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榮耀標識每一款偉大產品的背后（1）：產品經理的角色與職責到底是什么？
本文將一起討論作為一個出色的產品經理應該具備的具體職責，然后一起來觀察這些優秀產品經理的特質是什么，在哪里能夠找到它們以及如何能夠形成和發展出這些特質。
譯者序
這篇文章的原題目是《Behind Every Great Product》，作者Martin Cagan（前ebay副總裁，現硅谷產品聯盟管理合伙人）。
幾年前還在騰訊的時候就遇到過這篇文章，那時整天忙于具體產品事務中，而且又因為只有英文版，所以只是草草略過。恰巧前兩周在Google搜索有關SVPG的內容時再次相遇。SVPG的全稱是Silicon Valley Product Group，致力于推廣硅谷先進的互聯產品管理能力，而We Touch希望的是幫助國內的轉型企業內建出成熟的互聯產品管理與運營能力，所以原本的目的就是去向SVPG學習的，這次也就讀得更加仔細。
這次閱讀后的第一反應就是去網上搜索中文版，因為想立即分享給好朋友和客戶——這篇文章從優秀互聯產品經理的個人特質出發，不僅為這個職業勾勒出了一個生動的畫像，還為如何尋找到這樣的優秀人才提供了不少具有實際操作上的建議。這是我目前遇到的最全面也最接近真實產品經理這個職業角色的文章。
因為實在沒有找到滿意的中文版，于是咬咬牙自己嘗試翻譯出了下面的內容。還沒有具備十分精準地翻譯出原著味道的能力，如果感興趣可以網上搜索原文。在翻譯的過程中我從專業的角度加入了一些自己的看法，都以“譯者注”標出。
正文：
產品團隊的每個成員都非常重要。任何一家追求成功的的公司都應該非常高效地完成從產品設計、搭建到市場投放的所有工作。我想說的是，這里有一個角色對于打造出一款成功的產品來說至關重要，而且這個角色經常被誤解或與其它角色混淆——這個角色就是產品經理。
我們將在這篇文章里一起討論作為一個出色的產品經理應該具備的具體職責，然后一起來觀察這些優秀產品經理的特質是什么，在哪里能夠找到它們以及如何能夠形成和發展出這些特質。
產品經理的角色與職責到底是什么？
產品經理這個角色在公司里面經常擁有另外一個名字，而且與一些其它相關的角色綁在一起，比如：程序經理、產品市場、項目管理、工程管理，或者小公司里面的創始人或總經理。這往往是我們在理解產品經理這個角色時遇到的第一個困惑。
在微軟和一些公司里面，真正擁有產品經理職能的角色被稱之為程序經理。讓人困惑的是，微軟同時也擁有被稱為產品經理的角色，但其實微軟的產品經理更應該被看做是產品營銷。
我們也發現一些公司依然在使用非常傳統的概念來定義產品經理，他們將產品經看作是品牌經理。品牌經理這個概念最早來自于快消行業，但這個最基本的市場營銷職能僅僅屬于產品經理職責中的一個部分。
好吧，不管這個頭銜被具體叫做什么，你會發現在每個偉大產品背后都會有一個出色的產品經理——就是本文即將描述的這一類，到目前為止我們還沒有發現任何這個規律之外的例外情況。
將產品經理的角色與其他角色混在一起，比如產品營銷或項目管理，都會導致我們很難找到一個可以同時做好這兩項工作的人選。剛才提到的每一個角色對于企業來講都是非常關鍵的，都需要對應其獨特的技能。雖然我們也知道有些大牛可以同時勝任多個角色，但這些人真的是非常難遇的（譯者注：產品管理本身是一門專業性極強的工作，也是現代企業中經常缺位的工作）。
進一步說，除了極其簡單的產品之外，所有產品都需要一名全身心投入的全職產品經理角色，只有足夠專注的人才能勝任。如果你安排一名產品營銷或者項目管理的同事去兼顧產品管理角色，即使這名同事同時擁有相關的一些技能，那她也很可能不會有足夠的精力來同時完成好這些不同領域的工作。
不僅如此，你經常會從一個需要巨大產品管理工作的項目中發現一支由多名產品經理組成的團隊，這樣的情況并不罕見（譯者注：在以BAT為代表的競爭激烈的互聯產品項目中，產品管理工作大多由產品經理團隊來完成）。
最常見的問題就是，我們經?？吹揭幻a品營銷被要求同時擔任產品經理的角色。當然，他或許在產品市場營銷方面有獨特才能，但是打造出一個產品與告訴這個世界它是什么是截然不同的兩回事。
（譯者注：這類問題通常發生在技術背景的企業，由于自身缺少市場感覺而導致過度依賴市場角色從而造成產品管理缺位。）
我們會經常期待當前產品團隊里的某個人能夠真正發揮出產品管理的作用，有時是研發負責人，有時是經理。如果他同時擁有所需的技能和精力的話，看起來好像這樣也是可行的。但是通常的情況是，產品的問題都出現在最開始的時候。
（譯者注：產品管理的大部分工作在于目標管理，過程中找幫手往往解決不了問題。）
讓我們看看一名產品經理到底要對什么負責：
1. 識別并把握機遇
譯者注：作者提煉得很精準，在激烈的互聯競爭環境中產品管理首先對目標負責，而產品目標的價值在于識別并把握機遇。
一個產品的想法可以來自很多地方，比如：
- 你的消費者（用戶）
- 競爭對手的消費者（用戶）
- 行業趨勢與分析
- 你所在公司的管理層
- 市場與銷售的同事
- 產品研發團隊
- 你公司的客服代表
- 你公司的運營同事
- 你自己對于市場與技術的經驗直覺
做為產品經理，你的工作就是對這些信息進行評估，然后識別出來哪些是值得把握的機遇，哪些要放棄。如果你確信找到了一個最佳的機遇，那么你需要進一步評估出來如何才能實現最終的成功。
（譯者注：這樣的工作遠不是畫畫產品原型就可以搞定的，絕大多數公司將產品創意與產品定位混為一談。）
一份機遇評估可以提供兩個非常有價值的產出：
其中一個，就是你決定放棄的想法，也許是因為需求規模不足夠，或者眼下沒有可行的技術能力，或者與你的團隊或者公司本身定位不符的，或者任何一個其它的原因，這時你的價值就是防止你的公司在這個不值得的地方浪費時間和資源。
（譯者注：所以對于一名產品經理來說并不是一定要做出什么，能夠明確出什么不做同樣是一件非常有價值的工作。）
另外一個，就是你獲得的那個非常寶貴的產品機遇，而且時機正好，你相信你的團隊可以為此提供一個非常有效的產品解決方案。這里最關鍵的就是，要識別出到底是怎樣才能在這個市場中取勝，管理層也會從中了解公司即將進入一個什么樣的市場。
2. 將對的產品在合適的時機推出
對于一名優秀的產品經理來說首先要負責將對的產品在合適的時機推出，這意味著一款產品不僅要針對目標市場進行恰當的功能設計，還必須能夠在現有技術條件下，恰恰在這個市場最合適的時間窗口下推出。顯然在不用去考慮技術可行性和必要的市場機遇的情況下，去勾畫一款產品并不是一件很難的事情。同樣的，你可以毫不費力地打造出看一款并不那么專業于解決用戶需求的產品。
（譯者注：我們在考慮需求的時候往往忽視”時機“這個要素，但它往往對市場效果產生最直接的影響。）
產品管理的藝術就在于將你對目標用戶需求和期待的深度理解與研發團隊的技術能力相結合，從而定義出一款兼具說服力和可行性的產品。
（譯者注：所以產品經理是站在各種矛盾交匯點的那個人，也應該是整個團隊中最擅長應對信息不對稱的那個人。）
最終是否能夠將對的產品在合適的時機推出，完全取決于產品經理的洞察力、判斷力和抉擇力。在如此眾多的看似可能，甚至讓人期待的產品功能中，哪些能夠真正帶來產品的成功呢？目前的技術是否足夠成熟來保證我們所需的質量標準？我們能夠打造出一款在商業上有足夠盈利能力的產品么？
通常產品經理會將定義好的產品需求通過某種形式的文檔詳細地表達給產品團隊，這樣的文檔被稱為產品需求文檔（PRD）或者產品規格文檔。我們將在后面討論關于定義核心需求的過程，但是這些需求的所有者和最終責任人恰恰就是我們所說的產品經理。
2. 給出產品戰略與路線圖
通常一款互聯產品會不停地演進和成長，所以當我們提起“產品”這個詞時，我們實際指的是這個產品所有的版本集。產品經理同樣需要為在這個隨著時間演變的產品過程負責。
這一點非常重要，具體有如下幾個原因：
（1）一支努力工作的產品團隊最想知道的總是：下一部該做什么。比如，產品到這里就結束了么？或者我們的產品是否隨著時間得到了實際的提升，來滿足不斷增長的市場需求？
這些信息不僅僅只是用來吸引團隊的注意力，產品的戰略和版本規劃還可以產生非常明顯的團隊激勵效果。我們通常會因市場時機的變化而對上線內容進行一些妥協，但如果團隊能夠非常清晰地了解到那些他們完成的功能已經安排在接下來的某個版本中，他們會對自己的工作感覺更好些。
（譯者注：對于產品經理來講，提前規劃版本樹這是一個非常有效的團隊溝通技巧，是譯者過往工作經驗中的必備環節。但要注意的是，不要過度依賴它去得出某個版本的最終目標。）
（2）當工程師們面對非常豐富的產品決策內容時，可以幫助他們最大限度地用發展的眼光的來為產品考慮架構上的問題。顯然盡早給團隊越多的信息越好，而不是讓團隊面臨之后會做出重大改變的風險。
（譯者注：做為一名產品經理能否盡可能地提前給予技術團隊產品的全局感覺對于調動技術潛力至關重要。有經驗的產品經理經常會通過這一點來讓自己的工作達到事半功倍的效果。）
（3）這樣做會讓銷售和市場部門了解產品的走向，幫助他們在與用戶和一些行業分析家溝通的時候能夠提供更豐富的信息。用戶總是希望提前獲得產品下一步的動向，但由于這些信息很可能會隨時調整，所以你在發布相關的一些產品細節信息時一定要非常的用心。
一旦產品經理提供了這樣一份清晰并具有說服力的產品藍圖，描繪出未來幾年產品前進的方向，就應該用產品路線圖（或版本樹）將這些過程表達出來——產品在什么時候應該具備什么樣的能力和關鍵的版本內容？每個版本對應為市場提供什么價值？同時這些內容的細節都將沿著這個方向，在每個版本的具體的產品需求文檔（PRD）中被體現出來。
產品經理不僅要對戰略方向負責，也要對這些步驟負責，要清楚產品演變的來龍去脈。產品戰略和路線圖要能夠反映出整體產品團隊的投入和支持，并且應該經過公司管理層的評審與核準。
（譯者注：這里要注意我們的國情不同，而且企業管理的水平上我們依然與硅谷有巨大差距，所以將精力花在產品團隊內部溝通上，首先讓高層看奧效果更重要，除非你所在公司管理層對于互聯市場具備深厚理解，但顯然這是一件非常有挑戰但又不得不去做的事情。）
3. 進行產品管理而非團隊管理
好像這一點并不難理解，但這確實是一項非常具有挑戰性的職責，即使是最出色的產品經理都會在這一點上遇到挫折。這項職責就是通過做好產品管理工作來領導團隊，而不是去直接管理團隊。
在絕大多數的組織中，產品經理并不直接管理任何一名真正參與產品打造過程的專業人才。工程師為研發經理工作，設計師為設計經理工作，測試工程師為質控經理工作等等。這就意味著產品經理幾乎不可能依靠行政授權來完成團隊的領導，她不得不使勁渾身解數才能說服產品團隊按照她的吩咐來行動。
作為產品需求的負責人，她當然可以通過撰寫需求來對產品產生許多方面的影響，但也很快就會發現有很多能夠影響產品的決策權并不屬于她。在這種情況下，產品經理必須充分使用她的說服能力。
一名優秀的產品經理能夠和團隊的成員建立并發展出非常強有力的合作關系。這種關系來自于彼此之間的尊重，以及她依據事實得來的說服力、邏輯感、熱情和可靠的業績記錄。
（譯者注：產品經理的口碑首先來自于自己的產品團隊，而非產品本身，這是尋找優秀產品經理的一個途徑。）
為什么在產品管理的組織中會形成這種“無授權”的合作方式呢？
這里有兩個主要原因：
首先，通常組織賦予產品經理一份額外的去管理眾多產品團隊成員的職責是不切實際的。把人員管理做好本來就是一份非常困難和艱巨的工作。在管理工作中你需要讓所有成員的需求得到支持，關心他們的職業發展，處理團隊與許多項目之間的關系，管理資源的分配和調度。除非你所處一個極其簡單的產品和團隊之中，讓一個人去同時管理產品和管理打造產品的這群人顯然是不合理的。
其次，當產品經理不得不去說服和推動團隊時，這里存在一個非常基本的檢驗和平衡得失的原則，那就是團隊需要的是產品經理展示出來的客觀事實而非行政命令。如果這是一支非常強大的產品團隊，產品經理就會通過與工程師、測試、研發和市場的同事的思辨獲得更多有價值的信息。她可以獲得更多不同的專業視角，或者被迫進行更深度的思考然后帶著更有力的理由來進行下一步的推動。
（譯者注：這是由互聯產品的高風險環境決定的，靠行政命令直接推動極其危險的。所以產品經理自身傳達出來的客觀性對于項目成敗非常重要，這種客觀性只有在這樣的機制下才能夠得以保證。從另一個角度看，產品經理承擔了很大一部分內部咨詢的工作。）
這種機制有時也會帶來團隊溝通上的僵局，特別是當團隊非常強大并且大家對于產品都抱有極大的熱情的時候（至少你應該這么想），那么這時通常就是需要獲得行政管理的介入和支持的時候。如果這是一個非常重要的決定，那么一個更廣泛的討論就顯得非常合理和有益（指管理層參加）。
不可否認這樣的”無授權管理“會讓產品經理經常承受額外的壓力，因為她不得不去努力說服團隊而不是簡單的指揮他們如何如何去做，并且這樣也會時不時拖延決策的整體進程。但事實上那些最優秀的產品經理，都不會去期待產品團隊完全簡單直接地按照她說的去做——她更希望團隊的行動來自對她本人和產品的信心。
產品經理在與團隊建立這種必要的信任關系時，非常重要的一點要要時刻牢記：她不是架構師、項目管理或研發經理，她需要相信這些成員能夠做好他們的工作。對于曾經有過這些相關專業經驗的產品經理來說要做到這一點非常困難，但是對于一個健康的產品團隊而言，每個人都要首先做到的就是努力提升的是自己的技能而不是內部互相依賴甚至埋怨。
（譯者注：國內大多數產品團隊在內部都有這樣的問題，用人標準不同，水平相差較大是直接原因。）
當然，這并不是說要成為一個好的產品經理就不能向團隊提問題。相對于整個團隊而言，產品經理常常處在一個更有利于全面去看待產品的位置上去觀察潛在問題。所以關鍵的是要與合適的團隊成員一同找出問題所在，并讓他們對此問題負責到底直至解決。
4. 成為公司內部的產品代表
在整個公司中，產品經理也會被看成是產品團隊的代表。也許你會更愿意一心撲在打造產品的具體工作上，而不是承擔這樣的一個虛名。但是一個經驗豐富的產品經理非常明白，如果忽略這個重要的角色將會導致項目資源流失，項目取消，從而無法得到公司方面的任何支持，而這一切都是產品成功所必須的。
（1）做一名產品傳道士
一名優秀的產品經理會是她產品的傳道士——她會不停地為產品做代言，向周圍的人解釋產品的好處和未來的愿景。
實際工作中會有很多地方讓你發揮出產品傳道士的作用，你也許會被邀請到不同的團體中去做講演，比如：其他的產品團隊、新雇員培訓、銷售會議或者客戶反饋討論會等等，你也有可能會被要求在公司的內刊上發表文章或為管理層準備一次產品展示。
一名優秀的產品經理會非常認真嚴肅地對待這些工作，以確保讓更多的人能夠理解和支持她的項目。所以她明白她需要盡可能地為產品去準備一些可以重復利用的資料，特別是在大公司里面，通常一名產品經理在項目期間常會為產品做將近100次的宣講。
所以平時多準備一些可以重復使用的資料，如加注解的演講材料，高質量的文章，易讀的階段性狀態報告都可以從長遠角度減輕負擔，這同樣也屬于產品經理的職責。
優秀的產品經理會針對公司的不同團隊完成產品的展示，其中有兩類非常關鍵的觀眾：公司管理層和市場與銷售團隊。
（2）接受來自管理層的評審
公司的管理層是產品經理需要進行持續匯報的一個非常重要的角色，大多數組織都會進行某種形式的定期的產品評審會議。從這些管理層談中獲得認可，是一件非常重要并且充滿挑戰的事情。
它之所以重要，是因為只有得到來自管理層的支持和資源保證，產品工作才能得以持續。它的挑戰來自于管理層們很少對產品經理或者其他成員個人有了解——他們想要對團隊有信心，但前提是他們必須認為這份計劃是足夠站得住腳的。
優秀的產品經理會仔細考慮高層的關注點，并且會盡可能地進行前瞻性思考。她不僅知道什么時候可以守護自己的觀點，還知道什么時候可以快速地接受反饋然后繼續向前。顯然這里最關鍵的是要孜孜不倦地緊跟那些還沒有答案的問題，至少確保在下次評審前它們已經被提前處理掉。當然還有一點非常關鍵，那就是做好功課，因為你要呈現的是事實而不是簡單的觀點。
（譯者注：用事實說話是產品工作的基本要求，但在這方面顯然絕大多數產品團隊沒有做到，也導致了產品討論過程讓人感到煩亂而無效）
在一家出色的公司中，管理層往往更傾向于聰敏、富有經驗和善于表達——這就是為什么他們能夠成為管理層的原因。所以，看起來假設他們確實會從更高一個層次來做出判斷，并為你的產品指出明確的戰略方向也是理所應當的。
但事實上這是一個非常糟糕的假設，管理層們在識別有效戰略與提出有趣的建議方面的確很出色，但如何為一款特定產品來制定策略并不他們必須具備的能力。高層在市場、競爭對手、技術、客戶群和團隊方面普遍不具備深度的知識儲備，但這些都是構建一個成功產品所必須的。（譯者注：期待老大給予明確指示是產品經理經常出現的毛?。?/p>
這里要留意的是，當管理層只是在表達他對于眼下選擇的一些考慮時，聽起來都特別像在給出一個非常明確的產品戰略性指示。優秀的產品經理會很清楚管理層能夠辨別出一個好的方案，但卻不會在它上面花太多時間。
（3）與銷售與市場同事打交道
銷售和市場是另一個對于你來說非常重要的群體，希望你已經在產品團隊中安排了一名負責營銷同事來對接銷售團隊。如果還沒有，作為產品經的你很可能被要求來承擔這個角色。
市場銷售團隊總會有非常恰當的理由來要求弄明白產品下一步要做什么，產品的會愿景是什么，產品的定位會是什么。他們需要將你的這款產品與其它產品在品牌和定位上進行統一的安排，這樣可以確保核心用戶可以（通過市場活動）得到足夠的市場暗示并且做好使用這款產品的準備。
糟糕的產品經理會往往會避免與銷售團隊接觸，特別在版本發布期間。但是要知道你銷售渠道會將你的產品提供給用戶，如果沒有他們你的產品哪里也去不了。在一個多產品線的公司里與銷售團隊保持分享是一件很不容易的事情，所以你需要努力確保銷售同事充分掌握了能夠幫助他們進行有效銷售的信息。（
譯者注：相信現在很多國內的產品經理，尤其是純互聯產品團隊都很少有這樣的感受，因為他們只是做到了產品設計+項目管理的角色。）
在產品即將發布前與市場銷售團隊一起工作的最大的潛在問題在于，可能產生用戶預期方面的誤導，包括時機、功能設定、兼容性等等。如果你提供了關于這些內容的細節信息，那你要明白你的競爭對手也會了解這些情況。（當一位銷售同事在面臨因競爭對手而失掉單子的情況下，他會將是所有關于一款“偉大”的產品信息提供給客戶，而客戶很可能會將這些信息分享給你的競爭對手）
如果你拒絕提供這些信息，銷售同事就只能依靠自己的揣測得出一些不正確的信息，同樣這對建立產品本身的市場預期來說也是很危險的。
另外一個風險就是銷售同事會過早地停止當前產品的銷售，而過多地將注意力放在還沒有發布的新產品上。這樣會對公司的財務狀況產生非常小消極的影響。公司的銷售管理層可以經常在如何保持平衡方面提供積極的幫助，他們會非常理解當前的狀況，而且并不希望分食現有產品的銷售份額或者誤導客戶。
優秀的產品經理會與市場領域的組織緊密合作，以確保那些正確的信息可以在正確的時間里送達到正確的人。
（4）成為用戶代表
一個產品從定義、設計、研發、測試到最終的發布上線，整個過程中充滿了決策，其中的每一次決策都會影響最終的效果。在這些決策背后是無數次的團隊討論，而產品經理的職責就是當好核心用戶的代表。這也是為什么深度理解客戶并且建立同理心是那么的必要。
在討論中并不是每個決定都會從客戶的角度考慮，而且也沒有必要這樣，這里最至關重要的就是最終要打造出一個對于客戶來說極具吸引力的產品。所以產品經理只有充分理解用戶，才能明白在討論中哪些抗爭是無關緊要的，而哪些是需要努力堅持的。
雖然產品團隊中的其他成員也可以成為很好的客戶代表——擁有目標市場的相關經驗的產品營銷；熟知用戶使用場景的質控同事；能夠對用戶體驗的舒適度和容忍度進行鑒別的設計師，但是在產品團隊中最終能夠代表用戶聲音的還是產品經理。你需要確保用戶在每一個會影響到他們的產品決策中都被仔細地考慮（不管這些決策是直接的還是間接的）。
接下文——每一款偉大產品的背后（2）：優秀產品經理的特點
作者：Martin Cagan（Silicon Valley Product Group），馬丁· 卡根是硅谷產品聯盟（Silicon Valley Product Group. ）的管理合伙人。
譯者：王玨（J.Wang），WeTouch創始人，公眾號：覺味互聯。
來源：https://www.jianshu.com/p/07ac05eaabae
本文由 @王玨 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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