中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

無論什么時代，都不能缺少好的產(chǎn)品經(jīng)理。本文是2015年?Matt LeMay 在美國新聞學(xué)會的產(chǎn)品經(jīng)理聚會上所做的演講。演講者根據(jù)多年的經(jīng)驗和觀察，總結(jié)對產(chǎn)品經(jīng)理的未來看法。

注：下文中的第一人稱是 Matt ?LeMay，而非譯者。

簡要總結(jié)：

• 產(chǎn)品經(jīng)理的未來關(guān)鍵在于擁抱用戶的復(fù)雜性，理解用戶的能力會更加重要。
• 產(chǎn)品經(jīng)理是一個支持性的角色，而不僅是一個“有遠見”的角色
• 硬技能與軟技能之間的關(guān)系是此消彼長的，而最好的產(chǎn)品經(jīng)理具備聯(lián)接能力將組織內(nèi)不同的價值、角色聯(lián)接起來。
• 目前對產(chǎn)品經(jīng)理的描述大多都是狹隘和誤導(dǎo)性的，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理還有巨大的開發(fā)潛力。

引言

本文關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的未來，概括了我在過去五年中觀察到的四個重大轉(zhuǎn)變。

在介紹這些的轉(zhuǎn)變之前，我想提另一個顯著的改變。當我剛工作時，經(jīng)常聽到這個問題：“為什么要聘請產(chǎn)品經(jīng)理？”。在某些情況下，還會聽到CTO和技術(shù)出身的創(chuàng)始人公開吹噓沒有產(chǎn)品經(jīng)理，也能夠完成軟件。產(chǎn)品經(jīng)理不過是為了提高組織協(xié)同效率、企業(yè)經(jīng)營效益的妥協(xié)。

其中，很大一部分是因為他們錯誤地認為產(chǎn)品經(jīng)理只是二流開發(fā)人員。軟件需要開發(fā)人員才能完成，而產(chǎn)品經(jīng)理基本是阻礙開發(fā)工作?，F(xiàn)在這種想法在一些組織中仍然存在，但明顯比以前遇到的次數(shù)要少得多。相反地，我經(jīng)常被問到：“如何招聘產(chǎn)品經(jīng)理？”

我相信，部分原因是許多備受矚目的高科技產(chǎn)品公開未能達到他們的預(yù)期。而且現(xiàn)在實現(xiàn)目標比五年前更難。隨著風(fēng)險資本對關(guān)注收益并真正了解市場的公司越來越感興趣，隨之而來的是從“完成軟件”向“完成合適的軟件”轉(zhuǎn)變。問題在于如何開發(fā)一款合適的軟件。招聘開發(fā)人員絕非易事，但技術(shù)終究比人類更容易理解和量化。隨著越來越多的公司承認產(chǎn)品管理的重要性，“什么是好的產(chǎn)品經(jīng)理以及如何招聘”成為了公司新的焦慮和困惑。

我相信這些問題的答案隨著時間的推移會發(fā)生變化。

從 Agile?到?agile

我想討論的第一個轉(zhuǎn)變是從 Agile?到?agile。（譯者注：Agile指敏捷開發(fā)流程；agile指具有敏捷思維的團隊）

這是什么意思？

值得記住的是：Agile是一種價值觀，“Agile”是尊重個體的復(fù)雜性和變革的必然性。

具有諷刺意味的是，這套價值觀被編成了一個高度規(guī)范和靜態(tài)的流程，然后成為一個包含關(guān)注具體呈現(xiàn)的流程、工具的生態(tài)。

每個流程或工具都有自己的說明文件和規(guī)則，但從某種意義上說，這使招聘產(chǎn)品經(jīng)理變得更加容易。 您選擇研發(fā)流程，然后聘請該流程的專家就好了，但這種方法有嚴重的局限性。

這意味著您正在招聘具有固定知識和經(jīng)驗的人，而不是那些適應(yīng)性強和思維敏捷的人——agile。

敏捷宣言的簽名者之一Andy Hunt，在他的博客文章“The Failure of Agile”中談及此現(xiàn)象：

因為初學(xué)者實踐 Agile 的唯一有效方法是遵循簡單的規(guī)則，如“當發(fā)生這種情況時，就這樣做”。由于Agile?提供一些實踐方式幫助初學(xué)者入門，新的團隊會抓住這些方式，然后停留在這個階段。

因此，人們沒有關(guān)注敏捷原則和敏捷宣言的理念，僅僅形成了一系列實踐中的“鐵”規(guī)。Agile?要求從業(yè)者思考，明白這是一個很難的東西。簡單地遵循規(guī)則并按規(guī)則去做，這很簡單。也可以避免嘲笑或指責(zé)，你也不會因此被解雇.……集中精力執(zhí)行一小部分無用的規(guī)則， 每個人都感覺更好， 直到真正上線發(fā)布的時候。

我認為：這說明了產(chǎn)品管理正在發(fā)生的一個更具挑戰(zhàn)性的變化。公司意識到產(chǎn)品管理不是選擇正確的研發(fā)流程 – 而是在整個組織內(nèi)實踐。

實踐是什么意思？

從某種意義上說，產(chǎn)品管理類似于瑜伽或正念，都無法通過閱讀規(guī)則來掌握它。我看到公司所犯的最常見錯誤之一是實施新的“敏捷”流程或雇用新產(chǎn)品經(jīng)理時，只要問題沒有立即改善便會宣布其失敗。

一些公司在轉(zhuǎn)變研發(fā)流程五次才意識到問題是人和協(xié)作，而不是工具和流程。更改工具和流程相對容易，但改變?nèi)撕蛥f(xié)作需要時間——需要不斷發(fā)現(xiàn)問題、反思總結(jié)。

在討論產(chǎn)品管理時，我發(fā)現(xiàn)Jon Kabat-Zinn關(guān)于冥想練習(xí)的描述很有啟發(fā)性：

?人們想要通過冥想去放松、體驗特殊的狀態(tài)、成為更好的人、減少壓力或痛苦、改變舊的習(xí)慣、變得自由或開悟。所有正當理由都可以參加冥想練習(xí)，但如果你因為冥想時預(yù)期這些事情發(fā)生的話，這些便成了新的困擾。你會陷入想要獲得“特殊體驗”或?qū)ふ疫M步跡象的過程中，如果你不能立即感到特別的東西，你可能會開始懷疑你選擇的方式或者懷疑是否做對了。

從“數(shù)據(jù)驅(qū)動”到“用戶驅(qū)動”

我想討論的第二個變化是從“數(shù)據(jù)驅(qū)動”到“用戶驅(qū)動”。

也許由于產(chǎn)品管理作為“軟技能”（軟技能是指：難以衡量的技能）的焦慮普遍存在，市場對“數(shù)據(jù)驅(qū)動”產(chǎn)品經(jīng)理的需求不斷增加。

而且在這個時代，誰不想“數(shù)據(jù)驅(qū)動”？ 在我的職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)建立權(quán)威和評估方案合理性的一種有效方法是用“數(shù)據(jù)”進行量化評估，花費時間建立儀表盤，再投入時間來管理并分析數(shù)據(jù)。

但是，產(chǎn)品經(jīng)理的工作不是要了解分析結(jié)果，而是了解用戶。通常，“數(shù)據(jù)驅(qū)動”這一術(shù)語會產(chǎn)生一種思維模式，這種思維模式將數(shù)字置于產(chǎn)生這些數(shù)字的人之上。如果我們的目標只是向上和向右推動圖表，那么我們將針對這些圖表向上和向右進行優(yōu)化，即使它是以犧牲我們的客戶和產(chǎn)品為代價的。

我的朋友 Mike Dewar 是紐約時報的數(shù)據(jù)科學(xué)家，他撰寫了一篇關(guān)于這件事的精彩文章，他認為推薦引擎不是為了最大化指標，而是為人們設(shè)計體驗。

“大數(shù)據(jù)”時代最具破壞性和持久性的神話之一是：通過查看數(shù)字和儀表板，我們可以“比他們更了解自己”。

這種心態(tài)不僅暴露了對“數(shù)據(jù)”的基本誤解，而且也是對人類本身的根本性誤解。我們能夠在不傾聽他們的情況下理解他們的想法是傲慢的、狹隘的，坦率地說，是可悲的。與真實的人交談可能會令人困惑、尷尬，甚至是徹頭徹尾的沮喪。但是，如果我們真的想要了解用戶，我們需要理解并接受人類無法完全預(yù)測和量化的問題。

Datascope Analytics的漫畫表達一些非常重要的內(nèi)容。我們有時不愿意承認：沒有明確的目的，“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的工作通常是忙碌而價值低的工作。有時，這類工作會過度簡化用戶的需求和行為致使我們遠離用戶。如果我們不問“為什么” ，如果我們不是在尋找“數(shù)據(jù)驅(qū)動”決策背后的混亂的人為因素，我們便不是產(chǎn)品經(jīng)理。

從“做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槭裁础?/h2>

我想討論的第三個轉(zhuǎn)變是從“做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槭裁础薄?/p>

剛工作時，我很高興能夠規(guī)劃產(chǎn)品路線。我是團隊中那個有想法、有遠見的人，能夠讓公司變得更好。簡單地說，我將告訴每個人要打造什么。

這個想法與產(chǎn)品經(jīng)理是“迷你CEO”這一概念密切相關(guān)。剛開始時，我真的很喜歡這個想法，這讓我感到重要和強大。

為此，當團隊成員問我“我應(yīng)該做什么工作？”時，我很高興。這讓我感覺自己是一個真正的產(chǎn)品策劃者，產(chǎn)品路線、指標、未來的引路人。我獨自了解公司目標和愿景，我獨自設(shè)計了能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標的方案，然后告訴團隊哪些能夠執(zhí)行以及何時執(zhí)行。

我經(jīng)常聽到類似的想法，坦率地說，這是我犯的一個巨大錯誤。

大家普遍認為：主要負責(zé)執(zhí)行的開發(fā)和其他人員要避免處理業(yè)務(wù)類事項。這個想法是希望開發(fā)人員能夠整天戴著耳機敲代碼。如果你告訴他們業(yè)務(wù)目標、用戶場景，是在浪費開發(fā)時間，而且打斷了他們敲代碼的狀態(tài)。

我不僅認為這是錯誤的，我還認為產(chǎn)品最終會屈服于開發(fā)人員。我真的不相信有人想在不知道為什么做的情況下執(zhí)行，自然也不認為這種心態(tài)應(yīng)該被鼓勵。我遇到產(chǎn)品經(jīng)理隱瞞“為什么”的場景，幾乎都是因為他們并不知道真正的原因。

當我剛從業(yè)時，我希望有人告訴我：“不要成為英雄”。

自封的“有遠見”的產(chǎn)品經(jīng)理是危險的。產(chǎn)品管理從根本上講是建立不同角色之間的聯(lián)系和理解，而不是告訴人們該做什么。它是一個支持性的角色，而不是一個“有遠見”的角色。被問到“我們下一步應(yīng)該做些什么”可能會讓我感覺良好，但這通常意味著我實際上并沒有做得很好。

當我們的優(yōu)先事項發(fā)生變化時，尤其如此。在對一個項目進行描述，或者從技術(shù)角度對項目進行范圍界定時，如果不知道為什么要構(gòu)建，那將非常困難。如果團隊不知道為什么要構(gòu)建，他們就無法做出最能支持項目目標的決策。

最終，我不再努力成為產(chǎn)品“領(lǐng)導(dǎo)者”，而是盡最大努力確保公司的目標清晰透明，并且盡可能多的人能很好地理解這些目標。這讓我感覺自己不那么重要了，但它大大改善了我的團隊合作的方式。

現(xiàn)在，當我規(guī)劃優(yōu)先級時，會問：“公司的目標是否足夠清晰，當我不在這里時，產(chǎn)品團隊能夠同樣有效地規(guī)劃優(yōu)先級？”

從“硬技能”和“軟技能”到“聯(lián)接技能”

最后，我想談?wù)剰摹坝?、軟技能”到“?lián)接技能”的轉(zhuǎn)變。

在招聘時，我經(jīng)常被問到如何平衡“硬技能”和“軟技能”。我認為這種區(qū)別通常會阻礙公司篩選出最有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理，還會影響產(chǎn)品經(jīng)理對其工作的信心。

Megan Kierstead 是一位關(guān)于產(chǎn)品管理和用戶研究的偉大作家，他講述了這個故事。

我認為：這個故事可能很多經(jīng)歷過糟糕的面試的產(chǎn)品經(jīng)理深有感觸。對我而言，這就是你用“硬技能”和“軟技能”來思考時所發(fā)生的事情的典型案例?！坝病迸c“軟”之間的語言固有地將一方與另一方對比，也許是最具破壞性的，這表明這是一場零和博弈。

在許多產(chǎn)品管理的文章中，有一種觀點認為產(chǎn)品經(jīng)理需要“足夠技術(shù)化”。

在某些情況下它發(fā)揮了不錯的效果，但也有適得其反的情況。在最好的情況，這個想法迫使公司雇用對技術(shù)充滿好奇和興趣的產(chǎn)品經(jīng)理，以有效地決策并提出好的問題（順便說一句，做這些事的技術(shù)門檻是非常低的）。

最糟糕的情況是：這個想法迫使公司雇用最像工程師的候選人，而不是那些將成為最佳產(chǎn)品經(jīng)理的候選人。

最像工程師的產(chǎn)品經(jīng)理候選人往往是面試中最受歡迎的人選。

為什么不呢？

他們經(jīng)常有類似的經(jīng)歷、興趣和專業(yè)知識，開發(fā)人員可以跟他們交談很多。招聘經(jīng)理害怕聘請“非技術(shù)”產(chǎn)品經(jīng)理，疏遠了工程師。不幸的是，這些候選人往往以開發(fā)團隊的失望而結(jié)束，因為最初期望很高。

真正優(yōu)秀的技術(shù)型產(chǎn)品經(jīng)理們知道如何邀請開發(fā)團隊參與優(yōu)先級排序，使得流程既有趣又有效。他們知道如何讓開發(fā)團隊獲得足夠信息，從而制定支持公司業(yè)務(wù)目標的技術(shù)決策。換句話說，成功與失敗之間的區(qū)別因素不是“技術(shù)是否足夠”，而是善于在不同的價值觀和專業(yè)知識之間建立聯(lián)系。

那么，為什么產(chǎn)品經(jīng)理需要足夠技術(shù)水平的想法如此普遍？

我認為：它是“技術(shù)驅(qū)動”和“文化契合”理念的呈現(xiàn)。理論上，開發(fā)應(yīng)該在讓他們感到高效和能夠發(fā)揮價值的環(huán)境工作。當然，開發(fā)也希望能與他們尊重和欽佩的人合作。在實踐中，這些觀點通常表現(xiàn)為工程師只會“尊重”樂于分享技能的人。有趣的是，通常都是管理團隊希望通過這種方式讓開發(fā)保持愉悅。

“文化契合”是大部分公司很難找到優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的重要原因。因為涉及許多混亂的人為因素，產(chǎn)品要承擔(dān)的角色也總在變化，所以在招聘那些看起來契合團隊的人時，都會有一定的安全感。

但我最近聽到，人們用“文化添加”來取代“文化契合”的理念。這意味著接受不同的技能和觀點，由此擴展組織的知識和能力。我想補充一點，如果你的團隊會對新觀點充滿好奇，而不是害怕，那么這也是團隊融合最好的方式。

我認為：這種好奇心是理解優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理為組織擴展價值的關(guān)鍵。我希望面試者能夠分享他們在各種團隊中學(xué)到的知識，而不是scrum和XP之間的細微差別。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理可以在看似截然不同的體驗、價值觀和技能之間建立聯(lián)系。

總結(jié)

當人們問我如何獲得工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和其他專業(yè)人才的青睞時，我的回答并不是“學(xué)習(xí)如何編碼”，而是對他們的工作真正感興趣。我花了好幾年才明白這一點，培養(yǎng)真正的好奇心是產(chǎn)品經(jīng)理工作的重要組成部分。

當組織希望了解哪些人可以成為產(chǎn)品經(jīng)理時，我經(jīng)常要求他們繪制組織內(nèi)信息傳播的地圖。不是組織結(jié)構(gòu)圖，只是人們?nèi)绾蜗嗷贤ǖ牟輬D。

通常，一些人將成為中心節(jié)點、樞紐，這些人通常不符合產(chǎn)品經(jīng)理的傳統(tǒng)形象：他們并不對設(shè)計感興趣的工程師，也不是能夠編寫代碼的設(shè)計師。他們經(jīng)常是銷售、運營，他們完全處于“非技術(shù)”角色。但幾乎每個團隊都至少有一個人在不同的觀點或部門之間暢通交流。這些是“agile”。而且至關(guān)重要的是，這些人已經(jīng)在困難但關(guān)鍵的聯(lián)接技能上證明了自己的能力。這些人我認為將會是優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。

原文來源：2015年?Matt LeMay 在美國新聞學(xué)會的產(chǎn)品經(jīng)理聚會上所做的演講

本文由 @吉諾是比利 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unspalsh, 基于CC0協(xié)議。