關鍵詞：顏控，用戶體驗，至繁歸于至簡，一體化，直覺，宗教感染力，創新

在Walter Isaacson所著的《史蒂夫·喬布斯傳》中，喬布斯這樣回顧起他終身的老對手和小伙伴：“比爾喜歡把自己說成是做產品的人，但他真的不是。他是個商人。贏得業務比做出偉大的產品更重要?！痹趩滩妓沟难劾?，微軟的產品，從來都和偉大二字毫無干系。

用戶眼中的蘋果的產品優雅時尚，透著那么點逼格，令人欲罷不能。喬布斯的產品發布會上，用過這樣一張人文與科技的交匯的圖來結尾：

這正是喬布斯一生所致力之事：在產品中融入科技與人文。他曾多次在訪談中嘲笑比爾蓋茨缺乏審美。用我們的話說，他認為比爾蓋茨和自己之間差了十萬個老羅。

喬布斯追求極致的用戶體驗，“至繁歸于至簡”（Simplicity is the ultimate sophistication）是他設計產品的原則之一。老喬說：為什么我們認為簡單就是好，因為對于一個有形的產品來說，我們喜歡那種控制它們的感覺；深刻把握產品的精髓，從而判斷出哪些不重要的部件是可以拿掉的。

對于產品，喬布斯是用生命來熱愛的，他也要求自己的團隊對產品有著本能的激情。1981年Mac誕生之初，喬布斯在為自己的Mac團隊招兵買馬。有時候，他會把應試者帶入一個房間，里面有一臺被布蓋住的Mac樣機，然后他會像變戲法一樣把布揭開，觀察對方的反應。如果對方兩眼放光，立刻拿起鼠標開始操作，喬布斯就會微笑著雇傭他們。

喬布斯的稟賦中，有著對產品的判斷直覺，也有一套獨特的產品觀，當年的一些產品意識已經成為了今天的主流概念。他對于技術也有著驚人的直覺，比爾蓋茨評價道：雖然對技術了解不多，但有著驚人的天賦，知道什么東西能成功。他一次次地使用獨特的“現實扭曲力”，激發工程師達成自己對產品和藝術的幻想。然而喬布斯的天賦并未使他和蘋果一帆風順，他的直覺和自負也曾將自己和蘋果公司帶到低谷。不論如何，喬布斯作為全世界最知名的“產品經理”，絕對值得今天每個做產品的人好好研究一番。

強迫癥+顏控

喬布斯的養父保羅·喬布斯從事的是翻新和出售二手車的工作。父親對手工技藝的專注令他印象深刻。50年后，當喬布斯撫摸著當年那處房子的柵欄時，他仍記得父親說過的那句話：把柜子和柵欄的背面制作好也十分重要，盡管這些地方人們是看不到的。這種完美主義（強迫癥）影響了喬布斯的一生，也差點逼死了蘋果的程序員。多年后當喬布斯開始開發蘋果電腦時，他要求所有芯片必須整齊地排列在電路板上，整齊程度要比腿毛與腿毛之間恰到好處的比例還完美（這句他沒說），哪怕用戶根本看不到機身內的元件。

喬布斯作為公司掌舵人，對視覺細節卻格外關注。蘋果其他員工從來無法欣賞喬布斯對于視覺的癡迷。除了廣為人知的字體設計，喬布斯在Mac的窗口、文件以及屏幕頂端的標題欄這樣的“細枝末節”上曾要求員工反復修改不下20次。員工抱怨他們因為這樣的小事耗費了太多時間，老喬咆哮道：你能想象一下每天都要看著它是什么感覺嗎？這不是個小事，這是我們必須做好的事！

在設計最初的iMac的外形時，首席設計師艾弗提出了一種“邦迪藍”的半透明曲線塑料外殼，長這樣：

說實話，這個設計，第一眼看過去，還挺丑的。

畢竟在我心里，蘋果的電腦應該是這樣優雅高貴的：

不過，評價一樣事物不能脫離其時代背景。我又去搜了比這臺更早的Mac電腦，原來長這樣：

多看幾眼，突然覺得，那臺邦迪藍的電腦還真是有點性感迷人。。。

喬布斯當立即看上了這個設計。雖然這樣的外殼每只成本超過60美元，是普通屌絲電腦的3倍，公司所有人一致反對，但架不住喬布斯這樣的顏控+霸道總裁，最終（其他大多數情況下也都是）只能屈服。

在一般的公司，工程領導設計。工程師先制定好了一個產品的規格和要求，再由設計師進行包裝改善。在蘋果公司，卻是設計先于工程。在Mac電腦的開發過程中，是由喬布斯先確定了Mac電腦的外殼之后，工程師們才依次制造合適的主板和元件。他認為，了不起的設計能夠激發工程師做出“超人的壯舉”。（此處工程師吐血一升）

通常，得益于顏控喬布斯的決策，蘋果產品因比逼格還有逼格（bigger than bigger）的設計而在市場上鶴立雞群。但是喬布斯在高顏值面前也會喪失理性，他的決策曾給蘋果帶來嚴重的市場危機。在設計iPhone4的時候，設計師艾弗堅持用金屬外殼包裹手機。這樣做的后果是會造成”法拉第籠“現象，削弱手機信號。而且為了設計的完整性，堅持不能配合使用塑料。工程師們按慣例表示了反對，喬布斯也按慣例同意了設計方案并回復他們：干巴爹！你們能行的！

iPhone4推出之后，用戶發現，如果以某種方式拿著手機（打開方式不對咯），手掌就會蓋住iPhone鋼圈上用來傳遞信號的小縫隙，從而造成信號丟失。發生的概率約為1%。這一bug被稱為”天線門“事件。好在后來蘋果的危機公關完美地化解了這個問題。

另一個事例是，喬布斯堅持讓iMac裝配一種“更高雅”的吸入式光盤插槽，而不是傳統的托盤式光驅，這使iMac錯過了配備第一代刻錄光驅的機會，因為當時只有托盤式光驅才能具備這種功能。這些事情顯示了喬布斯在視覺體驗上的顏控傾向過于極端，有時甚至本末倒置。

至繁歸于至簡

在今天的產品世界里，有個觀念已經深入人心：決定不做什么，跟決定做什么一樣重要。在這方面，喬布斯可以說是先驅。

在設計iPod時，喬布斯提出：限制iPod的功能。當時市場上已經有了一些聽音樂的設備，但喬布斯反對做成和別人一樣多的功能。他后來回憶：你不能在iPod上制作音樂清單，但你可以用iTunes來制作，然后在用iPod進行同步。這個問題有一些爭議性。但是Rio和其他播放器不成功的原因就在于它們太復雜了 。

iPod的成功引出了iPod Shuffle的問世。iPod面世后，蘋果公司發現“隨機播放”這個功能大受歡迎，有些用戶甚至熱衷于觀察歌曲的選擇是否真正做到了“隨機”。為了更好地滿足用戶的需求，蘋果公司決定研發iPod Shuffle。這時喬布斯提出了一個瘋狂的建議：把屏幕去掉。公司的其他人都瘋了，因為他們擔心用戶因此無法在iPod上找歌曲。喬布斯的觀點是：用戶根本不需要找歌曲。所有的音樂都是他們自己挑選的，他們只需要再碰到不想聽的歌曲時按“下一首”跳過就行了。于是后來蘋果發布了一款沒有屏幕，但是更輕、更小、價格更低的iPod Shuffle，深受市場喜愛。

喬布斯大刀闊斧砍功能的瘋狂提議，在那些當下都是讓人膛目結舌的，但是后來產品的市場表現卻驗證了他的正確性?！爸练睔w于至簡”并不是簡單的“不要太多功能”，而是當你想到了千百種八仙過海的功能時，產品經理及時思考用戶的核心需求，為直擊痛點而判斷出哪些不重要的功能是可以砍掉的。

全方位負責用戶體驗：一體化的堅持

蘋果的產品是一個封閉的系統，這源于喬布斯對于硬件軟件一體化的堅持（以及后期的端到端）。在喬布斯眼里，其他公司的爛機器，是配不上他高貴的蘋果系統的。一旦蘋果將自己的系統授權給其他公司的電腦使用，就會破壞用戶對蘋果系統的體驗。對于喬布斯這樣的完美主義者來說，根本不能接受，因此他從頭到尾都堅持蘋果要硬件軟件一體化。一開始他甚至不愿意把iTunes裝到windows系統上，也不愿意讓外人為iPhone創建應用程序。

一體化還是碎片化？這是一個互聯網世界大問題。喬布斯至始至終保持著封閉的態度，良好地控制了用戶體驗。一體化的堅持，也讓蘋果得到了發展數字中樞策略的優勢，讓用戶的各種設備無縫連接。但是另一方面，微軟通過授權操作系統給多個硬件制造商，主宰了操作系統市場；谷歌的開源操作系統，使得安卓迅速搶奪了智能手機系統的市場。

在開源的支持者看來，開放能夠帶來更多可能性和競爭，并給與消費者更多的選擇。喬布斯對于微軟和谷歌的開放怒不可遏，畢竟他們做出的“垃圾”產品，確實搶走了大半的消費市場。

然而在喬布斯重病時，比爾蓋茨來看望他，喬布斯終于承認了微軟的開放模式是成功的，比爾蓋茨也承認蘋果的一體化體驗十分出色。唯一的分歧是，雖然喬布斯承認了開放模式的可行性，但他仍舊認為這種模式下最大的問題是——沒有制造出偉大的產品。

如果有人在知乎（或Quora）上提問“你認為什么樣的產品是偉大的產品”并邀請喬布斯和比爾蓋茨。比爾蓋茨會說：謝邀，偉大的產品能滿足很多用戶并給公司帶來盈利。喬布斯則會強調：偉大的產品擁有令人震驚的完美用戶體驗！

這個爭論恐怕幾十年內不會有結論。事實上，這兩種矛盾的觀念也未必會有勝者。

喬布斯的產品直覺

盡快喬布斯創造出了電腦、iPod、iPhone等一系列時代的創新產品，但他卻自認為是個“不依賴于市場研究”的產品經理。他曾經引用福特創始人亨利·福特提到的一個例子：“如果我最初是問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，’要一匹更快的馬！’” 喬布斯反對“消費者想要什么就給他們什么”的觀點，他認為自己的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什么。

很多人盛贊喬布斯善于挖掘消費者的潛在需求，與其這樣說，倒不如認為喬布斯所做的歸根結底還是去發現用戶的核心需求，并更有滿足需求的創新能力。福特的用戶里，他們的需求不是一匹更快的馬，車子也不是他們的潛在需求。用戶的核心需求，一以貫之，就是要“快”！而馬和車子是滿足他們的需求的途徑。蘋果的產品也如此，喬布斯敏銳地感覺到了用戶的核心需求，并創造出新產品去滿足他們。在這件事上，喬布斯做的是個頂尖產品經理的本份。

然而我們也并不能因此而神化喬布斯的產品直覺。蘋果公司2000年推出了Power Mac G4 Cube，這款電腦形狀精致，“富有禪意”（什么鬼），最終進入紐約現代藝術博物館。它是喬布斯審美觀的純粹表達。

但是，該產品并不成功。它功能強大，被設計成一款高端臺式電腦，但是喬布斯想要將其推向大眾市場。結果，Cube在兩個市場的表現都不好。普通的專業人士并不追求在自己的桌上放一臺寶石般的雕塑，而大眾市場消費者寧可購買一款平淡無奇的臺式機，也不愿花兩倍的價錢買這款產品。

于是這回，喬布斯心心念念的偉大產品，全變成泡沫，只一剎的花火?？梢?，縱然是喬布斯，也有判斷失準的時候。一般的產品經理，更不要迷信這種產品直覺，還是乖乖地做好市場調研吧。

與工程師的合作

任何工程師與產品經理的合作都會面臨這樣的一個矛盾：產品經理日益增長的需求和工程師的生產能力相矛盾。更何況這個產品經理還是霸道總裁。

比爾蓋茨這樣評價喬布斯：“雖然對技術了解不多，但有著驚人的天賦，知道什么東西能成功?！?喬布斯與生俱來宗教領袖般的魔力，喬布斯傳的作者稱他身上有一種“現實扭曲力”。在這種力量的籠罩下，工程師統統像打了雞血一樣，總是能被激發出前所未有能量，在一個個deadline之前出色發揮！

這股邪門的力量發揮出來完全沒有領域界限。蘋果公司在研發iPhone時，喬布斯找到康寧公司，要求他們在6個月內生產盡可能多的金剛玻璃。對方努力向喬布斯解釋研發和生產上的種種不可能，于是喬布斯再次施展魔法……6個月后，中了喬幫主迷魂藥的康寧公司居然真的成功了，其CEO威克斯回想起來，仍是滿臉不可思議。

正如產品直覺一樣，現實扭曲力也有失敗的時候，不過大多數時候都是成功的。然而這種現實扭曲力不適合后來人復制學習，因為它對團隊環境有著極高的配置要求，那就是這個團隊有著超一流的工程師，能在喬幫主的高壓和刺激下更加迸發靈感。關于如何建設一流團隊，喬布斯也有自己的理論。這是喬布斯作為管理者的一面，本文暫不討論。

普通的產品經理能從喬布斯身上學到如何與工程師合作呢？鑒于喬布斯這種性格的產品經理不太適合我國國情，這塊內容也暫時跳過去。。。

保持產品的創新

在喬布斯傳的結語中，喬布斯說：像IBM或微軟這樣的公司為什么會衰弱（至少喬這么認為），我有我自己的理論。這樣的公司干得很好，它們進行創新，成為接近或成為某個領域的壟斷者，然后產品的質量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數字的人，而不是產品的工程師和設計師，因此銷售人員最后成為了公司的經營者。在他看來，當年使蘋果公司沒落的罪魁禍首，就是百事可樂的斯卡利的錯誤帶領。

2003年，iPod和iTunes在市場上大獲成功，喬布斯卻開始起了iPhone的研發，哪怕iPhone的出現會擠壓iPod的市場份額。喬布斯的一個商業原則是：永遠不要害怕內部相殘。當然，這也需要公司的財務制度做基礎。蘋果公司沒有財務獨立核算的事業部，而是全公司統一核算，全公司只有一條“損益底線”，按照喬布斯的風格，大概蘋果公司內部也很少會有員工為了報銷而要貼發票跑斷腿的事情。這樣的財務制度下，員工的收入與整個公司（而不是自己的部門）密切相關，一榮則榮，一毀則毀。

每年，喬布斯都會帶上他認為最有價值的100名員工進行秘密會議。會議的主題是：你認為我們接下來應該做的十件事情是什么？在產品的創新上，喬布斯總是期望更多的想法。不論是是對單個產品的迭代，還是新產品的創造，這些年來蘋果的創新與其對應的成就有目共睹。

反過來看我們自己的產品，也一定保持市場一線的敏銳度。除非你的產品如下圖般無可替代，

否則永遠不要滿足于現有的心愛產品。

與其被別人取代，不如自己取代自己。

本文由 @王大萌 原創發布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。