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僅僅基于經驗做事，缺乏系統化思考的產品經理，其創新能力與拓展邊界的能力必定會有所受限。本文筆者將從人的特性以及做事方法論來講述：產品經理應該如何進行系統性思考？

上篇文章中講述了生物為了存活，在自然選擇下逐步對自身生理結構、基因、外界環境產生了需求。在不斷尋求存活過程中，固化了部分生理、思維結構，并固化形成了各自的文化，很多人反饋講述的很抽象。也有部分朋友反饋哪怕我們知道了了解了，但無從指導我們日常如何做產品，在這篇文章中我尋求對此做更有實用性的說明。

另外，日常工作中，和眾多的產品經理工作，發現大多數產品經理是基于經驗做事的，很少見到有產品基于底層的幾條定律去推演整個產品的。當然基于經驗做事的產品經理日常工作不會有什么問題，但會缺少第一性原理，缺少系統化的思想，其創新能力，拓展邊界的能力就會受限。

接下來，我會在這篇文章中講述自己的第一性原理，自己的系統化思考，希望對大家有所幫助。

首先，再次重申個人對產品的理解——產品是滿足用戶需求的一種解決方案。

在我們講述如何滿足用戶需求前，我們需要再次對人進行一定程度的剖析，后續我們所有的產品設計都會基于此?；谖覀儗θ说睦斫?，對人的理解正確與否將很大程度上決定我們產品設計是否合理（以下有違大家日常理解，有些毀人性，介意的可以直接讀后面一部分，可能對大家日常工作也有所幫助）。

日常我們總是會認為我們自己做事是很客觀的，至少有些時候是非?？陀^的，但我想說的是，只要我們是人，我們就不可能客觀。

我們所獲取到的所有信息都是我們主觀幻想出來的

很多人會說：“這不可能，難道我看到的樹是綠色的，它還能是紅色？”

我想和你說的是：“樹本身是什么顏色的，我無從知曉，也無從考證，但有一點可以肯定，從邏輯推演上來看他應該不會是你看到顏色?！?/p>

眾所周知，光是電磁波，我們人能夠看到的光的頻段一般是在400～760nm之間，一部分特殊的人能夠看到380到780nm之間的光。

而光本身，即電磁波本身是不具備顏色的，也就是在我們獲取“樹顏色”的過程中，我們僅僅只是截取到“一小部分”樹反射過來的電磁波，并將這部分電磁波“解釋”幻想成了綠色。

當然這不是你的錯，這不僅僅是你一個人的幻想，而是我們整個人類都出現了這樣集體性幻想。

但是你說，我看到的是不真實的，難道我們聽到的感覺到的也不是真實的么？

很遺憾，我要告訴你的是：沒錯，你聽到的感覺到的也都是不真實的。

眾所周知，我們人類能夠聽到的聲音范圍是20Hz～20000Hz——也就是說超過的部分我們是聽不到的，不僅僅我們“聽不到”所有的波，我們“聽到”的那部分波，我們居然還將它們解釋成或者幻想成了貓叫、狗叫。

可想而知，如果上面是真的，當然上面的一切也確實是真的，那么我們人類就完全活在了自己所構想中的世界里，然而這還僅僅只是一部分的扭曲。

在我們思考的過程中，我們同樣會對信息進行主觀性的處理

大家看下下面的圖，你看到了什么？

我想很多人看到的應該都是不可描述的事情，但在孩子的眼中，里面只是幾只海豚。

為什么我們看同一張圖片，居然會有不同的理解和解釋呢？

這是因為信息在被傳輸到大腦后，我們大腦會根據自身的認知、經驗對信息進行補充，就是說我們所看到的事物的樣子是我們“添油加醋”的產物。

不僅僅我們對圖片會做這樣的處理，我們對生活中的方方面面均是這樣處理，比如你可以試著讀下面圖中這句話：

也許你會想，在我們獲取足夠相同信息的情況下，足夠仔細的情況下，做出的決定就不會是主觀了，然而這個期望在我講述下面這個故事的過程中也破滅了。

埃利奧特在30多歲時患上了嚴重的頭痛病。他變得難以專注，也因此丟了工作。后來他被診斷出患有腦腫瘤，并進行了切除手術。

術后，埃利奧特保有較好的神經心理學功能，如習俗記憶、語言、基本注意、基本工作記憶和基本推理能力，但他卻無法做正常決策。而切除的部分正好是情緒管理的部分——也就是說，我們所做的決策很大程度上可能是我們情緒的表達而非理性的抉擇。

也就是說，我們獲取信息僅僅只能夠獲取一部分，我們不僅獲取信息獲取的是一部分，同時我們還會根據自身的經驗、想法對信息“進行添油加醋”。不僅如此，我們做決策時依賴的居然是我們的情緒，而非理性，那就是說從我們看到信息到我們做出決策全部是主觀的。

上面講述的部分，有些顛覆了我們日常的認知，我們不是在網絡形成了之后才有了虛擬世界，而是我們本身就處于虛擬世界之中，而且這居然不是科幻，而是事實。

一旦你緩過來，你可能就會對這個世界有些失望。同時會問：如果我們所看到的，所思考的，做出的所有決策全部都是主觀的，那這一切還有什么意義呢？對做產品又有什么意義呢？

這里我們就要重新說回來，我們人為何會進化成這樣的樣子，也是我個人的第一個第一性原理——即存在。

第一個第一性原理：存在

存在是萬物根本，對于生物來講存活是根本，也就是說當前我們所有的這些主觀認知，主觀決策都是有助于我們存活之用的。

這一切看似并不是美麗，就像知道我們人居然只是一種動物一樣不美麗。但理解這部分，對產品經理做產品有重大幫助，因為我們知道了我們是通過主觀情緒化的決定夠不夠買某個商品，而不是因為這個東西好我們就買，那個東西不好，我們就不買。

我們做產品的方向就變了，變的不再是僅僅只關注產品本身，而且變的有了目標，有了方向。即讓用戶從主觀層面喜歡我們的產品，購買我們的產品，也不再是我喜不喜歡，我們個人喜不喜歡變的不再重要。

但是如果要我們的用戶從主觀層面喜歡購買我們的產品，好像又特別難。

為什么？

因為我們總感覺我們的主觀想法每個人都是不一樣的，完全不可控的。接下來，我們講的就是如何從主觀層面讓用戶喜歡、購買我們的產品。

如何從主觀層面讓用戶喜歡、購買我們的產品？

首先，我們要知道：真正影響我們做決策的是什么？

還是上面我提到的我的第一個第一性原理：存在，生物在自然選擇的過程中會尋求存在——即存活。

而在尋求存活的過程中，生物很重要的一點便是要學會趨利避害，而怎么算是趨利避害呢？

——就是衡量一個事情的投入產出比，生物會本能性的進行投入產出比的決定。

比如：我們為什么僅僅部分信息就可以，而不是全部信息？

在人類進化過程中，我們有理由相信有部分人能夠獲取更多的信息，就像部分人能夠看到380到780nm之間的光而不是400到760nm的光。但為什么我們最終沒有獲取全部信息呢？那是因為如果獲取全部信息，僅僅只是獲取信息轉化成我們認知的信息，就會耗費巨大的能量。

但這是無益于我們的存活的，我們需要能量去做其他行為以便存活，也就是說獲取全部信息其投入產出比過低，在生物迭代存活的過程中，我們逐步演化成了只獲取部分信息，其他的大家可以試試去解釋，看是否可以解釋通，目前為止未找到一個不能通過投入產出比解釋的現象。

也就是說，我們做產品，首先有一個要保證，就是：讓用戶感覺有更高的性價比——即相對于其他競品要么極大的降低成本，要么就極大地提升用戶體驗。

為何要極大？

因為我們只能獲取部分信息，小的改動用戶無法感知到的或者感知成本會很高，我們付出的成本就會很高，用戶切換使用的成本也會很高。

但是，僅僅只是做到極大的降低成本，極大的提升用戶體驗，就能夠完全改變用戶的主觀認知嗎？

要知道我們人類在歷史的選擇過程中，沉淀下了一些固有屬性，就像我們人固定會有眼睛，有鼻子，我們的思維方式，大腦的運作原理也形成了部分的固化。

雖然我們會遵從性價比這條主線，但在我們日常的思維過程中，我們會固化我們的思考方式，順應這些通道對我們固化的大腦來說才是最省成本的。

當前我找到最好的就是查理·芒格的人類誤判心理學，此處我不詳講，大家可以看下截圖，也可以仔細找文章研讀，會收益匪淺。

人類誤判心理學是幾乎所有人都有的特點，但是不同地方生活習俗不一樣，隨著時間也會在大腦中形成固有的腦回路——也就是固有的思考方式。所以，我們除了了解到以下的幾乎是人都會有的特點外，還要知道外界環境的影響。

以上是我們做決策的一些固有的屬性，但是做決策是一套系統性流程，我們只有在整個流程中對順應人的固有思考邏輯和方式，才能夠真正的做出一個完美的解決方案。

以下是我們做決策的整套流程，建議大家研究廣義的消費者購買決策流程，而不是狹義的購買決策流程，視角不同，最終得出的結論可能是完全截然不同的。

我們一般對狹義的消費購買流程是很容易理解的，但是在我們做決策的過程中，受到經驗，文化的影響，我們卻很少重視，其實這種受文化、經驗影響的場景是卻是異常常見的。

眾所周知，在國內，我們是非常喜歡吃小龍蝦的，其味美價優，但在德國，小龍蝦卻泛濫成災，沒人吃小龍蝦，難道不同的地方小龍蝦還存在可以吃不可以吃的情況嗎？

當然不是，這正是因為每個地方的文化不同，我們的日常行為決策是受我們的經驗、文化影響的，而且隨著年齡，這種影響會日益加重。

所以，我們在評估某個產品是否會大行其道時，除了評估產品觸達用戶的成本和效率，評估改變用戶認知的成本、評估產品的性價比、評估產品的易獲性，提升產品的傳播性等方面外，我們需要了解每個地區的文化、習俗，讓用戶從自身的主觀認知上去接受。

有人說，我看這套流程也不能理解，產品或者說一套解決方案是一套什么樣的流程架構。

我簡單講解下，如何針對用戶消費購買決策流程研究產品設計：

• 研究目標用戶，了解用戶日常產生需求的場景，評估各個場景發生的概率和引發需求的原因和可能性，評估后續場景出現的可能性。
• 了解目標用戶日常獲取信息的場景及后續獲取信息的場景和概率。
• 了解用戶各場景下選擇各解決問題的方案比例。
• 了解當前各個解決方案的短板和用戶期望值。
• 了解用戶獲取解決方案的流程和成本。
• 評估激發用戶需求、改變用戶認知、覆蓋用戶信息網、提升產品性價比、提升產品易獲性、增進可傳播性等成本和效率。
• 對整體方案進行評估，確定當前投入產出比最高的點，然后進行人力、物力、財力的重新組合配置。

以上是我們提供一個完整產品，就是一個完整解決方案的流程。

但是日常工作中，我們最多的還是做的前端流程，它其實只是一個產品解決方案中的一小部分，但也是我們做的最多的部分。

我將在下面針對于主觀用戶，針對于我們做事的第二第一性原理進行闡述。

第二個第一性原理：生物迭代方法論(萬物皆生物）

產品，始于BRD，始于一個目標，而BRD很大程度上就是講述我們為什么要這么做，有什么前景——即我們要針對哪群用戶提供什么樣的解決方案？

那為什么提供這樣的解決方案？

• 在怎樣的背景下，我們發現目標用戶在什么場景下會遇到什么樣的問題？
• 這樣的目標用戶的群體是什么樣的，這個群體未來的發展趨勢是什么樣的？
• 當前問題的解決方案和替代方案是什么，正在成為趨勢性的方案是什么，評估整個市場當前和未來的市場是多大？
• 我們要提供什么樣的解決方案，這個解決方案相對于其他解決方案有什么重大優勢，我們需要為此付出什么樣的成本？
• 怎樣讓用戶選擇這個解決方案，我們的整體推廣計劃是什么樣的，通過這樣的計劃我們能夠獲得什么樣的市場？
• 如果我們做了這件事，就能夠獲得什么樣的收益？
• 可能承擔的風險。

其實BRD本身是對商業的系統性思考，里面的每一條都需要有對應的數據支撐，只是一般面對的是老板，才會將BRD寫成PPT，才會簡化說明里面的每一點。但實際梳理這套認知，要遠遠比我們怎么做要重要的多，對商業的理解也會輔助我們怎么做。

當我們從商業層面，獲得了老板們或者投資者的支持之后，我們需要研究的就是我們要怎么做——也就是我們常說的MRD。在這個里面，會涉及生產線、涉及商家服務部、涉及到市場部、涉及到產品部、UED、涉及到研發部、測試部、大數據部門、客服、運營部等等。

一般產品接到的MRD僅僅只涉及功能層面的添加，但我們需要知道面向用戶的是一整套解決方案，所以了解初始項目MRD包含什么，而不是MRD中的一小部分中的一小部分，可能對我們理解項目，拓展視野是非常重要的。

那我們需要在MRD里面做什么呢？

——細化我們的認知：

• 細化背景：分析目前內外部機遇、分析用戶當前和未來增長情況、分析市場當前和未來發展情況、分析市場發展新機遇和風險，確定我們的大方向。
• 細化用戶：分析目標用戶場景、分析目標用戶畫像、分析目標用戶動機、分析目標用戶需求，分析用戶對產品各個環節的認識，細化需求列表和優先級。
• 細化當前解決方案：分析競品從信息觸達方式和效率、產品差異特性、產品品牌、產品市場規模和趨勢、產品運營、用戶接受程度、市場增長趨勢、評估整個產品的競爭力、優勢和劣勢。
• 細化我們的產品方案：需要我們確定觸達用戶的方式方法、確定產品的功能特定、確定品牌定位、確定運營方案，因為整個方案會分階段，所以對應的每個節點都需要梳理當前的規劃和未來的規劃。

MRD做細是非常恐怖的工作量，但也確實會提升我們的整個項目的把控，當然如果我們沒有辦法做這么細，對于重要的點的思考也一定要有，起碼是投入產出比評估的。

真正到了PRD階段，其實就真的是執行了，且是一部分的功能的實現，在這個過程中，我們需要衡量業務目標和用戶體驗。

在這里，我們日常的流程是：

1. 確定功能點
2. 確定用戶動線圖（細化場景功能點）
3. 確定前端用戶交互（場景功能點的頁面化）
4. 確定前端詳細需求描述（詳細的講述功能）
5. 確定前端UI（最終樣式）

在這里你也許會重新問：這里和我們前面講到的對人的理解有什么關系？

其實上面做事的方案，無非是確定目標，對目標的細化，在細化的過程中，基于我們對人的理解去調整我們的產品才是重中之重。

我們基于一點來講，即底層我們會傾向于尋找投入產品比高的解決方案，解決方案是一整套方案，基于投入產出比任何一個層面的改動可能都會給整個產品方案早就極大的優勢：

• 比如我們能夠降低我們觸達用戶的成本（或降低用戶激發需求之后獲取信息的成本），那么我們將在同價同服務的情況下，獲得優勢，比如微商。
• 比如我們能夠降低用戶獲取產品的成本，我們也可能獲得巨大優勢，比如外賣、天貓、淘寶。
• 比如我們提升產品的性價比，我們也能獲得巨大優勢，比如海底撈（優質服務），咖啡（增加社交屬性價值，這個我做的，后續部分人可能會買到）。
• 比如我們降低用戶的思考成本，我們也能獲得巨大優勢，比如，香飄飄（銷量繞地球三圈），抖音（社交工具從文字到語音到視頻，理解成本越來越低）。
• 比如整個方案都簡化，例如頭條（個性化推薦信息）。

在功能細節方面，我們也會考慮人的特性，比如：在社交化的過程中，我們提供了送禮的功能，后續有朋友建議我們增加求贈的功能，求贈可以調皮的觸發相互之間的互動。

但是基于人的角度，我們評估被去掉了，為什么？

從點擊求贈的角度，我們評估大部分用戶點擊求贈前和點擊求贈之后的心理壓力過大，比如：我需要評估你是不是真的會給我，我們的關系是否值得。一旦我求贈了，但對方沒有贈送，也會傷害用戶的關系網。

同時，受到求贈信息的人，也會評估是否值得送，不送的話，內心壓力也會很大，送的話，主動明顯比被動要好。

還有增加用戶的成本，讓用戶一元購買20元的押金，指定日期到訪購買，運用用戶的損失厭惡心理等等。

以上思考必定是有問題的，僅供參考。

本文由@Evan 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash, 基于CC0協議。