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榮耀標識如何在業務主導的公司做好產品經理？
本文是作者對業務主導、產品經理話語權、成長方向的一些看法，如果你也有這方面困惑，不妨看看~
一、決策權
最近關于業務公司產品經理的爭論很兇，我也聊聊我的看法。
鄙人不才，剛巧就是在業務主導的公司里做產品經理，而是偏業務線的產品經理，還做超過了3年。所以對于這個問題應該是有發言權的。
在業務公司做產品時，最大的質疑就是，你都沒有決策權，你還算產品經理嗎？
這個事我是這樣看的：首先來說，沒有決策權是復雜條件造成的，并不能完全把這個鍋甩給業務主導。舉個例子來講，自上而下的決策機制，也會導致產品經理失去決策權，一切都領導說了算嘛反正。
所以業務主導，只是減少產品經理決策權的一個主要因素而已。
那么真實的場景是什么樣的，產品經理真的失去了決策權嗎？首先把一個產品立體來看，底層是業務邏輯，只不過很多C端產品的業務本身就是產品團隊或運營團隊。所以他們會有很大的決策權，并且很多時候都直接合并為產品運營崗，就是為了決策權不分散。
二、業務邏輯
底層之上，是產品邏輯。產品邏輯和業務邏輯什么區別呢？舉個例子來講，對于一個智能招聘系統來說，HR團隊是業務團隊，他們背負了招聘率、差評率等等好多指標，也決定了招聘規則和流程。也就是說這套業務規則是業務團隊掌控的，統稱為業務邏輯。
而業務邏輯，會成為產品經理的一道命題作文題。也就是說，你的想法再多，再正確，不能超于命題之外，否則也是零分的。
那么產品邏輯是什么呢，在這個業務框架下，產品經理究竟能做什么呢？
首先第一點就是，要抓住業務這個命題，確定你的中心思想。也就是說，你的一切產品邏輯，都是為了業務指標的提升而設計的。
如果業務要提高招聘率，你就要把投遞簡歷的渠道同步變得極其強大，把整體招聘系統的效能提高到極致。但這個時候，就衍生了兩個問題：
1. 業務指標我不認可怎么辦？我的產品指標是什么？
其實往往來說，業務指標和產品團隊的指標就是不太符合的，并且產品經理往往對業務指標不太敏感，這就容易造成產品經理和業務的互相不信任。
從業務的視角來看：你這個產品經理可有可無啊，我底層邏輯已經給你了，你還跑出來做攔路虎，這不是影響業務嗎？
而從產品經理的角度來看：你的底層邏輯雖然有，但是缺乏產品感，很多東西沒有用戶體驗，商業和數據價值也不夠，肯定需要完善?。?/p>
這樣一來一回如果沒有對齊口徑，就會加深兩方的誤會，那么解決方法是什么呢？
鑒于這是一個天然的冤家問題，我們就只能采取緩解化解的手段，而不是硬鋼。老實說，在業務主導公司內部，任何試圖搶占主導地位的團隊，最后好像都很慘。
所以化解的角度來說，就是多找業務談心，把他們的訴求當作自己的訴求，把他們的指標變成自己的指標。如果遇到方案上的摩擦，一定要不卑不亢。如果你選擇卑微，那你得不到業務的尊重，他們會更加覺得你可有可無。如果你太亢進，對方又會覺得你越界，扮演了攔路虎。
不卑不亢這個境界，是我們具體情況具體分析才能達到的一種狀態，所以在這里只能給一個方向，畢竟這個狀態很多產品經理做了10年都沒有達到。
2. 業務邏輯我想改變怎么辦？
這一點其實可以算作一個命題，也就是科技轉型。我一直認為，科技轉型不是要轉變為科技驅動，而是科技的數據思維、產品思維能夠內化到業務團隊當中去，變成業務決策的一大因子，這樣才能起到科技驅動的作用，才算完成了轉型。
業務仍是主導，科技也無需和它互相替代，只不過更加加深了底層的合作。
對應到這個問題來看，就是產品經理要盡早主動地參與到業務的決策當中去，貢獻出自己的意見。這點實現起來其實特別難，舉個例子講：業務一般會提交很多需求給到產品經理評估、落地，這個時候其實產品經理的時間已經被占滿了，如果再介入業務，工作量上講其實是超量的。
為了解決這個問題，一般科技轉型都會提出一個辦法，叫做“擁抱業務”。擁抱業務指的是，科技人員向業務團隊靠攏，但怎么靠攏呢？是直接取消產品經理，研發直接對接業務嗎？不是的。
擁抱業務絕對不是減少流程和環節，而是把所有的職能業務化。比如：產品經理更多地參與到業務決策，而RD更多地參與一些產品經理需求分析的工作，這樣環環相扣，大家就把業務的工作量逐層承接傳導到了研發層面。而業務多出來的時間，可以用來了解研發團隊。這樣一個工作量的平移，就可以帶來整體科技元素的比重，以及產品經理參與度的提升。
所以老實說，有幾個命題一定是正確的：
- 只會產品、技術、設計但沒有某個領域業務深耕經驗的產品經理是無價值的；
- 在沒有科技轉型戰略的業務型企業，產品經理想靠個人努力站主導地位是不現實的；
- 產品文化和工程師文化到最后都是回歸業務，C端個別如搜索等領域技術本身就是業務。
三、產品邏輯
那么產品經理能做的是什么呢？
首先從日常工作流程來講：
其實跟做C端一樣，也是了解業務。只不過C端的業務就是流量運作，包括增長和留存還有轉化。而B端就是了解這門生意是怎么運作的。而研究流量運作，最重要的就是看數據、做分析、想方案。而研究一門生意，要看的不僅僅是產品數據，要做的還有業務數據指標和業務場景訪談、用戶調研。
鑒于此，我們工作的形式就有差別。做C端產品時，要多看數據多分析。做B端產品時，要多調研訪談。之前做C端時，我幾乎每天80%的時間都在看數據，寫文檔。現在做B端，我幾乎要花大半天時間調研問題再找人辦事。所以千萬不要認為只有寫文檔才是正事，開會和聊天可能更重要。
最重要的是需求運作模式就完全不一樣了：
業務主導的研發團隊來說，因為業務支持都是P0級別的第一時間響應要求，所以業務提出一個需求，只需要跟領導匯報，然后強壓給研發團隊即可。而產品產出的需求，需要內部上級匯報、總監匯報，再由總監和業務老大碰，碰完之后再跟業務自己提的需求PK。
支持需求和自發需求相比，一個是一級匯報，一個是四級匯報，時間周期和效率都沒法比，所以產品經理覺得累，覺得自己想做點事情非常難。
但這樣有沒有好處呢？好處就是產品經理的溝通技巧要求非常之高，業務主導公司是一個很好的提高溝通技巧的環境。對于四個層級的匯報，你要準備不同角度的材料，再充分考慮好每層級匯報可能的后果，可能的需求變更和修改時間，最后來算算自己的需求什么時候可以上線。這樣流程下來，一個好的方案一定是具有很高價值且經過多方打磨的方案。
總結
所以我提了一個問題，產品經理到底是決策者還是執行者？
我個人傾向于后者。我覺得決策其實沒有我們想象的那么重要、那么必不可少，而執行的過程也沒有我們想象的那么固定和不可操作。很多時候命題命好了，能不能挖到價值才是你的本事。
最后給大家一點建議：決策和執行都只是形式層面的人為區分，所以我覺得產品經理最重要的不是決策也不是執行，而是迅速搞清楚團隊的所需，然后補充上去。這個補充的形式可能是產品規劃、項目管理、微決策或是會議組織，但只要是能提升用戶體驗和商業價值的活，都值得一做。
那么產品經理的核心競爭力是什么呢？
我覺得就是迅速切入一個行業、一個團隊的能力，這個能力需要很高維度的思考模型、很深層次的經驗來支持。所以日常我們一定要關注每一個項目，不斷問自己能不能做到更好。
實踐永遠是最重要的。產品之術之所以有這么高粘性的關注者，就是因為我不是為了寫而寫，脫離了實踐的寫作和命題，本身對于自我和他人都是沒有幫助的。只有從實踐中的總結，才有個人特色，才有經驗價值，才能形成輸入和輸出的閉環。
所以遇到任何問題千萬不要第一時間拿自己的現有知識去套，這樣只會讓你陷入想當然和不理解，但多實踐、多感受、多摸清楚問題后，才能看到真實的世界，這個時候再總結思考才有意義。
以上是我對業務主導、產品經理話語權、成長方向的一些看法，如果你也有這方面困惑，不妨參考嘗試一下，也可以隨時和我交流。
與君共勉。謝謝！
#專欄作家#
花生醬先生，微信公眾號：產品之術，人人都是產品經理專欄作家。金融業資深產品經理，對職涯規劃與個人發展有豐富經驗，產品涉獵廣泛，ERP、金融領域較多。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
在業務主導型的公司，系統就是業務的輔助工具。產品經理就是設計輔助工具的人，需要深入了解業務，才能設計出滿足業務人員需求的工具。不管哪一方主導，只要這個工具對業務人員有作用，提升他們的業績，跟他們的利益綁在一起，就可以緩解矛盾。
產品是一條線 呈上而下 很重要。
如果作為產品的業務知識比業務還理解深刻，他就聽你的了。當然，這很難。
誰來主導并不重要，重要的是能把需求搞清楚，綜合內部的開發資源、業務目標，提供最佳的產品解決方案。我相信誰主導并不重要，除非有人在搗糨糊
業務主導最終的目標是業績更好。
感覺產品經理更深度的思考應該是怎么利用自己的價值為最終目標服務，而不是糾結話語權和怎么適應業務主導體系。
產品最大的價值是深度觀察、思考和決策，如果連這些都放棄，為了去適應一個體系或者就是去做一個執行者，感覺…
所以，到底說出來了什么呢？
產品應該有還不是應該有？