovation),也被稱為合作創新。
開放創新的特點是:研究問題可以被清晰定義,所屬的領域往往可以與其他領域進行交叉,利用其他領域的解決方案來解決現有問題,衍生出創新產品。
Henry Chesbrough,開放創新之父,他對開放創新的定義是:開放創新能夠使用內部、外部有目的性的知識去加速內部創新,擴張市場。Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expand the markets.
所以,如果你想做開放創新,需要清晰的定義產品現有的問題,并從其他行業的解決方案中尋找辦法。
比如:
- 從各個行業的專利/文獻/數據庫中獲取靈感。
- 連接你的客戶,專業人士,或其他領域的一些人進行合作,交流想法。
二、Nike建立GreenXchange,共享創新
2010年,Nike,Best Buy,雅虎等公司建立了GreenXchange,一個能夠分享專利和想法的組織。
GreenXchange里面的專利和想法均基于CC協議(Creative Commons)來管理共享的權限,比如:可以免費使用到商業行為中,或只能使用但是不能傳播等。目前很多文獻數據也是基于CC協議可以免費下載和傳播(比如:Arxiv, Spring Open, NCBI等數據庫)。
GreenXchange里的專利技術往往能夠節能減排,降低污染。每家公司都會在現有專利技術的基礎上再次創新、共享。
Nike的管理員說:“Nike有大量的專利和技術放在架子上從未被使用,為何不讓其他人使用進行創新”
當年Nike研發出了一款綠色橡膠(green rubber)材料,能夠降低生產成本,并且降低96%有害物質的排放。Nike隨后把這款技術分享給了一家加拿大的公司,Mountain Equipment Co-op,并授權此項技術可以應用到他們的產品中進一步創新。
三、VMWare的5E原則
VMWare,著名的云計算和硬件虛擬化軟件服務公司,內部有著自己的創新原則。
- Exchange:交換想法。
- Experimentation:允許員工對新想法進行實驗,允許失敗。
- Enablement:提供培訓和工具讓你創新。
- Enpowerment:授權,讓你自主創新。
- Encouragement:鼓勵實現創新。
VMWare公司有個黑客馬拉松項目叫做Borathon ,在這個項目里面,VMWare的員工團隊合作,實現創新。并且從2004年開始VMWare每周都會有個一個技術討論會,大家聚在一起碰撞想法,分享建議。
四、 技術創新還是商業創新
19世紀中葉意式咖啡機就誕生了,設計者希望能在一小時內盡可能做出更多的濃縮咖啡,所以將目光聚焦在咖啡機的便捷性上,而非口味上。
1934年,Illy創始人Francesco Illy首次提出惰性氣體罐裝咖啡豆的技術,以達到長久保存咖啡新鮮度的目的,和現在的咖啡膠囊很類似。1974年Illy發布了簡易濃縮咖啡機成為了膠囊咖啡的先驅[2]。
但是,在這么多年里,咖啡機從未盈利。
而如今這款技術依然存在,卻深受用戶喜愛。技術本身沒有太大變化,但是市場卻有了如此翻天覆地的改變,這是為什么?
1990年后,Espresso公司意識到咖啡機不好賣的原因不是因為技術問題,而是商業模式問題。他們改變了銷售模式,不再售賣咖啡機,而是開始賣咖啡膠囊。相比機器,人們更加喜歡不同口味的咖啡膠囊,和制作出來的高質量咖啡。所以Espresso公司的銷售額一下子提升,并遠超其他競爭對手。
所以,商業模式創新的優勢更加明顯,并且商業模式創新還能為技術帶來許多益處:
- 擴張現有技術規模
- 獲取更優的新技術能力來創新產品
五、顛覆式創新
在古代,如果我們一直在使用馬車且不知道外界發生了什么。那么,我們對馬車的持續創新是不是給馬套一個鋼鐵俠的裝備?而現在,高鐵、飛機改變了我們的出行方式,每次出行再也不會有人叫一聲“駕~~”了吧。
大家還記得諾基亞和黑莓手機么?如果沒有蘋果,諾基亞一直持續創新下去會是什么樣子,黑莓手機呢?會不會變成一個鍵盤式電話?
我們的生活也接受著各種顛覆式創新的影響,比如:柯達公司在2012年提交了破產申請,如今我們也很少打印照片,而是使用各種電子化的存儲。外賣改變了我們的生活,降低了方便面的銷售額。線下零售也逐漸被線上零售占據了不少市場份額。
這就是顛覆式創新。
顛覆式創新會導致一些公司不可避免的失敗,比如:諾基亞,黑莓,柯達,Sears Roebuck等。而這些公司往往最關注用戶的聲音,傾聽用戶的需求,努力把體驗做到極致。而這些“好的特質”,卻是最致命的。
假設現在是上世紀70年代,你是硬盤制造業界排名第1的S公司高管,公司主打一款8寸硬盤,產品利潤率高,不愁銷路,下游客戶都是數一數二的業界巨頭,比如生產微型計算機的DEC公司。
S公司科研能力強,人力資源充沛,也愿意投資于創新。這個時候,你手下市場主管和工程主管分別來見你,向你提交了兩種截然不同的新產品提案。市場主管提議開發一種容量更大、速度更快的8寸硬盤,他的理由是現有的大客戶越來越喜歡大容量的8寸硬盤,新產品可以用技術優勢侵蝕競爭對手的份額,而且利潤率高達40%。
工程主管提議推出一種新產品——5寸硬盤,體積更小,但是存儲量小、速度慢、總體價格低,用戶定位也不明確,銷量、盈利前景均不明確,利潤率最多25%。
大部分參加測試的人都會認為:無論從滿足客戶角度,還是從公司利益角度,你都應該接受接受市場主管的提案,公司集中力量開發更強大的8寸硬盤,放棄工程主管提出的那個前景不明、低利潤率5寸硬盤方案。
結局呢?
進入80年代后,硬盤業界已經進入5寸時代,8寸產品無影無蹤,S公司這個字號也消失了。而你,那個曾經的高管,也加入了求職者的行列。你百思不得其解,無論從哪個方面看,你都作出了正確的選擇,可為什么市場卻給出了相反的結果呢?
在硬盤驅動器行業,最里程碑的顛覆式創新是縮小硬盤驅動器尺寸——這些創新技術將硬盤驅動器直徑從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸,最后又縮小到1.8英寸。
在這“濃縮”過程中,實際是服務的市場從微型計算機到臺式計算機,最后到便攜式計算機行業的轉變,成熟企業只看重主流市場帶來的穩定增長,完全沒有預見和重視即將到來的個人電腦時代。一次次忽略市場的創新,最終被清理出局 [3]。
這就是領頭羊的“詛咒”。
圖片來源于網絡
六、 總結
看了以上這些創新的故事,對我們來說,開放創新是最容易實現的。
作為產品的領頭人,我們需要:
- 定義正確的商業模式來獲取價值。
- 構建合作網絡來傳遞價值(第三方、用戶、專家等)。
- 策略化思考保護價值。
- 犧牲部分短期利益來確保長期利益。
- 全球化視野,實時監控顛覆式創新,關注時代整體變化。
參考資料
[1] 梁寧產品30講
[2] http://jandan.net/2014/02/11/nespresso-history.html
[3]《創新者的窘境》
作者:張圈圈,微信公眾號:lovepm
本文由 @張圈圈 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載
題圖來自Unsplash,基于CC0協議
一說創新就說恒溫箱的事,請問是舉不出其它例子了么,像極了高中作文
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