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PMO，一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化，同時在組織內各機能間，為推動專案前進產生各種工作資源沖突時，負責協調整合的機能，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

想象一下，你打算開著一輛普通的車穿越一片沼澤地。這時候天色突變、暴雨如注，沒過多久，車子熄火了，你陷入了泥沼中。

持續(xù)震蕩的互聯網市場中，企業(yè)所面臨的市場狀況不斷在變化。幾年前傳統(tǒng)廣播電視還占據主導地位，現在市場份額已下滑到38%；就在一年前，蘋果在中國高端智能手機領域的市場份額高達82%，最近一個季度的數據顯示，華為市場份額達到48%，超過蘋果的37%。

簇新的狀況紛至沓來，若沒有一個統(tǒng)一的平臺對前線項目的需求和變更加以管理和支持，不能迅速分配資源，作出有效地響應和決策，那么很快就會陷入被競爭對手K.O.的局面中。

做To B項目，更是如此。

從銷售經理、客戶經理再到項目經理，從售前支持、售中交付再到售后服務，每個階段里的每個環(huán)節(jié)都面臨著計劃變更和資源沖突的風險，每一個新項目過來似乎都像是初次謀面熟悉又陌生，不同項目之間沒有一個跨組織的團隊去拉通內部資源。

于是有人提倡，引入PMO吧！

PMO（Project Management Office），一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化，同時在組織內各機能間，為推動專案前進產生各種工作資源沖突時，負責協調整合的機能，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

PMO不是一個新概念，早在20世紀90年代初期就誕生了。彼時PMO僅用來管理和監(jiān)督項目經理，并不承擔實質性的指導工作。隨著商業(yè)環(huán)境的震蕩，企業(yè)分工的細化，跨組織的項目帶來的資源沖突越來越多，企業(yè)意識到將項目放到整個企業(yè)的背景下來統(tǒng)一管理變得越來越重要。

然而即便如此，在很多互聯網公司里，幾乎都沒有設置PMO這樣的組織節(jié)點。且不說這些人是否有正式名份，全職做PMO的人也是少數。要么是項目經理兼任，要么是產品經理承擔。

本來這也沒什么，可是做to B服務的項目，項目資源少，周期長，變更多，項目經理忙得焦頭爛額，但身后空落落的，沒有一個背靠背的堅定支持者，為項目經理提供必需的支持。一旦項目多起來，前線的項目經理扛不住了，就只能徑直拉上后方的產品團隊上去滅火，炸彈包手榴彈醫(yī)藥箱能上一個是一個……場面越來越失控，大家都很慘。

一、PMO的生存之道

在談項目管理辦公室之前，我想先從項目談起。

什么是項目？

PMP里對項目的標準定義如下：項目是為創(chuàng)造獨特的產品或服務而進行的臨時性工作。

與日常持續(xù)開展的工作不同，項目要有明確的目標、起止時間和有限的人力資源。正因為項目的目標是明確的，而時間和資源又是有限的，因此項目需要有人來管理。

而項目管理是什么？

項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動中，以滿足項目的要求。

項目管理比較偏向于對單個項目的管理，一般會由項目經理來實現。

那么，相比項目經理，項目管理辦公室是在企業(yè)或組織里管理所有項目的委員會，可以是一個團隊，或是一些人來承擔，主要負責在組織內定義和維護項目管理相關的標準。

有些企業(yè)的PMO更像是老板的第三只眼，統(tǒng)一追蹤和收集所有項目的信息，定期匯報工作，像秘書，又像助手。PMO不對項目具體的進展和問題負責，只負責歸檔、審批、監(jiān)控，流于表面，難以滲透到項目底層。

這活干起來沒毛病，就是瑣碎，沒成就感。慢慢的，PMO對工作產生抵觸……有抵觸情緒的又何止是PMO？項目經理也會對PMO有抵觸，認為其不懂業(yè)務流程和項目交付，只會紙上談兵，無法真正為項目提供一些實質性的幫助；老板也會對PMO有質疑，一味的事務性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造一分效益。

于是，PMO人員流失，老板不重視，項目經理不配合，最終人去樓空。

這是誰的錯？

首先是老板的支持。

PMO作為一個跨組織項目資源的統(tǒng)一調度者，需要和多方項目經理打交道。而這個組織的人員配比又比較少，好比一只鳥要領著一群牛往前走，若沒有老板作為PMO堅實的后盾，那么這只鳥也就無足輕重。

其次是PMO的修為。

如果你只是依仗老板的支持而沒有實際效益和價值的輸出，那么你也是無法服眾的。

• 立項時期：不同項目的資源沖突時，是否可以充分利用自身的溝通樞紐地位，協調好各方的關系和資源，助力項目組成功？
• 項目啟動后：PMO在定期盤點項目之余，是否可以更深一步，摸清項目的問題并持續(xù)追蹤？
• 項目收尾期：可以通過復盤已有項目的經驗和數據，建立項目管理知識庫，譬如通用的風險清單、服務報價模板、WBS模板、變更處理流程等，便于成功經驗的復制。

最后是其他團隊對PMO的配合。

如果把一個項目中的所有干系人比作一只只游離的魚，那么PMO就是一張網，它要套捕所有游經它的魚。對應到項目里，PMO是各項目信息匯集的樞紐。

眾人拾柴火焰高，項目經理是得到PMO支持的第一受益者，自然需要保持積極的溝通，確保信息和問題透明。除此之外，產品研發(fā)團隊、部署運維團隊，在項目開展的全程中不定期地會接收到PMO的需求和調度，配合PMO以支持前線項目顯得尤為重要。運營推廣團隊，則需要配合PMO獲取客戶運營數據，以便從數據中發(fā)現問題并提出解決辦法。

二、PMO之路不平坦

1. 找到你的位置

前文提到的生存之道，我都陸續(xù)體驗過一遭。從最開始由領導非官方授權的PMO職位，到現在依然沒有正式名份的我，仍舊是掛著產品經理的title，左手策劃產品、右手開搞產品商業(yè)化，中心大腦是項目交付支持。

慶幸的是，在這個過程中，我逐漸找到了自己的定位。

上圖是一張簡單的示意。不難看出，PMO在保障項目的過程中最重要的是借力打力，拉通客戶、分包商和內部合作團隊的資源。每個項目都有自己的特殊性，每位項目經理也都會有自己的脾性，PMO需要制定統(tǒng)一的項目運作規(guī)則，去規(guī)范項目過程，包括立項、交付、考核、獎懲、溝通、評審等制度。

2. 搭建你的工作框架

位置找準了，我們再來看下PMO的工作框架。

下圖的工作框架是我從日常的工作中提煉出來的，基于PMO的工作價值去整合資源，制定策略以推進項目平穩(wěn)運行。

那么，在具體的項目交付過程中，PMO需要持續(xù)盤點所有項目所處的銷售階段和交付階段，在每個關鍵環(huán)節(jié)上構建服務地圖，提供項目支持，為項目保駕護航。這點我在前文有詳細的展開To B路上，除了客戶導向，還要服務管理，在此不加贅述。

3. 修煉心法

我和其他幾位PMO聊過，做這類工作時特別容易陷入一種情況：機械化的工作還在持續(xù)進行，理智告訴我這不是長久之計，情感上卻還遲遲不愿割舍，儼然是“僵尸狀態(tài)”。這種情況不止發(fā)生在PMO身上，在很多職場人身上都會出現這個問題。

怎么辦？

跳出舒適圈吧，不要沉溺于“簡單的快樂”之中。你仔細觀察，絕大多數事都可以通過定義統(tǒng)一規(guī)范標準化沉淀下來，交由其他人、其他工具來實現。你要把精力聚焦于踮起腳尖夠到的部分，去挑戰(zhàn)下實際執(zhí)行過程中的障礙，找到真正能讓你覺得有成就感的內容。

當然，這不是說常規(guī)任務是無用的，它對集體而言自然是有價值的（否則改工作存在的必要性值得推敲），但對個人的能力提升幫助不大。所有這類工作都可以試著歸納演繹，沉淀到知識庫里，通過標準的服務體系來約束干系人，通過標準的資料庫來反饋給干系人。

雖說如此，在實際開展工作的時候總會遇到各種糟心事兒，瑣碎有余，力量不足。但當我輾轉于多個業(yè)務后，負責過幾乎所有KA項目的管理與支持之后，對于客戶業(yè)務的理解和項目管理支持的標準化沉淀，摞成一疊疊厚實的資料，再看到其他項目將其視為樣板間去復制的時候，給我?guī)淼某删透惺遣豢杀葦M的。

其次是決策思維。

我們常把決策看作一個大方向、大策略。當然，方向、策略都是必須的，但其實決策就是一組具有長遠影響的決定，是一系列的資源分配。

決策的過程就是選擇最好的方案，以有限的資源來達到目標。劃重點：

• 有限的資源
• 明確的目標
• 可選擇的方案

那么對照到項目的概念，項目要有明確的目標、起止時間和有限的人力資源。決策的過程本身就是一個項目，而作為項目管理辦公室，你要做的就是持續(xù)提升決策思維，以支持項目經理們更好地在實際項目中作出決策。

如何培養(yǎng)決策思維呢？

IBM全球企業(yè)咨詢服務部曾經邀請王嘉陵女士分享過關于提升決策思維的方法，她在《決策思維》一書里提出：

高效、高質量的決策需要滿足兩個方面：決策內容高質量和決策過程高質量，即：GPA和IPO原則。

1）決策內容高質量GPA

• 目標（Goal)
• 優(yōu)先級（Priority）
• 可選方案（Alternatives）

2）決策過程高質量IPO

• 信息（Information）
• 人員（People）
• 客觀推理（Objective Reasoning）

秉承GPA和IPO原則，在深入項目和項目經理溝通前，心里要先擺一張譜，隨時自我評估：

• 這個項目的目標明確嗎？有清楚的方向、目的、邊界和視角嗎？目標長遠嗎？統(tǒng)一嗎？共享嗎？
• 優(yōu)先級、輕重緩急清楚嗎？是不是保住了底線？是不是把資源最先投放到最重要的事？
• 可選方案夠多嗎？還有沒有？不同方案實施時可能會產生什么后果？
• 選定方案后，是否有清晰的計劃？該計劃可行性怎么樣？有足夠的資源可以支持這個計劃嗎？
• 計劃開展后是否有定期的進展匯報和風險同步？定期的溝通計劃和資源安排好了嗎？

最后是對各類刺激的反應要靈活。

為項目保駕護航是PMO的目標，基于這個目標，PMO僅是盯著眼前的項目是遠遠不夠的。比方說，某項目經理反饋，客戶在比對友商后對我們方案的報價提出質疑，開始傾向于友商的產品。那么，此時PMO收到了項目經理的反饋，他能做些什么？走個特批降低產品在該項目里的報價，贏得客戶的采購意愿？

不對。

首先是盡可能通過項目經理獲悉客戶選型的標準：除了價格因素，還有什么？如果是產品和服務不盡如人意，那么PMO是否可以通過匯總所有KA項目的需求和問題的反饋，提煉出通用的標準能力，作為下一個產品版本迭代的源素材？

如果客戶確實對報價的意見大，那么PMO要做的是做好成本管理和利潤測算，鎖定服務目錄，將資源聚焦于關鍵業(yè)務和客戶易感知的系統(tǒng)上，引導客戶正向變更需求，在下一期項目中追加投資。項目的三要素是時間、范圍和成本，在成本確定后，項目的計劃和驗收范圍也要根據成本來調整，設置客戶的配合條件，做好風險轉移。

三、任重而道遠

老實說，在寫這篇文前我試圖收集PMO的相關資料，發(fā)現網上對PMO的價值頗有微詞，不少企業(yè)仍是止步于對項目本身的管理，而忽視了項目管理思維的管理。

現在我們都在提數字中臺的概念，不妨試著回想下PMO的職責。一位合格的PMO其實就是跨組織項目中的“中臺”，它不會介入業(yè)務前臺的開發(fā)（項目經理對項目的管理），也不會干涉業(yè)務后臺的實現（產品研發(fā)團隊對產品的建設）。它洞悉市場策略，制定項目管理和服務管理的規(guī)范，它的包容性和彈性是獨一無二的。

因為有PMO，所有項目的干系人都可以基于共同的架構，用共同的語言來討論我們眼前的態(tài)勢。

這是PMO的愿景，也是我們努力的方向。

作者：林壯壯，騰訊高級產品經理，微信公眾號：健壯的大姐姐。專注于To B服務項目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。

本文由 @林壯壯 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議