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榮耀標識抓好用戶、標準、模式三核心，成為精通業務的產品經理
產品經理做產品的能力毋庸置疑，但是做業務可能會顯得無從下手。以下，筆者將與大家講述：如何做一個業務精的產品經理？
先給大家分享一個故事：
前段時間，樸老師帶著一套產品方案，并拿著可以演示的產品，去拜訪客戶?？蛻粼囉眠^后，多次強調：不要總是拿你們那一套互聯網思維來做產品，我們都是40-50的上年紀的人，你做的這么復雜，根本看不懂。
當我帶著用戶的反饋回到公司時，發現內部人員竟然覺得產品做的還可以，竟然對用戶的訴求不能太好的理解。于是，我發現了問題所在：產品是連接內部和外部的一個工具，而業務是實現產品的另一條通道，產品做出來并不能解決好一類問題，而業務精通了，才能試圖去解決一類問題。
我想，每個產品經理做產品應該是沒問題的，但是做業務可能會覺得無從下手。所以，今天我們來說說：如何做一個業務精的產品經理？
只有本事夠硬，才能從容走出自己一條路。
業務三核心：用戶、標準、模式
第一核心：用戶
做業務和做需求不一樣，你會發現：用戶往往是因為你的產品一個功能做的很符合他的心意，于是一批人就能用起來。
你也會發現：用戶往往是因為你功能做的不完善，無法解決他們整個流程上的問題，于是用戶棄用了你的產品。
- 你的用戶是誰？
- 他們最想要什么？
- 你怎么將用戶最需要的展示出來？
上面三個是我們經常需要想的問題，但是捫心自問，很多同學也不是經常會思考這類問題，因為平時都在解決日常性的問題，所以最后做出來的產品也沒啥人用。
雖然不是經常會去想，但是我們必須得在心里時刻關注這些問題。從執行層到業務層，是產品經理的一道坎，很多3年以上的同學依然會卡在其中，尤其是B端的產品，向上一步太難，總會感覺有力使不出。
1. 走出去
造成產品經理做的產品不夠好的大部分原因是對現實不夠了解，如果你想要做業務，一定要多出去和“真的”用戶交談，而不是和你“假想”的用戶對話。
如果你不走出去看看用戶，你永遠都不會知道用戶是怎么想的以及是怎么做的。坐在公司中憑空想象，做出來的產品總會是問題重重。有人和我分享過：產品就是要拿出來試的，經過市場驗證才能讓我們更好。這句話說對了一半，只有把用戶的問題解決的產品，拿出來試才能更好。
2. 展示產品
你自己做的產品，你敢在用戶面前做展示嗎？你能把整個系統說的非常清楚，并且，能夠讓他人清晰的理解嗎，并且，會讓人覺得這是個好東西嗎？
所以，你得學會寫PPT來展示你的產品，你得帶著一套成熟的方案給用戶講解，在雙方都還互不了解的情況下，先把自己展示出來，并將方案呈現給對方。然后，不斷傾聽對方的訴求，以及他們公司面臨的問題，收集這些案例，不斷的修改PPT，以便后續溝通。
我記得有一個理論：如果想要鍛煉邏輯能力，那么把這件事總結成幾個點，然后用最簡單的話講給不懂的人聽，如果它能明白，那么其他人都能明白。
第二核心：標準
你知道做產品最難的是什么嗎？
——是標準。
第一款成功的產品總是會被后來者抄襲，因為它就是參考的標準，所有人都能接受的標準。
身為產品經理，最難的也是對標準的把控。有的時候，用戶或老板一句話，產品就要變動，這本來也沒啥大不了，可惜的是你沒有標準，就不能掌握好變動之后的“度”。
1. 建立產品體系標準
一個業務必須要有標準的產品體系，這是所有人需要參考的標準，這也是我們提供給用戶的標準，它可以展示為功能架構圖，也可以展示為業務流程圖，也可以是系統架構圖。
總之我們要讓用戶、老板、團隊，每一個人理解我們所能提供的產品標準。
建立產品標準的好處，就是可以避免“總是跟著用戶跑”的情況。
之前，通過銷售的反饋想要在產品中增加新的功能，這需要更改產品的功能架構和底層邏輯，所以最后我決定不會去實現這個功能。
同樣，當我拿著方案給用戶展示的時候，他會問有沒有“某功能”，如果沒有的話，那么必須要考慮增加一個模塊或是功能。
2. 建立團隊的標準
我可以接受細節上的不足，但是不能接受原則上問題，也絕不接受在大是大非面前的糊涂。
產品經理的一大悲哀就是“總妥協”，向技術妥協，向用戶妥協，該執著的時候剛不起來，該軟的時候非要較真一二，這就是“原則性不清晰”。
有一次內部團隊討論功能實現的問題，我提出了一個原則：“該功能必須要簡單到用戶能看明白也能用明白”。
這時，分歧變產生了，多數人認可的方案可我覺得用起來很不順手，討論多次也沒有結論。
有人說：“先這樣做上去，哪有那么多時間來想其他方案”；有人說：“我覺得這樣挺好，怎么就你覺得差勁，用戶不可能用不明白”。
我說：“你們都是互聯網人，而我們的用戶是一群政府領導，我只能去做一次演示，讓他們相信我們的產品，你們卻告訴我先上去試用，如果做不到簡單，這事情就升級處理”。
最后，我們又想了一個更簡化的方案。
產品經理有責任和義務來建立團隊標準，更考驗你能不能帶動整個團隊用標準來驗收，更考驗你能不能用標準來說服領導。如果標準定的不合適，那么團隊最后肯定人心不和，沒人會一心做事，也得不到領導的支持。
正如上面的例子，政府人員最關心的就是好用、簡單。那么不符合這個標準的設計，一定要及時制止，印象這東西一旦形成，很難在改變。
第三核心：模式
前面兩個可能很容易懂，“模式”可能有些同學會有點懵。模式承接第二核心標準，就是“一套完整的行為標準”
1. 付費模式
當你去做業務的時候，身為產品經理必然要去關心怎么收費。因為用戶是盈利來源，用戶付費多少錢，多少個用戶付錢，多長時間能盈虧平衡，這些都要有個大致的概念。
其次，是對用戶的市場的理解。我們3個月或是半年能獲得多少付費用戶，他們的平均付費能力是多少，他們能接受多少錢。我們需要聯合銷售、老板制定一份合理的定價策略，我們還需要對標競品，提供更具價值和吸引力的價格。
做業務時，用戶永遠是我們的核心，你的成長也在每一次和用戶“博弈”的時候得到提升。
2. 合作模式
產品需要合作，應用其他公司的技術，彌補自身的不足。這就是用時間換空間。
比如：做視頻或是直播，一家普通的創業公司是沒有這樣能力的，如果你不去合作，選擇自己開發，那么會非常耗時，等你開發出來，用戶已經去其他的產品上了。千萬不要拿你的想法去碰撞別人的吃飯的家伙，那樣會很疼。
當你需要第三方合作的時候，你得提前了解他們所能提供什么。就像招投標一樣，抓住他們本質的核心能力，只要提供的技術正好適合我們的發展，定價在我們接受范圍之內，其余的小問題可以放在一邊。比如說：公司技術能力薄弱，那么合作的廠商一定要全程配合，因此只能選擇差不多的小公司，因為大公司不會陪你來玩。
談合作雖然超出了產品經理的范疇，但是必要的時候我們必須要了解，甚至影響領導的決策。因為有時領導不懂這個領域，所以你要去幫助領導理解，幫他去分擔這些工作。
當我們合作模式談攏以后，就可以為產品和用戶提供全新的服務。
3. 內部模式
協調工作是產品經理的必修課。攘外必先安內，防患于未然，這些道理都在告訴我們，安排一項工作必須要提前布置清楚。
我們需要協調技術資源、銷售資源、運營資源，為我們的產品助力發展，但畢竟一家公司的的業務線很多，產品也不少，人家為什么要幫助實現功能或是幫你做推廣，這都是需要解決的問題。內部模式能不能跑的通，決定業務發展的快慢。
產品經理一個人的能力是有限的，即使初期沒人幫忙，你也得自己先跑出些成績，只有你的業務能見到著曙光，產生價值，才能吸引高層的注意。
做產品經理的都應該知道，一家公司的產品必然有賺錢的和賠錢的，為什么賠錢的也會去做，這就是戰略的意義，因為即使賠錢也是能夠為公司帶來價值。當然也有偏差，有的產品只是嘗試去做，創新而已。
內部模式，你不僅要合理安排技術資源，按照業務節奏進行迭代；還需要提前和各個部門打好招呼，準備發展，不要等到業務有起色的時候，大家才手忙腳亂的去做。
領導只是最后決定要不要協同的人，而不是每一步安排的策劃人，因此這內部的模式，需要我們去制定一份標準，并建議實施。至于后續怎么去做，那只能隨著業務的發展不斷調整。
#專欄作家#
樸老師，項目型產品經理，人人都是產品經理專欄作家。主做ToB移動辦公軟件，愛思考、愛學習，愛交流，歡迎各位留言建議。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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