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凡事皆有因果，這一點(diǎn)在生活中總能得到驗(yàn)證，而在產(chǎn)品開發(fā)中也不例外。產(chǎn)品的因構(gòu)成產(chǎn)品的果，摒棄錯(cuò)誤的因果觀念，才能避開錯(cuò)誤方向，做出合格的產(chǎn)品。

不管看完標(biāo)題的你決定要不要讀完這篇文章，你都一定會(huì)為自己最終的行為提供一套邏輯自洽的理由。當(dāng)你決定繼續(xù)往下讀的時(shí)候一定是你看到的“產(chǎn)品”迎合了你潛意識(shí)里的某種偏好，可能是標(biāo)題很酷、可能是排版很舒適，也可能是你認(rèn)為最終能從這里學(xué)到什么等等。

換言之，你的決定“事出必有因”。只是我們每個(gè)人的“因”都未必相同，我們都有一套自己處世的價(jià)值觀與方法論。

商業(yè)世界同樣如此，大家都有一套支撐我們做商業(yè)決策的因果論。對(duì)于同一件事情，我們?cè)u(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是不一致的。

也正是基于此，我們經(jīng)常遇到意見分歧，對(duì)此我向來的觀點(diǎn)是，只是我們“不同”，并不是你“不對(duì)”。今天，我想針對(duì)產(chǎn)品新功能開發(fā)過程中一些常見的“因?yàn)?#8230;所以…”，說一些我“不同”的看法。

一、***（競(jìng)品）就是這么干的，所以我們也要這么干

很多企業(yè)家、PM都或多或少的掌握一些競(jìng)品分析的技巧，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)頭部玩家一有什么新動(dòng)向，二話不說，馬上跟進(jìn)。

我想提醒一點(diǎn)的是，這個(gè)世界上其實(shí)是不存在完全一致的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。

大家都是賣手機(jī)的，小米在賣他的性價(jià)比；華為鎖定商務(wù)人群，賣他的愛國(guó)情懷；OPPO在大肆宣揚(yáng)他的充電五分鐘，通話兩小時(shí)；Vivo在教育喜歡自拍的小姐姐們他的手機(jī)“逆光也清晰”；蘋果則在如何把手機(jī)賣得更貴這件事上一條路走到黑，不撞南墻不回頭。

表面上，大家都在做同一件事，但似乎，他們做的又不是同一件事。

尤其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有的產(chǎn)品也許功能相似。但是每一款產(chǎn)品的定位，所處階段，目標(biāo)人群，公司現(xiàn)狀，未來規(guī)劃，所面臨的問題等方面都是不一樣的。這世界上不存在一模一樣的公司，也不存在一模一樣的產(chǎn)品。

基于此，你不經(jīng)思考的跟風(fēng)其實(shí)是沒有任何意義的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的訴求未必是你的訴求。

混跡灰黑產(chǎn)圈的同學(xué)們可能都知道，微信號(hào)的申請(qǐng)現(xiàn)在是越來越嚴(yán)格了，封號(hào)也越來越普遍了。但是，你有看到主打“職場(chǎng)社交”的脈脈，主打“顏值社交”的探探，主打“心靈匹配”的Soul等一眾社交APP跟注嗎？他們沒跟，因?yàn)楫a(chǎn)品周期不一樣，他們巴不得有更多的用戶注冊(cè)。

美國(guó)政府將華為列入實(shí)體名單，華為自研芯片，自研操作系統(tǒng)。但是，你有看到小米、OPPO、Vivo跟注嗎？他們沒跟，因?yàn)槊媾R的問題不一樣，他們還沒有強(qiáng)大到讓美國(guó)政府出面來限制他們發(fā)展的地步。

美團(tuán)、滴滴、拼多多在成立初期瘋狂砸錢，吸引新用戶使用他們的產(chǎn)品。但是，你有看到駕校APP瘋狂補(bǔ)貼獲客嗎？他們沒跟，因?yàn)樾袠I(yè)不一樣，絕大多數(shù)用戶一輩子只學(xué)一次車，如果給新人大規(guī)模補(bǔ)貼，那么CAC（客戶獲取成本）是無法覆蓋LTV（客戶終身價(jià)值）的，你燒的錢沒有任何意義。

我一直覺得，向競(jìng)爭(zhēng)或非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取經(jīng)是很有必要的。只是，這個(gè)經(jīng)該怎么取是有講究的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么構(gòu)不成你就得做什么的充分條件，當(dāng)你準(zhǔn)備借(chao)鑒(xi)競(jìng)品的流程設(shè)計(jì)、視覺設(shè)計(jì)、營(yíng)銷方案的時(shí)候，請(qǐng)認(rèn)真想一想他們?yōu)槭裁催@么做，再認(rèn)真想想這么做真的適合你的產(chǎn)品嗎？

還是那句話，不分青紅皂白的一通抄襲，你最多最多達(dá)到行業(yè)的平均水平。

不要忘記做競(jìng)品分析的出發(fā)點(diǎn)，研究競(jìng)品的目的是為了通過競(jìng)品研究用戶。我們常常陷入一個(gè)這樣的誤區(qū)：總是過分地關(guān)注誰搶了你的飯碗，而不去關(guān)注誰給了你飯碗。

華與華營(yíng)銷咨詢的華衫曾經(jīng)講過一個(gè)“非競(jìng)爭(zhēng)論”。追班花的關(guān)鍵在于班花，而不在于情敵。比如，你們班有一個(gè)班花，班上十個(gè)男生都想追他。你把其他九個(gè)都弄死了，班花就一定會(huì)嫁給你嗎？

好像，不一定吧。

所以，你不用去關(guān)注那九個(gè)情敵，你只需要關(guān)注你怎么把班花騙到手。這是你跟班花之間的事，不是你跟你情敵之間的事。

不知道從什么時(shí)候開始，我有一個(gè)這樣的認(rèn)知：那些偉大的公司、偉大的產(chǎn)品往往都不怎么關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的；一個(gè)整天去研究諾基亞的喬布斯，是創(chuàng)造不出iPhone這樣劃時(shí)代的手機(jī)的。

至于你們信不信，反正我是信了。

二、我覺得用戶需要這個(gè)，所以我們趕緊弄這個(gè)功能出來

相信總有那么一部分不怎么關(guān)注競(jìng)品，重點(diǎn)關(guān)注用戶CEO跟產(chǎn)品經(jīng)理。

在某個(gè)陽光明媚的午夜，作為產(chǎn)品經(jīng)理兼首席體驗(yàn)官的你，思如泉涌，突發(fā)奇想：“我覺得用戶需要這個(gè)”于是準(zhǔn)備大刀闊斧的去成就一番事業(yè)。

你知道的，此處該有一句：且慢。

投射效應(yīng)

先跟你介紹一個(gè)心理學(xué)概念——投射效應(yīng)。當(dāng)你認(rèn)為自己具有某種特性，他人也一定會(huì)有與自己相同的特性，這是一種把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強(qiáng)加于人的認(rèn)知障礙。

人有共性也有特性，人心各不同，不要以己度人。

你所謂的“我覺得用戶需要這個(gè)”的內(nèi)在邏輯是“我需要這個(gè)”“我是用戶”所以“用戶需要這個(gè)”。

這套邏輯的問題點(diǎn)在于：你不是用戶，你是用戶之一。

邏輯學(xué)的三段論推理中，有一個(gè)基本的規(guī)則是小項(xiàng)不擴(kuò)大。這個(gè)結(jié)論就好比小項(xiàng)擴(kuò)大的一個(gè)經(jīng)典案例：甲生瘡，甲是中國(guó)人，所以中國(guó)人都生瘡（關(guān)于什么是小項(xiàng)不擴(kuò)大，解釋起來需要很大的篇幅，有興趣的同學(xué)們可以花點(diǎn)時(shí)間去了解下“三段論”）。

其實(shí)我是不太喜歡評(píng)判是非對(duì)錯(cuò)的，但是涉及到這個(gè)問題好像又避不開談對(duì)錯(cuò)的問題。再次借用一下俞軍說過的話吧，產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)論可以錯(cuò)，但是邏輯不能錯(cuò)，邏輯錯(cuò)了，什么都錯(cuò)了。

為你介紹了投射效應(yīng)的內(nèi)在邏輯錯(cuò)誤之后，我們?cè)倩氐酵渡湫?yīng)本身。

在跨國(guó)公司中，本土化戰(zhàn)略（公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)活動(dòng)中，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗裕┰絹碓绞艿娇鐕?guó)企業(yè)的重視。

谷歌當(dāng)年在國(guó)內(nèi)搜索引擎市場(chǎng)不敵百度，其中一部分原因是外國(guó)高管們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不了解，把他們自己的以為變成了中國(guó)用戶的以為。而土生土長(zhǎng)的百度就深諳中國(guó)用戶，這在一定程度上促進(jìn)了百度的成功。

產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)拓展過程中要避免投射效應(yīng)，不要想當(dāng)然，要用事實(shí)說話，重視市場(chǎng)調(diào)查，避免不必要的損失。

一直以來，我是不太認(rèn)可這一條因果論的，我也不建議你用這種因果論去指導(dǎo)開發(fā)產(chǎn)品。

切記，你只能代表你自己，你不能代表所有人。你覺得僅僅只是“你的”覺得。

三、“我們”覺得用戶需要這個(gè)，總可以開發(fā)這個(gè)功能了吧

經(jīng)過了前面的介紹，你終于不再活在自己的小世界里。開發(fā)新產(chǎn)品前，決定先去問問“市場(chǎng)”的意見。于是，你公司的小伙伴們成了第一批受訪對(duì)象。最后，在你的據(jù)理力爭(zhēng)之下，你與同事們達(dá)成了共識(shí)。

這一次，你的結(jié)論是：我們覺得用戶需要這個(gè)。于是，你馬不停蹄的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始了新一輪的肉搏。

我之所以說是肉搏，是因?yàn)槟愕慕Y(jié)論真的有點(diǎn)大膽。

且聽我為你介紹三個(gè)概念：證實(shí)偏見，幸存者偏差與用戶類型劃分。

我們先來看看“我們覺得用戶需要這個(gè)”這個(gè)共識(shí)的形成過程，他大概應(yīng)該是這樣的：首先是我們中的某一個(gè)人說“我覺得用戶需要這個(gè)”，然后通過多方游說，最終才成了“我們覺得用戶需要這個(gè)”。

1. 證實(shí)偏見

有必要提醒的是，這個(gè)過程中是有些必須避開的陷阱的，陷阱之一就是證實(shí)偏見——當(dāng)我們持有某種信念時(shí)，就會(huì)主動(dòng)尋找支持信念的證據(jù)。

我們來想想這個(gè)過程，當(dāng)你覺得用戶需要這個(gè)的時(shí)候，你可能會(huì)窮盡畢生才華去多方尋找證據(jù)來支撐你的想法。在而你需求評(píng)審的這個(gè)階段，你所說服的對(duì)象是沒有任何心理準(zhǔn)備的。那么這時(shí)候，由于他們的準(zhǔn)備有限，在你們能否形成共識(shí)的那個(gè)當(dāng)下，聽了你滔滔不絕陳述之后，他們被說服的概率是很大的。

于是，你以為的“共識(shí)”就這么形成了。

我曾經(jīng)在《決策制定：認(rèn)知水平是基礎(chǔ)，邏輯思維是關(guān)鍵》中就已經(jīng)提過這個(gè)概念了，面對(duì)證實(shí)偏見，我給開的藥方是辯論論證法。給你的小伙伴們充分的時(shí)間，讓另外一個(gè)人也窮盡畢生才華去準(zhǔn)備一個(gè)“用戶不需要這個(gè)”的論點(diǎn)；然后你們好好地辯論一番，真理會(huì)越辯越明。

2.?幸存者偏差

一番唇槍舌戰(zhàn)之后，你的觀點(diǎn)得到了大多數(shù)人的肯定；不過我還是有必要提醒你，你需要避開的陷阱之二是幸存者偏差——你只看到經(jīng)過某種篩選而產(chǎn)生的結(jié)果，而沒有意識(shí)到篩選的過程，因此忽略了被篩選掉的關(guān)鍵信息。

在二戰(zhàn)期間，為了加強(qiáng)戰(zhàn)機(jī)的防護(hù)，降低被炮火擊落的幾率。盟軍仔細(xì)統(tǒng)計(jì)了戰(zhàn)機(jī)身上的彈痕，決定哪里被命中的彈痕多就在哪里加強(qiáng)哪里的裝甲防護(hù)。統(tǒng)計(jì)來統(tǒng)計(jì)去，發(fā)現(xiàn)機(jī)翼中彈的數(shù)量很多，而機(jī)身機(jī)尾中彈的卻很少。

于是，軍方指揮官就認(rèn)為應(yīng)該加固飛機(jī)的機(jī)翼。然而，統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃德卻持不同意見，他認(rèn)為應(yīng)該強(qiáng)化機(jī)身機(jī)尾的防護(hù)。原因是統(tǒng)計(jì)的樣本只涉及到平安返航的飛機(jī)。機(jī)身機(jī)尾統(tǒng)計(jì)的彈痕少，并不表示那些部位不會(huì)中彈，而是一旦中彈，他們基本上就回不來了。

盟軍采用了沃德的建議，后來發(fā)現(xiàn)那些被擊落的飛機(jī)確實(shí)多是因?yàn)闄C(jī)身機(jī)尾中彈，證實(shí)了教授的觀點(diǎn)，看不見的彈痕卻最致命。

有關(guān)二戰(zhàn)飛機(jī)加固的故事我聽過很多遍了，這里講一遍是我認(rèn)為不能把我的經(jīng)歷等同于你們的經(jīng)歷，我相信還是有人沒有了解過的（還記得前文講過的投射效應(yīng)嗎？）。

回到剛剛那場(chǎng)辯論，幸存者偏差跟我們大家的形成的共識(shí)有什么關(guān)系嗎？

不要忘記了，這個(gè)形成這個(gè)共識(shí)的“我們”只是人群中小到可以忽略不計(jì)那么幾個(gè)人。統(tǒng)計(jì)樣本有限不說，更為致命的是，在同一個(gè)公司中，小伙伴們的學(xué)識(shí)、涵養(yǎng)、收入、生活習(xí)慣等等各方面都非常地相似。

這種情況下，拿你們幾個(gè)人的共識(shí)去當(dāng)成用戶的共識(shí)實(shí)在是有失偏頗。無論“我們”多么堅(jiān)定地認(rèn)為“用戶需要這個(gè)”，這個(gè)結(jié)論都是存疑的。

那怎么辦？

走出去，去跟那一群真實(shí)的用戶，在你們統(tǒng)計(jì)樣本中被忽略的用戶好好的溝通，聽聽他們的意見想法。

并且為了防止幸存者偏見，你需要有意識(shí)地篩選進(jìn)入你統(tǒng)計(jì)樣本中的數(shù)據(jù)，保持樣本的多樣性——20歲的用戶要有，50歲的用戶也要有；男用戶要有，女用戶也要有；大城市的用戶要有，小農(nóng)村的用戶也要有；高收入的用戶要有，低收入的用戶也要有；白領(lǐng)用戶要有，藍(lán)領(lǐng)用戶也要有。只要這些人是你的目標(biāo)用戶群。

其實(shí)，這個(gè)世界上是不存在什么全部人都認(rèn)可的共識(shí)的，你所謂的共識(shí)只是因?yàn)槟愕慕y(tǒng)計(jì)樣本還不夠大。就好像，似乎全中國(guó)人民都在嚷嚷房?jī)r(jià)太高，但是你去問問有房的中產(chǎn)、去問問開發(fā)商、去問問銀行，他們永遠(yuǎn)都覺得房?jī)r(jià)還不夠高。

所以，當(dāng)你排除了幸存者偏見，統(tǒng)計(jì)了那么一圈之后，你會(huì)得出什么結(jié)論呢？

我猜，你大概率會(huì)發(fā)現(xiàn)，這都是些什么鬼需求啊，真眾口難調(diào)。

所以接下來，我要跟你介紹第三個(gè)概念——用戶類型劃分。

3. 用戶類型劃分

從對(duì)功能在意程度可以大體把用戶分成三種：隨意型用戶、普通型用戶、專家型用戶。任何一種產(chǎn)品或者服務(wù)都能找到這三種用戶的影子。

（1）隨意型用戶

大約占到全部用戶的20%，他們要求很低，只要你們產(chǎn)品能滿足他的訴求，不在乎你產(chǎn)品界面好不好看，不在乎使用流程復(fù)不復(fù)雜。你跟他說，有一款體驗(yàn)更友好的產(chǎn)品能夠滿足他的訴求，他一點(diǎn)都不care，對(duì)于他來說，只要能滿足功能需求，都一樣。

（2）普通型用戶

大約占到全部用戶的70%，相對(duì)隨意型用戶，他們比較挑剔。他們使用你的產(chǎn)品或服務(wù)完成特定的任務(wù)，他們有一定的能力感知出產(chǎn)品或服務(wù)的在視覺、體驗(yàn)、功能、流程上的差別；但是他們不會(huì)花很大的力氣去與競(jìng)品比對(duì)，一旦使用上了某款產(chǎn)品，即使能察覺出他哪里不好，也懶得花時(shí)間去研究有沒有更好的替代品，“就這樣吧”是他們的處世哲學(xué)。

當(dāng)然，這并不代表我們的設(shè)計(jì)的產(chǎn)品體驗(yàn)一般就行，一旦“怨氣”積累到一定程度，他們也會(huì)離我們而去。

（3）專家型用戶

大約占到全部用戶的10%，他們對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)相當(dāng)挑剔。會(huì)從多個(gè)維度橫向?qū)Ρ炔煌咎峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)，會(huì)不厭其煩地探索你產(chǎn)品所提供的全部功能。他們喜歡新事物，一般只使用行業(yè)內(nèi)頂尖公司的產(chǎn)品。

有了這一層認(rèn)識(shí)之后，我們?cè)倩氐絼倓偟膯栴}——你收集了各種各樣你以為奇奇怪怪的功能需求，這個(gè)時(shí)候你就要發(fā)揮你的常識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，去判斷所謂的“用戶”需要這個(gè)，“用戶”需要那個(gè)，這里的用戶到底是誰。

是100%的全部用戶，還是10%的專家型用戶？

大多數(shù)情況下，所指的用戶其實(shí)僅僅只是那10%的專家型用戶。

所以，你為你產(chǎn)品堆了一大把的功能，發(fā)現(xiàn)僅僅很少的用戶買賬。大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在做的事情是：為10%的用戶，開發(fā)90%的功能。每一項(xiàng)功能，都增加了你開發(fā)的成本及剩余90%用戶的認(rèn)知成本。

看到這里，不妨停下來想象一下，你現(xiàn)在正在著手開發(fā)的功能，是那90%的用戶訴求嗎？

有了用戶類型劃分這個(gè)概念之后，你就能對(duì)所有的功能需求進(jìn)行一個(gè)選擇，這個(gè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：為90%的用戶需求投入90%甚至是100%的精力，至于剩下的那10%，你可以考慮暫時(shí)放棄或永久的戰(zhàn)略性放棄。

四、“70%的用戶”覺得需要這個(gè)，這下可以開工了

恭喜你，經(jīng)過前面的訓(xùn)練，你做出了一個(gè)相對(duì)正確的決定。

不過還是老規(guī)矩，且慢。

另一條老規(guī)矩，再跟你介紹三個(gè)概念：霍桑效應(yīng)、需求排期與投入產(chǎn)出比。

1. 霍桑效應(yīng)

所謂霍桑效應(yīng)，是指那些意識(shí)到自己正在被別人觀察的個(gè)人具有改變自己行為的傾向。

這個(gè)效應(yīng)是用來讓你去反思你所謂的“70%的用戶覺得需要這個(gè)”的結(jié)論是否站得住腳。

要知道，當(dāng)你做用戶訪談的時(shí)候，僅僅是“訪談”這個(gè)行為，就有可能改變用戶的行為。

這種現(xiàn)象其實(shí)很好理解，可以設(shè)想這么一種場(chǎng)景——哪怕是你已經(jīng)餓得馬上就要掛掉的時(shí)候，這時(shí)候只要有一臺(tái)攝像機(jī)擺在你面前，并告訴你“別人會(huì)有可能通過機(jī)器看到你”，你狼吞虎咽的的行為也馬上會(huì)有所收斂。

一個(gè)比較著名的例子是——上世紀(jì)80年代，可口可樂在美國(guó)一部分主要城市進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)研，問用戶“認(rèn)為可口可樂口感如何？”“想試一下新飲料嗎？”“可口可樂口感變得更柔和一些，你會(huì)嘗試嗎？”

一通調(diào)查下來，得出的結(jié)論是大多數(shù)人都愿意嘗試新口味的可口可樂。

于是，可口可樂順應(yīng)民意，推出了新口味的可樂。

然后，就等來了大量用戶的投訴抗議，不出三個(gè)月，新可樂就下架了。

“幾個(gè)意思啊，說要新口味的是你，投訴的也是你”，我估計(jì)，那時(shí)候的調(diào)研人員也是大概也是這種一臉懵逼的反應(yīng)吧。

那么，問題出在哪里？

問題出在提問方式，你看看可口可樂訪談的提問方式，其實(shí)問題的設(shè)置已經(jīng)就為用戶預(yù)設(shè)好了答案。你問用戶“想試一下新飲料嗎”，用手指頭想也知道，這么問，多數(shù)人會(huì)說：想。

換言之，用戶回答的根本不是他心里面的真實(shí)想法，而是提問者已經(jīng)預(yù)設(shè)好的答案。用戶的想法其實(shí)被訪談的過程給改變了，最終才導(dǎo)致了“新可樂”的悲劇。

最近，我就跟運(yùn)營(yíng)同事們討論說，不要去問用戶“您對(duì)我們的服務(wù)滿意嗎”，而去問他“您在使用我們產(chǎn)品過程中有哪些感覺不好的體驗(yàn)嗎”，這其實(shí)也是通過修改提問方式引導(dǎo)用戶朝著我們?cè)O(shè)計(jì)好路徑思考問題。

因?yàn)?，用戶回答的“比較滿意”對(duì)于指導(dǎo)我們產(chǎn)品更迭起不到多大的幫助作用，作為產(chǎn)品，我們需要解決的是用戶感覺到不滿意的地方。

關(guān)于用戶調(diào)研，除了要警惕訪談過程對(duì)于訪談結(jié)果的影響，我們還需注意的是：不要看用戶說了什么，要看用戶做了什么。

索尼當(dāng)初推出一款智能音箱，為了確定外觀樣式更受用戶歡迎。找來一批種子用戶，挨個(gè)問，大家喜歡白色的音箱還是黑色的音箱。

大多數(shù)人都是回答白色音箱，索尼很滿意，于是決定給受訪者每人送一臺(tái)音箱。結(jié)果大多數(shù)人都拿走黑色音箱。

看到了嗎，用戶“嘴里說著不要黑色，身體卻很誠(chéng)實(shí)?！?/p>

至于為什么用戶嘴里說著一套，身體做著另一套，這個(gè)背后發(fā)生了什么尚不得而知，但是可以確信的是，用戶說了什么真的不重要。

好的，我們繼續(xù)再往下走（如果你有幸避開了用戶訪談的陷阱，得出了一個(gè)結(jié)論，確實(shí)是70%的用戶的需要這個(gè)）。

2. 需求排期

我們接下來談?wù)勑枨笈牌诘膯栴}，當(dāng)你確定你要做的事情是正確的事情，需求排期討論的是，現(xiàn)在的時(shí)間是做這件事正確的時(shí)間嗎。

每一個(gè)功能，請(qǐng)你問問自己，所謂的用戶需要是現(xiàn)在就要嗎？還有沒有比這一個(gè)功能更為迫切的功能？

正確的時(shí)間做正確的事情。1952年，21歲巴菲特就悟出了這個(gè)道理。

關(guān)于需求排期，我相信多數(shù)產(chǎn)品人都有自己的一套方法論了，由于涉及到很多方面，我暫時(shí)也沒有想到一個(gè)唯一正確排期方法。

同時(shí)我也期待機(jī)智的你，未來總結(jié)出一套通用的方法，明人不說暗話，如果有的話，請(qǐng)發(fā)我一份。

3.?投入產(chǎn)出比（ROI）

最后，就是投入產(chǎn)出比（ROI）的問題，他等于新增投入之和/新增功能在產(chǎn)品剩余周期內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益之和。

可能你已經(jīng)意識(shí)到了，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言，你能估算出某個(gè)功能新增投入之和，但是絕大多數(shù)產(chǎn)品更迭，其實(shí)是沒有方法明確的計(jì)算出他所帶來的新增經(jīng)濟(jì)效益的。

但是，我想說的是，意識(shí)比方法更重要，重點(diǎn)不在于你是如何巧妙的計(jì)算出新增經(jīng)濟(jì)效益的，而在于你有一個(gè)思考投入產(chǎn)出比的過程。

投入產(chǎn)出比中的投入是為了讓你有成本意識(shí)，讓你能認(rèn)識(shí)到為了你所謂的“70%的用戶覺得需要這個(gè)”不計(jì)代價(jià)的研發(fā)一個(gè)根本不可能的功能是完全沒有必要的。

投入產(chǎn)出比中的產(chǎn)出是為了讓你有經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)，你要意識(shí)到用戶想要并不意味著用戶會(huì)為此買單。

周鴻祎曾經(jīng)舉過一個(gè)智能捕鼠器的例子：

360公司的員工創(chuàng)造性特別高，有一個(gè)員工做了一個(gè)智能捕鼠器，有特別多的智能功能：比如手機(jī)可以遙控，可以把老鼠電死，掐死噪音把它震得口鼻出血，可以放音樂，還可以拍攝老鼠的照片。總之，你想對(duì)老鼠的各種智能操作都可以通過這個(gè)智能捕鼠器來實(shí)現(xiàn)。

而你唯一要做的，就是抓一只老鼠放進(jìn)去。

當(dāng)然，這只是一個(gè)玩笑。但是我們不妨做一個(gè)這樣的假設(shè)，即使有70%用戶覺得很酷，開發(fā)成本也不高，也有大量閑置資源來實(shí)現(xiàn)這個(gè)。

即便如此，好像這種種條件都構(gòu)不成開發(fā)的充分條件，因?yàn)榭床坏浇?jīng)濟(jì)效益。

這東西要讓用戶買單似乎是不太現(xiàn)實(shí)了，免費(fèi)贈(zèng)送通過別的方式創(chuàng)收似乎也不太現(xiàn)實(shí)。畢竟，相較于APP來說，硬件產(chǎn)品的邊際成本還是蠻高的，能不能收回成本都是問題。

另一個(gè)案例：

去年，平安的產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理決定弄一個(gè)APP主題顏色隨手機(jī)殼顏色變化而變化的功能。

然后，就被程序員打了一頓。

所以PM們，沒事去學(xué)點(diǎn)技術(shù)，有點(diǎn)成本意識(shí)，關(guān)鍵時(shí)候能挨幾頓揍。

總結(jié)一下：也許很多情況下，我們無法準(zhǔn)確計(jì)算投入跟產(chǎn)出，但是這并不代表著我們可以不計(jì)成本地研發(fā)一個(gè)毫無經(jīng)濟(jì)效益的功能。做任何一個(gè)決定之前，都需要有成本意識(shí)跟產(chǎn)出意識(shí)。

五、“70%的用戶”覺得需要，調(diào)查結(jié)果有效/需求迫切/投入產(chǎn)出比低，馬上研發(fā)

能用這一套因果論來指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作的，我認(rèn)為可以算是比較高階企業(yè)家跟產(chǎn)品經(jīng)理了。前面的每一種因果論就好像一個(gè)個(gè)篩網(wǎng)，應(yīng)該只有為數(shù)不對(duì)的人能一關(guān)一關(guān)的打怪升級(jí)走到這里。

經(jīng)篩網(wǎng)層層過濾之后，剩下的人，都是人渣。

我相信你應(yīng)該有這樣一種猜測(cè)了，你知道我還會(huì)有“不同”意見。但是，這一套因果論貌似又說不出哪里有毛病。

上結(jié)論：事出必有因，有因必有果，你還沒有考慮你這么做的后果。

這里還有兩個(gè)值得你注意的地方——事物的兩面性及冒號(hào)思維。這兩個(gè)概念是用來幫助你思考這么一個(gè)問題——“這么做，會(huì)有什么影響？”

1. 事物的兩面性

剛才已經(jīng)為了介紹了收益意識(shí)，你覺得弄出一個(gè)“70%的用戶覺得需要這個(gè)”的功能能為你創(chuàng)造出大于成本的收益，但是你只看到了事物的一面。有風(fēng)險(xiǎn)的一面你同時(shí)也要考慮進(jìn)去。

我是一個(gè)很講道理的人，尤其是跟女性同胞，講起道理來從來就沒輸過，基本上每次都是我以完整且嚴(yán)密的邏輯說得對(duì)方開始懷疑人生而收?qǐng)觥?/p>

這種現(xiàn)象，我后來把他歸結(jié)為——憑本事單身。

（我曾經(jīng)發(fā)明了一個(gè)詞——單身力，這是一項(xiàng)男性同胞能長(zhǎng)期保持單身復(fù)合能力，包括但不限于講道理的能力，不解風(fēng)情的能力，目空一切的能力等等。單身力可用于指導(dǎo)人們“如何成為一名優(yōu)秀的單身狗”，有興趣的同學(xué)可以去百科創(chuàng)個(gè)詞條或者微博發(fā)個(gè)熱搜讓更多人來完善這一成果。）

言歸正傳，跟你開這個(gè)玩笑是想跟你說這么一件事，哪怕是會(huì)講道理這么積極正面的一件事都會(huì)有他消極負(fù)面的影響，所以，你千萬不能堅(jiān)定地認(rèn)為，你所作的一件事只有收益，沒有風(fēng)險(xiǎn)。

任何事物都是有他的兩面性的，如果你暫時(shí)看不到，請(qǐng)你帶著冒號(hào)思維再看一遍。

2. 冒號(hào)思維

冒號(hào)思維這名字是我瞎起的，概括起來就是一種主動(dòng)探尋事物動(dòng)態(tài)變化的思維方式。實(shí)現(xiàn)的方式是：不斷追問“然后呢”。其中一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景是預(yù)測(cè)行為的結(jié)果。

我剛剛說，任何事物都是有他的兩面性的，就好像一枚硬幣，是有他的正反兩面的。硬幣的正反兩面他是同時(shí)存在的，他是天然就客觀存在的。

但我們紛繁復(fù)雜的商業(yè)社會(huì)，有些行為的積極影響跟消極影響他并不是同步發(fā)生的，有些負(fù)面反饋是很滯后的。

在我們準(zhǔn)備實(shí)施某種方案的那個(gè)當(dāng)下，我們可能會(huì)看不見那部分不會(huì)馬上發(fā)生但是很有可能會(huì)發(fā)生的事情。這時(shí)候就需要運(yùn)用冒號(hào)思維——要清楚，你做的任何一件決定，都不會(huì)為你所面臨的問題劃上一個(gè)句號(hào)，而是一個(gè)冒號(hào)，這個(gè)冒號(hào)后面還會(huì)有一長(zhǎng)串新的問題。

舉個(gè)我早幾年看到過例子：

不記得當(dāng)時(shí)是在什么背景下了，一宗小學(xué)校長(zhǎng)猥褻女學(xué)生的案子被搬到了公眾眼前。鍵盤俠們義憤填膺，紛紛開始呼吁國(guó)家量刑應(yīng)該更重一些，為了保護(hù)未成年人，這種人發(fā)現(xiàn)一個(gè)就得弄死一個(gè)。

我猜，鍵盤俠們邏輯是這樣的——只要量刑夠重，就不會(huì)有人敢以身試法，一定程度上可以保護(hù)未成年人。

可能這么表述有點(diǎn)不當(dāng)，這依舊沒有解決根本問題，猥褻仍然存在。

我再問你，如果依你所言，在更加嚴(yán)苛的法律之下，有人還是沒忍住以身試法，再然后呢？

再然后，這個(gè)世界上就不會(huì)有猥褻罪，有的只是故意殺害罪了。因?yàn)椋瑢?duì)于已經(jīng)犯了猥褻罪的人來說，一旦事跡敗露，所面臨的后果跟故意殺害罪所面臨的后果是一樣的。

那么為了確保事跡不敗露，你認(rèn)為那一名你想營(yíng)救的女學(xué)生還活得成活不成？

我所舉的這個(gè)例子，只要追問兩次“然后呢”，你可能就能發(fā)現(xiàn)他并不是你期望的結(jié)果。

然而，復(fù)雜的商業(yè)社會(huì)，你需要注意到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是活生生的人，他們不是靜止不動(dòng)的，他們會(huì)根據(jù)你的決定作出相應(yīng)的對(duì)策。

不要只看到當(dāng)下，也許在當(dāng)下看不出硬幣的另一面，然而在某個(gè)不經(jīng)意的未來，他會(huì)以一種你意想不到的姿態(tài)出現(xiàn)在你面前。

那一刻，你真的做好準(zhǔn)備了嗎？

總結(jié)一下這一章節(jié)，我重點(diǎn)想告訴你，開發(fā)產(chǎn)品時(shí)你需要考慮清楚“這么做，會(huì)有什么影響”。你不僅要看到當(dāng)下就能直接觀察到的事物的另一面，還要通過冒號(hào)思維，不斷追問“然后呢”，看到更加久遠(yuǎn)后才發(fā)生的負(fù)面影響。

我所在的城市，一個(gè)十人的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，雇主所需支付的成本，在15萬/月~25萬/月之間。產(chǎn)品經(jīng)理作為一款產(chǎn)品第一或者第二順位的負(fù)責(zé)人，在研發(fā)新產(chǎn)品新功能時(shí)尤其要慎重。

你腦袋一拍，研發(fā)團(tuán)隊(duì)辛苦三個(gè)月，光會(huì)計(jì)成本就是50萬往上走，四舍五入就是一個(gè)億。

這一個(gè)億花出去有點(diǎn)經(jīng)濟(jì)效益還好說，啥東西都沒折騰出來到時(shí)候還要回爐重造，那你罪過就真的大了。

決定是否開發(fā)新功能、新產(chǎn)品時(shí)，尤其要慎重。

拿出小本本，我來給你劃重點(diǎn)了。決定開發(fā)新功能時(shí)說理要客觀，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覺得需要、你覺得需要、你和你公司的小伙伴覺得需要、受霍桑效應(yīng)影響的用戶覺得需要、專業(yè)型用戶覺得需要，這些理由都構(gòu)不成你必須開發(fā)某個(gè)新功能的理由。

你決定開發(fā)的充分理由應(yīng)該是：多數(shù)人需要，現(xiàn)在就需要，確定有收益，成本可接受，后果能承擔(dān)。

最后提醒一下，這只是開始。我用這篇文章試圖幫你解決新功能要不要開發(fā)的問題，但是這非我們所面臨問題的全部。我是很懶的，是不會(huì)一個(gè)個(gè)問題去研究解題方案的。

所以，我為你準(zhǔn)備了一份解決問題的通用方法論，又會(huì)是接連四篇的大部頭著作了，敬請(qǐng)期待。

作者：十八線PM，公眾號(hào)“十八線PM”（ID：Product–Manager）

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