如何提高產品價值，提高產品競爭力？關鍵是創新。

在20世紀，一家美國500強公司一般能存活67年之久。而如今，巨頭公司們只有15年左右的壽命。我們看了太多巨星的隕落——雅虎、諾基亞、甲骨文。激烈的競爭促使公司的產品需要不斷創新，提高產品價值，獲取更多利潤。

對于我們來說，如何才能保持產品的競爭力？

歸根結底兩個字：創新，產品人需要學會創新。

一、嬰兒恒溫箱的創新讓數萬嬰兒得以存活

二戰后，嬰兒恒溫箱的廣泛使用大大提高了歐美新生兒的存活率。但是，在一些發展中國家——比如利比亞和埃塞俄比亞，初生兒死亡率依然很高。復雜的設備一旦出現故障，需要專業的維修人員來處理。而缺乏的人力物力導致很多醫院的工作人員只能看著新生兒死去。

2008年末，普萊斯洛教授心起動念，建立DTM（Design That Matters）非營利組織，要為發展中國家研發一種新的嬰兒恒溫箱，要求維修簡單，并且容易找到替換的零部件。

最后，他們改進的嬰兒恒溫箱外觀和現代的嬰兒恒溫箱一樣，但是內部都是用汽車部件來拼接完成的：

1. 舊車的頭燈、前聚光燈提供主要的供暖。
2. 汽車儀表盤的風扇，用來保持空氣流通。
3. 車門蜂鳴器做報警系統，在供暖設備出問題時，蜂鳴器會叫，提醒護理人員。
4. 摩托車電瓶，或改良雪茄打火機，用來提供動力。

這樣的育嬰器不僅可以直接利用當地供貨充足的汽車零件。同時，只要是汽車維修人員，就可以修理這個育嬰器。普萊斯洛教授的汽車配件育嬰器，造福了無數的孩子與家庭[1]。

這就是開放型創新（open innovation），也被稱為合作創新。

開放創新的特點是：研究問題可以被清晰定義，所屬的領域往往可以與其他領域進行交叉，利用其他領域的解決方案來解決現有問題，衍生出創新產品。

Henry Chesbrough，開放創新之父，他對開放創新的定義是：開放創新能夠使用內部、外部有目的性的知識去加速內部創新，擴張市場。Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expand the markets.

所以，如果你想做開放創新，需要清晰的定義產品現有的問題，并從其他行業的解決方案中尋找辦法。

比如：

1. 從各個行業的專利/文獻/數據庫中獲取靈感。
2. 連接你的客戶，專業人士，或其他領域的一些人進行合作，交流想法。

二、Nike建立GreenXchange，共享創新

2010年，Nike，Best Buy，雅虎等公司建立了GreenXchange，一個能夠分享專利和想法的組織。

GreenXchange里面的專利和想法均基于CC協議（Creative Commons）來管理共享的權限，比如：可以免費使用到商業行為中，或只能使用但是不能傳播等。目前很多文獻數據也是基于CC協議可以免費下載和傳播（比如：Arxiv, Spring Open, NCBI等數據庫）。

GreenXchange里的專利技術往往能夠節能減排，降低污染。每家公司都會在現有專利技術的基礎上再次創新、共享。

Nike的管理員說：“Nike有大量的專利和技術放在架子上從未被使用，為何不讓其他人使用進行創新”

當年Nike研發出了一款綠色橡膠（green rubber）材料，能夠降低生產成本，并且降低96%有害物質的排放。Nike隨后把這款技術分享給了一家加拿大的公司，Mountain Equipment Co-op，并授權此項技術可以應用到他們的產品中進一步創新。

三、VMWare的5E原則

VMWare，著名的云計算和硬件虛擬化軟件服務公司，內部有著自己的創新原則。

1. Exchange：交換想法。
2. Experimentation：允許員工對新想法進行實驗，允許失敗。
3. Enablement：提供培訓和工具讓你創新。
4. Enpowerment：授權，讓你自主創新。
5. Encouragement：鼓勵實現創新。

VMWare公司有個黑客馬拉松項目叫做Borathon ，在這個項目里面，VMWare的員工團隊合作，實現創新。并且從2004年開始VMWare每周都會有個一個技術討論會，大家聚在一起碰撞想法，分享建議。

四、 技術創新還是商業創新

19世紀中葉意式咖啡機就誕生了，設計者希望能在一小時內盡可能做出更多的濃縮咖啡，所以將目光聚焦在咖啡機的便捷性上，而非口味上。

1934年，Illy創始人Francesco Illy首次提出惰性氣體罐裝咖啡豆的技術，以達到長久保存咖啡新鮮度的目的，和現在的咖啡膠囊很類似。1974年Illy發布了簡易濃縮咖啡機成為了膠囊咖啡的先驅[2]。

但是，在這么多年里，咖啡機從未盈利。

而如今這款技術依然存在，卻深受用戶喜愛。技術本身沒有太大變化，但是市場卻有了如此翻天覆地的改變，這是為什么？

1990年后，Espresso公司意識到咖啡機不好賣的原因不是因為技術問題，而是商業模式問題。他們改變了銷售模式，不再售賣咖啡機，而是開始賣咖啡膠囊。相比機器，人們更加喜歡不同口味的咖啡膠囊，和制作出來的高質量咖啡。所以Espresso公司的銷售額一下子提升，并遠超其他競爭對手。

所以，商業模式創新的優勢更加明顯，并且商業模式創新還能為技術帶來許多益處：

1. 擴張現有技術規模
2. 獲取更優的新技術能力來創新產品

五、顛覆式創新

在古代，如果我們一直在使用馬車且不知道外界發生了什么。那么，我們對馬車的持續創新是不是給馬套一個鋼鐵俠的裝備？而現在，高鐵、飛機改變了我們的出行方式，每次出行再也不會有人叫一聲“駕～～”了吧。

大家還記得諾基亞和黑莓手機么？如果沒有蘋果，諾基亞一直持續創新下去會是什么樣子，黑莓手機呢？會不會變成一個鍵盤式電話？

我們的生活也接受著各種顛覆式創新的影響，比如：柯達公司在2012年提交了破產申請，如今我們也很少打印照片，而是使用各種電子化的存儲。外賣改變了我們的生活，降低了方便面的銷售額。線下零售也逐漸被線上零售占據了不少市場份額。

這就是顛覆式創新。

顛覆式創新會導致一些公司不可避免的失敗，比如：諾基亞，黑莓，柯達，Sears Roebuck等。而這些公司往往最關注用戶的聲音，傾聽用戶的需求，努力把體驗做到極致。而這些“好的特質”，卻是最致命的。

假設現在是上世紀70年代，你是硬盤制造業界排名第1的S公司高管，公司主打一款8寸硬盤，產品利潤率高，不愁銷路，下游客戶都是數一數二的業界巨頭，比如生產微型計算機的DEC公司。

S公司科研能力強，人力資源充沛，也愿意投資于創新。這個時候，你手下市場主管和工程主管分別來見你，向你提交了兩種截然不同的新產品提案。市場主管提議開發一種容量更大、速度更快的8寸硬盤，他的理由是現有的大客戶越來越喜歡大容量的8寸硬盤，新產品可以用技術優勢侵蝕競爭對手的份額，而且利潤率高達40%。

工程主管提議推出一種新產品——5寸硬盤，體積更小，但是存儲量小、速度慢、總體價格低，用戶定位也不明確，銷量、盈利前景均不明確，利潤率最多25%。

大部分參加測試的人都會認為：無論從滿足客戶角度，還是從公司利益角度，你都應該接受接受市場主管的提案，公司集中力量開發更強大的8寸硬盤，放棄工程主管提出的那個前景不明、低利潤率5寸硬盤方案。

結局呢？

進入80年代后，硬盤業界已經進入5寸時代，8寸產品無影無蹤，S公司這個字號也消失了。而你，那個曾經的高管，也加入了求職者的行列。你百思不得其解，無論從哪個方面看，你都作出了正確的選擇，可為什么市場卻給出了相反的結果呢？

在硬盤驅動器行業，最里程碑的顛覆式創新是縮小硬盤驅動器尺寸——這些創新技術將硬盤驅動器直徑從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又縮小到1.8英寸。

在這“濃縮”過程中，實際是服務的市場從微型計算機到臺式計算機，最后到便攜式計算機行業的轉變，成熟企業只看重主流市場帶來的穩定增長，完全沒有預見和重視即將到來的個人電腦時代。一次次忽略市場的創新，最終被清理出局 [3]。

這就是領頭羊的“詛咒”。

圖片來源于網絡

六、 總結

看了以上這些創新的故事，對我們來說，開放創新是最容易實現的。

作為產品的領頭人，我們需要：

1. 定義正確的商業模式來獲取價值。
2. 構建合作網絡來傳遞價值（第三方、用戶、專家等）。
3. 策略化思考保護價值。
4. 犧牲部分短期利益來確保長期利益。
5. 全球化視野，實時監控顛覆式創新，關注時代整體變化。

參考資料

[1] 梁寧產品30講

[2] http://jandan.net/2014/02/11/nespresso-history.html

[3]《創新者的窘境》

作者：張圈圈，微信公眾號：lovepm

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議