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To B產品交付的時候，需要注意些什么？坑那么多，能夠很好的回避嗎？

在上一篇《第一次做的to B產品去部署，我竟然有點想哭》中，我回顧了自從進入這家公司開始，對所負責的這個產品從0到1再到交付的種種過往，本以為可作為我對此的一個交代，可天真如我才猛然發(fā)現，這不過是新一輪甩鍋的開始。

為了確保部署后的驗證完成，在技術人員出發(fā)后的第三天，我便帶領測試一同趕往客戶現場與他們匯合，希望可以做個完整的收尾。習慣了做C端的產品小伙伴，一定沒有感受過在客戶現場的待遇和境地，說實話我也是第二次，所以還差不多能接受。

結束當天我們完成了所有問題的測試修復以及驗證，在和項目經理溝通確認后，將之前準備好的交付文檔，以及本次驗證問題及修復結果匯總合并，發(fā)給了公司內部的上級領導層以及本地項目經理，并和他確認了第二天我們小組可以啟程回京。

看似一切順利的背后，其實暗藏各種隱患，這其中的是是非非，更與何人說。

信息不一致

正常來講，產品研發(fā)、項目經理、客戶方這三者間的信息應該是一致和對等的，客戶提出的需求，傳達給項目經理，由項目經理同步給產品研發(fā)，如此一致的節(jié)奏和驗收會相對順暢一些。

可實際情況往往并非如此，有時候項目經理傳遞給產品研發(fā)的需求也許并沒有和客戶確認，而客戶自身的需求也沒有比較直接的傳遞。這就導致產品研發(fā)時而摸石頭過河，時而在項目經理安排下前進，而等客戶真正意義上去看的時候，會發(fā)現超出他們之前的設想或者是其他一些項目經理未同步的情況。

對于傳統(tǒng)行業(yè)的客戶而言，這其中還會有一些人事方面的紛爭，可能有的人深有體會，在這里就不多說了?？傊畔⒉灰恢乱约靶畔⒉粚ΨQ，是誘發(fā)沖突的根源，也是隨時可作為甲方客戶爸爸找茬的一根導火索。

交付未明確

不管是內部研發(fā)，還是外部交付，一個相對清晰明了的list是必不可少的。在我做項目管理的時候，習慣用project plan出所有的排期列表，哪怕中間有變動，有優(yōu)先級調整，整體情況也可以一目了然。

在本次交付中，作為產品研發(fā)的我們自始至終也未明確得到一個跟客戶確認一致的交付物list，這個list并不會因為產品新穎而受到影響，而應該是溝通在前。因為我們涵蓋的模塊也是從總干上拆出來一個分支，從而加上客戶自身需要的部分組成的交付物。

這個不明確和我上文所說的信息不一致有一定關系，由于項目經理在客戶現場，而我們小組的產品研發(fā)在公司，所以項目經理就是連接并傳遞我們和客戶之間信息的紐帶。

有時候項目經理傳達給我們的任務，并非是客戶知曉的，而客戶一心想要的，已經由于接了項目經理安排的新任務而被我們推后了優(yōu)先級。由此導致規(guī)定日期去部署的時候，我們所交付的沒有涵蓋所有客戶的需求，公說公有理婆說婆有理，我們的目的不是爭執(zhí)不下，而是該看清問題的本質。

客戶多責怪

客戶責怪這一點，我在上文中也點到過，也許這真的有些工作之外的隱晦關系，而非人為所能控制的，但減少此事件發(fā)生的概率不應該寄希望于遇到一個明理的甲方爸爸，而是盡自身努力做到最好，最好讓對方挑不出毛病。

如果把該做的都做到了，還會有不滿，那也只能接受，因為無法做到百分百讓所有人滿意，努力到無能為力，無愧于心，無愧于己。而如何做到極致，首先應該盡量把上述兩點做到規(guī)范，減少沖突發(fā)生的概率。

在這個過程中我漸漸發(fā)現，我們的項目經理在客戶現場，并沒有一個十分明確的對接指令，有時候甲方大領導過來說要怎樣怎樣，而甲方下面的對接人在與項目經理溝通時又會想出另一種方式，項目經理以此方式傳達給我們，最后會讓甲方大領導看了依舊不滿意，這里面各方責任其實都有。

比如項目經理在執(zhí)行某一事件時，可以將現有方案以及為什么如此（和甲方下面對接的人溝通，對方表明這樣）通過郵件方式統(tǒng)一發(fā)出來，抄送給大領導，這樣讓大家有留存，不然到最后領導不滿意的時候，萬一甲方下面的人改口一變，那么鍋就全都甩到了我們這一邊。

其實通過這些事可以看到很多問題，也許有些問題并非我們一己之力可以解決，但至少應該積極探索并努力過，如此才算做到極致。

牽頭人缺失

站在一個更高的層面看此問題，其實管理層和牽頭人的缺失也是出現問題的一個原因。不論是我們產品研發(fā)，還是身在客戶現場的項目經理，從高層來看還是偏執(zhí)行多一些。那么在我們之上的領導層是否應該出一個人來對接和協(xié)調此事，尤其是在客戶現場的項目經理自身還要參與到研發(fā)的具體事務中，那么管理這一層多少會有些無暇顧及。

在創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人的精力是非常有限的，他可能只會顧及到一兩個重點客戶和項目身上，這時候就需要建立起完備健全的管理體系，不然就會導致管理缺失，底下混亂。

結語

最近也看了一些B端方面的內容，做B端，標準化和定制化的抉擇是所有B端公司繞不過去的一個問題。作為針對頭部B端客戶的公司來說，定制化和項目化可能是當前維持生計的一個必然選擇，畢竟先活下去才最重要。那么如果想覆蓋頭部公司之外的中小客戶，標準化走量的這種必不可少。

關于B端公司選擇何種走向，這其實已經不是產品層面能解決的問題，事關公司決策和發(fā)展戰(zhàn)略，更多是創(chuàng)始人和領導層的決策和方向。一個公司能夠生存的方式有很多種，衡量它的價值可能不能只看一時，而是看能走多久，走得如何。

就像前兩天看文章說騰訊當時出來的一個團隊創(chuàng)業(yè)，錢花光之后靠做外包來維持，可后來通過與一個大V合作，目前已成為小有名氣的一家公司，客戶數量非常可觀，逐漸越來越好。

也許今天這個公司經歷的一些事，在今后的某個時刻來看，已經微乎其微，和每個客戶之間的那些紛擾，都可以當作前進路上的警示，指引著我們做得更好，走的更遠。不論怎樣，衷心祝福它的未來之路寬且長。

一起加油，共勉！

#專欄作家#

慕斯姑娘，微信號：musiguniang，公眾號：產品那些年，人人都是產品經理專欄作家。關注金融科技和大數據領域，擅長產品規(guī)劃和落地。

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