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之前一篇文章聊過從初級到高級產(chǎn)品經(jīng)理的進階過程，今天我們詳細(xì)來聊下作為工作3年以上的中高級產(chǎn)品經(jīng)理工作中的主要內(nèi)容：產(chǎn)品的市場定位，也就是產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣背后的核心邏輯。

“市場定位是指為使產(chǎn)品在目標(biāo)消費者心目中相對于競爭產(chǎn)品而言占據(jù)清晰、特別和理想的位置而進行的安排?！?/p>

作為新入職的產(chǎn)品經(jīng)理而言，在不明確公司產(chǎn)品的市場定位基礎(chǔ)上盲目提出的產(chǎn)品建議都是不成熟的表現(xiàn)。市場定位有可能是公司之前產(chǎn)品一直既定的明確方向，你需要熟悉并理解執(zhí)行即可，也有可能公司現(xiàn)有的市場定位模糊，公司需要聘請你來進行重新梳理。

從頭開始確認(rèn)方向的難度，往往要小于推翻已有的市場定位重新選擇新的方向，那么作為產(chǎn)品經(jīng)理的你該如何用詳實的市場定位分析報告，來引導(dǎo)公司的方向呢，這也是你能否快速獲得公司認(rèn)可的關(guān)鍵。

在了解如何制定產(chǎn)品的市場定位之前，我們還是要回歸下本源，為什么產(chǎn)品需要做市場定位？

了解為什么需要，才能了解你工作的價值所在。市場定位絕對不紙上談兵，也不是制作完成之后被束之高閣，一個公司的產(chǎn)品市場定位是整個公司的前進目標(biāo)和方向。

公司的發(fā)展離不開持續(xù)性的積累，而持續(xù)性的積累則來源于對一個明確的目標(biāo)進行持續(xù)性的投入與嘗試，并在其中與競爭品牌不斷博弈，最后獲取消費者認(rèn)可。

發(fā)展是一個動態(tài)的過程，而發(fā)展的根基是持續(xù)性投入，明確的產(chǎn)品市場定位可以讓公司在投入的過程中不至于畏手畏腳?？床磺宄懊娴姆较?qū)τ诠緛碚f是最為可怕的，也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)人員的最大痛點。大多數(shù)公司的往往都具備產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力，但是往往欠缺市場的判斷與定位能力，好比是手拿武器不知道該往哪沖鋒。

所以目前大多數(shù)的公司做法就是進行不斷的、多維度的嘗試和試錯，意圖通過產(chǎn)品海戰(zhàn)術(shù)進行市場探索與突破。不管是傳統(tǒng)的硬件公司還是互聯(lián)網(wǎng)公司，無不如此。

但是產(chǎn)品的多維度嘗試是建立在公司所能夠承受的試錯成本上，而大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司選擇的模式就是通過時間來換取嘗試代價，一年一到兩款的新品嘗試。運氣好了打開了市場，找到了的市場的空白領(lǐng)域，并快速進行從產(chǎn)品到產(chǎn)品線的覆蓋。運氣不好只能重來，而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司提倡的敏捷開發(fā)辦法的原因也是基于快速試錯的需要。

從這個角度來看，明確的的市場定位不管對于大型企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)公司而言，都是時間和金錢的有效控制利器。而市場定位對于產(chǎn)品的營銷推廣來說更更加意義重大，和產(chǎn)品開發(fā)后可以保留的價值不同，市場營銷推廣如果不能夠促進銷量的提升，可以沉淀下來的資產(chǎn)幾乎為零。至少產(chǎn)品開發(fā)還能夠剩下一堆產(chǎn)品在倉庫。從市場營銷的調(diào)性選擇、推廣渠道選擇、推廣形式選擇等多方面都是圍繞著公司的產(chǎn)品市場定位展開的。

既然產(chǎn)品市場定位如此重要，那作為產(chǎn)品經(jīng)理而言，該如何制定呢？

首先需要明確的是，產(chǎn)品的市場定位絕對不僅僅只是產(chǎn)品經(jīng)理的工作，而是需要公司的產(chǎn)品、設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈和市場的全部參與，最后由產(chǎn)品經(jīng)理收集信息進行歸納整理。

對于入職不久的產(chǎn)品經(jīng)理而言，也不太建議在與這幾個部門還不熟悉的基礎(chǔ)上盲目展開此工作，除非你獲得了boss的授權(quán)或者你在之前的公司有過矚目的成績，觀察和了解公司具體情況是制定目標(biāo)的前提。

在獲得充分信任和授權(quán)后，產(chǎn)品的市場定位我們可以從以下四個方面入手：

1. 用戶人群定位

在公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)好產(chǎn)品的主要目標(biāo)方向后，產(chǎn)品的人群定位是產(chǎn)品經(jīng)理首先要思考的問題，在以用戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)模式中，了解用戶是公司產(chǎn)品市場定位目標(biāo)中的首要子目標(biāo)。

一般來說，不管是硬件公司還是互聯(lián)網(wǎng)公司，針對目標(biāo)用戶群體都會建立詳細(xì)的用戶畫像，用來與整個項目組進行溝通。

在建立用戶畫像之前，我們首先要明白為什么我們的用戶是這群人？是通過該類人群的消費能力來制定？比如說常見白領(lǐng)人群?；蛘呤轻槍Υ笫袌鲎龅募?xì)分市場劃分而制定的特殊人群，但是不管目標(biāo)用戶是誰，都有一個前提就是該類人群的對產(chǎn)品的消費能力，足以支撐公司在該方向的投入并獲取合理的利潤。

如果定位的人群市場太過細(xì)分，就會導(dǎo)致后期公司的銷售規(guī)模難以擴大，項目最終流產(chǎn)。產(chǎn)品的藍(lán)海定義并非僅僅是當(dāng)前的市場競爭者少而確定，因為這樣的市場現(xiàn)象很有可能說明該類產(chǎn)品的目標(biāo)消費人群過少導(dǎo)致。產(chǎn)品的藍(lán)海應(yīng)該是符合未來的生活方式或者發(fā)展趨勢，局限于當(dāng)前的技術(shù)而難以滿足，導(dǎo)致進入門檻較高的市場現(xiàn)象。

當(dāng)我們確定好進入的是一個良性的市場環(huán)境中，并且構(gòu)建了不止一個用戶畫像的時候，怎么來指導(dǎo)我們后期的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)呢？當(dāng)用戶畫像中存在不同年齡段的用戶時，如何滿足全部用戶的使用需求？

之前介紹過極端設(shè)計的產(chǎn)品開發(fā)方式中，我們介紹了三種情景極端用途、極端場景和極端用戶，通過對三種極端情況的理解，我們以最為極端的情況作為首要攻克目標(biāo)。確保產(chǎn)品在質(zhì)量和易用性上能夠滿足目標(biāo)市場的所有用戶。

通過對目標(biāo)用戶人群的定位，我們可以明確達(dá)到兩個目的：

1. 我們的目標(biāo)市場是否當(dāng)前是否足夠大。或者說未來幾年的發(fā)展?fàn)顩r是否能夠達(dá)到公司的預(yù)期目標(biāo)，如果不能，那么這個目標(biāo)市場和人群不值得公司去投入，這一點可以參考國外該品類的成熟市場的用戶規(guī)模。
2. 我們的目標(biāo)用戶畫像是較為集中式的還是較為分散。通過對目標(biāo)用戶的理解，我們從而可以制定產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的最低閥值，也就是產(chǎn)品的極端情況和極端人群作為易用性方面的入手方向。

2. 目標(biāo)人群的文化特征定位

通過第一點對目標(biāo)人群的生理性特征描述后，最大的成就是可以設(shè)計并研發(fā)出好用與易用的產(chǎn)品，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

前文我們說到產(chǎn)品的風(fēng)格正在趨于分散化，從單一的產(chǎn)品風(fēng)格逐步向小眾風(fēng)格分散。誰能夠運用好小眾文化風(fēng)格，誰就能滿足未來的消費者口味。產(chǎn)品不再僅僅是易用就可以了，還必須是用用戶的文化喜歡相契合。

針對目標(biāo)人群的文化特征定位也是較多硬件公司缺乏的，特別是以工程師為背景的產(chǎn)品團隊中，對產(chǎn)品的風(fēng)格把控一直是比較弱的。自從故宮作為ip推出大獲成功之后，除了自身衍生出一系列產(chǎn)品之外，也與眾多品牌也與其展開了了合作，試圖希望通過故宮的ip加持贏得消費者的喜愛。

用戶的文化特征的附加在實際使用的時候有哪些條件呢？

我們從鞋服產(chǎn)品上可以一窺究竟，耐克的產(chǎn)品一直有與潮流文化聯(lián)名的習(xí)慣，在一款穿著舒適的鞋款上通過與不同潮流文化的聯(lián)名，持續(xù)小量推出不同風(fēng)格的 產(chǎn)品，俘獲了全球的潮流愛好者，其聯(lián)名產(chǎn)品也一度在二級市場價格飆升。

近年來國產(chǎn)運動品牌安踏也嘗到了聯(lián)名的甜頭，通過與漫威，可口可樂等品牌聯(lián)名推出過不少優(yōu)秀的產(chǎn)品，但是這兩種聯(lián)名帶來了什么結(jié)果呢？

文化特征的附加有一個前提就是必須在一款受市場歡迎的基礎(chǔ)款產(chǎn)品基礎(chǔ)上，并進行多品牌聯(lián)合的限量發(fā)售。

安踏的產(chǎn)品在嘗到聯(lián)名的甜頭后開始了大規(guī)模的聯(lián)名路線，頻繁的聯(lián)名也降低了產(chǎn)品的稀缺性。同時由于和基礎(chǔ)款本身的設(shè)計不太出眾，導(dǎo)致的后果就是基礎(chǔ)款的受冷，由于聯(lián)名款的授權(quán)費用過高導(dǎo)致價格突破了消費者對于品牌定位的認(rèn)知，造成了部分聯(lián)名產(chǎn)品叫好不叫座或者是利潤微薄的后果。

從nike和安踏的選擇聯(lián)名的合作伙伴可以看出，基礎(chǔ)款產(chǎn)品足夠強大的聯(lián)名可以帶來品牌上的提升，而希望由聯(lián)名這劑興奮劑提升品牌和銷量的后果就上對興奮劑的依賴。nike的聯(lián)名好比是優(yōu)秀運動員的偶爾的裝備升級，而安踏的聯(lián)名則是二流運動員的興奮劑。

我們總結(jié)下，消費者文化特征的考慮是為了契合用戶的審美與喜好，也是產(chǎn)品小眾風(fēng)格化的趨勢，但是必須是建立在優(yōu)秀的基礎(chǔ)款產(chǎn)品上，才能發(fā)揮出價值，文化的附加也必須上少量且符合用戶的文化價值觀的。同時價格方面不能夠定出遠(yuǎn)超基礎(chǔ)款的價格，就算是有，那也是二級市場的炒作行為。聯(lián)名合作一定是錦上添花，并非是雪中送炭。

3. 競爭對手的定位

在確認(rèn)好產(chǎn)品方向和找到目標(biāo)人群的基礎(chǔ)上，我們接下來面臨的主要問題就是，我們的競爭對手是誰？

除非你的方向和目標(biāo)是未來式的，當(dāng)前的競爭對手還未真正顯現(xiàn)。在一個相對成熟的市場環(huán)境中，競爭對手是必然存在的。不管是來自同一行業(yè)的競爭還是其他行業(yè)的降維打擊。當(dāng)然，作為產(chǎn)品經(jīng)理來說，我們首要關(guān)注的是來自行業(yè)的直接競爭對手。

那么在同一行業(yè)內(nèi)我們的直接競爭對手又是誰呢？是行業(yè)的龍頭還是其他的跟隨者？

競爭對手的確定有一個很重要的先決條件就是要基于公司自身的產(chǎn)品研發(fā)實力來確定，而不是盲目的以行業(yè)龍頭為競爭對手，這就好比是小米的競爭對手其實不是蘋果，而是國內(nèi)的一眾手機廠商。

產(chǎn)品是公司之本，只有研發(fā)實力相當(dāng)?shù)那闆r下，兩家品牌才能夠稱之為競爭對手，而行業(yè)的龍頭則是我們的目標(biāo)跟進方向。產(chǎn)品經(jīng)理需要了解公司的整體研發(fā)實力，并與研發(fā)部門評估出自身研發(fā)的優(yōu)劣勢。結(jié)合目標(biāo)人群的需求，進行產(chǎn)品功能上的優(yōu)先級。

了解了誰是對手之后，我們要做的就是了解對手目前做的怎么樣，做一份競品的分析報告，一般我們會從幾個方面入手：

（1）行業(yè)的發(fā)展趨勢

行業(yè)的發(fā)展趨勢決定了行業(yè)內(nèi)所有的品牌一起努力的方向，行業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，我們一般是以行業(yè)龍頭的產(chǎn)品作為參考。所以，第一點我們先要了解行業(yè)龍頭做的怎么樣。行業(yè)龍頭品牌想必每一位從業(yè)者都是了解的。其次行業(yè)發(fā)展的趨勢也可以從一些報告中看出一二，也可以從展會上進行了解。

（2）競爭品牌的產(chǎn)品做的怎么樣？

通過對競爭品牌的產(chǎn)品進行分析，我們可以了解到對手在產(chǎn)品上的優(yōu)劣勢，我們從價格、易用性、外觀、功能、性能、質(zhì)量、成本、包裝等產(chǎn)品的組成方面入手進行多維度的對比，通過表格化將其進行參數(shù)化比較。全方位的了解競爭對手在產(chǎn)品方面的情況，這一部分的工作內(nèi)容需要由產(chǎn)品經(jīng)理團隊帶領(lǐng)多個部門的配合才能夠進行，最后形成完整的競品分析報告。

（3）產(chǎn)品的渠道布局

了解競爭對手的渠道布局與產(chǎn)品一樣重要，競爭對手在不同渠道的產(chǎn)品差異化是什么？

在渠道的表現(xiàn)如何，線下渠道的售賣方式如何，都是我們需要去了解的。渠道的布局代表了公司的產(chǎn)品資源分流，我們是需要與其在重疊渠道上進行直接競爭還是進行渠道的差異化競爭，都直接涉及到公司產(chǎn)品的定義和市場營銷方式。

4. 產(chǎn)品的角色定位

關(guān)于公司的產(chǎn)品角色定位，說起來更像是了解了敵人和戰(zhàn)場環(huán)境之后，對于自身兵力的一個排布邏輯，明確了目標(biāo)用戶的需求，也了解了競爭對手的優(yōu)劣勢之后，如何制定戰(zhàn)術(shù)則是接下來的重點問題。

在以產(chǎn)品線為競爭邏輯的情況下，不同的產(chǎn)品所代表的使命是不同的。有的產(chǎn)品是為了針對競爭對手而進行了品牌壓制，通過旗艦型產(chǎn)品進行全方位的壓制，不求該產(chǎn)品能夠帶來多大的現(xiàn)金流。而有些價位段的產(chǎn)品是主要的利潤來源，那么在與對方的利潤款產(chǎn)品競爭中一般有兩種方式進行直接競爭。

（1）價格優(yōu)勢

針對對手的利潤型產(chǎn)品，我們是否有能力為消費者提供更具性價比的方案，這些方案的背后是又應(yīng)該如何進行成本的拆分，是大規(guī)模數(shù)量下的成本分?jǐn)?，還是渠道分級上的縮減？

價格一般都是市場的殺手锏，這一點，之前的小米手機已經(jīng)給出了很好的例子，現(xiàn)在也已經(jīng)被其他廠家所學(xué)習(xí)。

（2）偏好競爭

如果渠道決定了縮小分級方式的不可行性，那么價格的優(yōu)勢則很難體現(xiàn)出來，這時候我們就需要用到消費者偏好競爭，以核心資源打造突出的核心功能點，也絕不做一個整體70分的平庸的產(chǎn)品。將核心功能做到行業(yè)競爭最高水平，而其他方面則可以進行整體的下降，這也是一種競爭方式。

通過市場營銷對核心競爭點進行傳播，當(dāng)然這是基于行業(yè)產(chǎn)品整體還不是面面俱到，整體處于發(fā)展階段而言的，偏好競爭的使用有一個前提是必須能夠被消費者很好的感知，在這一點上手機廠商是一個經(jīng)典的案例。

還有一類產(chǎn)品則是處于高度性價比的引流產(chǎn)品，當(dāng)這個流量越來越貴的時代，產(chǎn)品自身的引流則非常重要，流量即是利潤。

產(chǎn)品線布局中不同作用的產(chǎn)品該如何布局，又該從哪一款產(chǎn)品先行是產(chǎn)品經(jīng)理難以決定的，這涉及到公司的戰(zhàn)略層面，以及公司的現(xiàn)有資源情況。

產(chǎn)品經(jīng)理的市場定位工作主要包含了以上四個方面的內(nèi)容，四個方面的內(nèi)容又牽扯到公司幾乎所有的部門，所以說新入職的產(chǎn)品經(jīng)理如果在沒有了解公司各個部門資源的基礎(chǔ)上，貿(mào)然提出的建議一般說缺少依據(jù)的，也很難說服公司的決策層。

一般我建議產(chǎn)品經(jīng)理在入職后先從一款產(chǎn)品入手，通過最少3個月的時間了解公司的整體實力之后，在充分的數(shù)據(jù)面前，提出后續(xù)產(chǎn)品或品牌的發(fā)展路徑，贏得工作認(rèn)可。

#專欄作家#

Jazz，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。創(chuàng)業(yè)者，從事硬件行業(yè)8年時間，擅長產(chǎn)品分析，產(chǎn)品定義，產(chǎn)品規(guī)劃，資源整合。

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