時間的指針已經來到了2015年的12月，我在不禁感嘆時間過的太快，也在反思自己2015年的目標是否都達成了？我的答案當然是否定的…不知道大家進展如何呢？一定要做到一日三省吾身??！

越到年底事情越多，我在跟進產品常規迭代版本的同時，還在策劃一些新的產品，說白了就是要寫PPT！我之前已經寫了三個產品策劃，但是由于各種原因被老板斃掉了（例如產品方向、用戶量、商業模式等因素），現在正在進行第四個策劃，內容暫時我先保密，只是PPT已經修改了40多稿了，你可以腦補一些場景，我此刻的內心是崩潰的，好在這個策劃是和小伙伴一起合作完成的，但是修改PPT的次數早已打破了我的記錄。當然，故事還遠遠沒有到最后，我們還在快速的迭代著…

我來復盤一下這40多次修改中屬于重大調整的次數和原因。

• 第一次，產品方向完全錯誤，用戶需求觸發頻次低、產品功能實現非常復雜、不具備商業模式，推翻重來。
• 第二次，用戶的脈找準了，需求、場景也都到位了，但是太早去考慮產品做大后會怎樣怎樣，做成一個平臺會怎樣怎樣，相反切入點卻沒有想的足夠清晰，半推翻，重頭開始。
• 第三次，基于之前的大方向，重新尋找了產品的切入點，從入口→功能→內容→目標下手，看似沒有問題，實際在匯報的時候卻發現需要從目標開始倒推來講，原因是什么？因為前面缺少推導，需要繼續深入。
• 第四次，補充推導的過程，按照用戶現象→用戶問題→機會發現→產品策略→產品重點打法的架構來補充內容。
• 第五次，補充用戶規模預測和關鍵路徑交互稿。

前后大的調整總計5次，中間小的修改不計其數。

前后不斷修改的過程確實感悟頗深，也深知一個產品孵化出來的不易，我也在不斷的思考產品經理在這個過程中應注意什么？應該如何思考問題？又應該如何避免出現不可逆的產品硬傷。其實很多點我在之前的文章中都有提到過，只是產品的「商業模式」更加引起了我的思考，尤其是今天在開例會時老大提到「現在大家不僅要把產品做出來，而且要想辦法讓產品活下去，活的更好」。這里對產品經理的要求就會更高，就是要求我們從功能feature型的產品經理轉型為產品商業型的產品經理，不再僅僅關注在功能實現，而是站在更高的層面去關注整個產品的發展，更加關注產品的商業模式，畢竟，產品做出來的最終目的是給公司創造營收。從產品功能的視角轉換到整個產品，要求的提高也是能力的不斷提升。

雖然忙的一塌糊涂，但還是參加了公司為期3天的產品經理的訓練營，給自己充了下電，內容圍繞兩塊展開，一個是關于思維導圖的創新思維（發現、解決問題），另外一個就是商業模式創新思考（產品商業模式的探索），感覺收獲蠻大的，尤其是后者，可能是自己剛好在做新產品的策劃，會更加的感同身受一些的緣故吧。商業模式的創新思考邀請的是「商業模式新生代」這本書在中國大區的導師來對我們每個小組的作品進行分析點評，最后也給我們分享了「商業畫布」的關鍵內容和思維方法，確實很受用。

「商業畫布」的幾個核心內容其實我們在平時做產品的時候都有思考，關鍵在于怎么串起來，從中還能發現一些新的機會和可能，讓產品的商業模式更加的健康。

「商業畫布」的幾個關鍵點。

• 思考產品目標用戶是誰？目標用戶在哪里？（用戶細分）
• 思考產品的價值是什么？特有價值是什么？（價值主張）
• 思考產品如何與用戶建立聯系？如何與用戶互動？（用戶關系）
• 思考產品是做什么的？（關鍵活動）
• 思考產品的獨有資源和獨有優勢是什么？（核心優勢）
• 思考產品的成本都包括哪些？（成本結構）
• 思考產品的收入包括哪些？（收入來源）
• 思考產品的合作伙伴是誰？（重要伙伴）

產品擁有一個健康的商業模式，對于產品的發展而言是非常重要的，其重要性遠遠超過了產品功能邏輯或者體驗，所以我們平時在抓產品體驗的同時一定要找時間來思考產品的來龍去脈，梳理清楚這些產品才能好好的走下去。

人家都說「人人都是產品經理」那是因為產品體驗的問題任何人都可以來評價，但是針對問題能給出解決方案的就少之又少；人家都說「產品經理不需要任何硬技能，就靠一張嘴」，那是因為只看到了我們的表面，說服別人靠的不是一張嘴，而是這其中的邏輯；人家都說「產品經理是CEO的培訓班」，真相永遠是殘酷的，需要我們不再做功能經理，而是做一名真正的「產品經理」。

總結一下，能支撐起產品的是那個最大的骨架，也就是商業模式，而產品的體驗和功能邏輯，則屬于產品的血與肉，不斷的要求自己思考產品的商業模式，從整體來看待這個產品，再去決定這個功能在哪個版本上，也許會有更多的判斷依據。

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本文由人人都是產品經理專欄作家 @LiSten（微信公眾號：PMColour） 原創發布于人人都是產品經理?。未經許可，禁止轉載。