產品經理是干嘛的？我當下的理解是他是提出方案，解決問題的一群人。創業者轉型做產品人，把我這一年半新悟出的道與理，送給大家!

需求背景：寫過2年代碼，創業期間做過2年多產品經理，按理說截止當下，我應該有3年半的產品經理工作經驗。但是，沒有在大公司系統學習過，所以才有了想去大公司專心潛修一段時間的做法。

此文產品經理方法論，僅供參考，請不要完全模仿，產品經理要有自己的靈魂！道理我是悟出來了，但其中每點并不是我現在就能完全做到哈，請不要對我道德綁架，謝謝各位大佬。閑話少說，猛料奉上

一、思維模型

思維模型是我們部門老大鄧總監經常對我們說的一個詞語，那么什么是思維模型呢？

廣告（廣而告之）：這一年半的成長，很感激您不斷的旁敲側擊，各種打磨，謝謝。

我所理解的就是，每個人自己在做產品思考問題給出解決方案的時候，形成的一套固有的思維方式，而且因人而異，每個人都必須形成自己的思維模型，沒有強制要求每個人的思維模型一模一樣，但可以參考借鑒別人好的思維模型，從而悟出自己的道。

定義：用技術MVC架構思考解決問題?！疚业乃季S模型】

解析：

• M：數據庫底層，也就是事務的本質。
• V：表現層，體現在原型界面上，也就是我們所有人看到在各種載體（網站、APP、小程序、公眾號）上UI設計好的頁面。
• C：業務邏輯層，也就是各種事務之間，各個業務流程的流轉。所以，我思考問題的順序是：先挖掘此需求背后事務的本質以及他的價值，再分析涉及到的各環節的業務流程，最后用原型界面將整個事務過程串聯起來。

因為是技術出身，所以我希望將經典的MVC技術架構與我做產品經理時，思考問題的方式進行完美的結合;我不知道我是不是第一個提出使用mvc架構作為思維模型思考問題的產品，但我不希望我是最后一個。

二、工作方法

1. 如何需求調研

（1）了解問題現狀：問清楚需求方遇到什么問題，要解決什么問題，不爽在哪里，痛在哪里，不解決會怎樣?最后，將需求加以記錄，并與需求方確認。

（2）現有業務流程：問題是出現了，那么當下你們是用什么方式規避這個問題的呢？現在你們的業務流程是怎樣的呢?希望在流程上做哪些優化呢？

（3）功能價值：這個問題解決后，對你有什么好處，產生什么價值？

（4）可行性分析：排好優先級，及時反饋結果。做還是不做，都要給合理解釋;并不是需求方說的全部就是需求，要自我加以過濾;他說的痛，是不是以偏概全，要追究問題的本質，他到底要解決什么問題？

2. 如何需求評審

（1）產品出原型+規則：

評審之前，必須自己獨立想清楚此次需求所有涉及到的規則。雖然，可能未必有些情況自己考慮完全周全，但必須自己用心深度思考一番。否則，召集其他項目組成員，是極其不負責任的行為。

這里，與我以前做項目經理時候的思維方式，完全不同。相當于是我要改變以前固化的思維模型，此中過程，有些困難，還好我挺過來啦。

（2）產品初步與需求方原型評審（可多次）：

自己初步畫的原型和規則，得先跟需求方單獨過一下，確認是否達到初步預期。如果沒有的話，那就要及時調整出新的原型+規則，循環往復，直到需求方滿意為止。

（3）產品初步技術原型評審（可多次）：

需求方搞定，那么就要單獨搞定項目組中得技術成員（前端、后臺、測試、UI等），技術與需求方關注的是不同的視角。需求方，是告知其有這樣的頁面和規則。技術，會問為什么有這樣的頁面和規則，能否解釋清楚明了。技術提出的問題，你解釋不清楚，那就要修改原型+規則，直到任何一個技術都沒有問題為止，此輪評審才算結束。

（4）產品組織項目組所有成員正式評審：

需求方與技術都搞定了，那么召集項目組所有成員，組織大會議室，進行系統當前版本的正式評審，就水到渠成了。最后調整完畢的原型+規則，必須同步給項目組所有成員，如果此次正式評審仍有疑問，那么又要重新調整原型+規則;如果沒有疑問，那么項目評審成功，順利推進到開發階段。

（5）項目排期：

產品與技術討論項目排期，并將最終確認的上線時間，匯報給需求方。如果有延期風險，必須事前告知需求方并給出合理理由。

（6）上線驗收：

測試驗收需求后，進入產品+需求方驗收階段，此時一般在灰度環境，不會影響正常線上數據。雙方同意上線后，測試走上線流程，項目當前版本上線成功。

3. 如何自我開展工作

（1）遇到問題，先至少想個解決方案，再和別人溝通

不要無腦去與別人討論一個你沒有想清楚的問題。如果實在沒想清楚當前問題，你可以去請教相關人員，再自我探尋答案。

（2）事事有反饋

出于尊重，任何人任何事，都要給予反饋。即使當下沒有解決方案，即使當下很忙。消息已讀未回復，容易給人造成誤解，也容易讓別人失望。

（3）多聽少說，不要插話，不要強加個人觀點

此點更像是為人處世之道，要懂禮貌。實在要插話，請先說句：不好意思。有時候，產品經理組織會議，作為主持人，必須要打斷大家偏離主題相關的話題，必須要有控場能力。這不是不尊重人，我們只是想讓會議變得更高效有價值，產品經理的會議多而復雜，如果不會控場，那會浪費極其多的時間；別人討論的時候，不要用自己的主觀意識誘導別人、誤導別人。特別是需求方的吐槽，讓其暢所欲言，讓其說個痛快。然后，自我再總結挖掘問題的本質。

（4）時刻關注問題現狀、業務流程、功能價值

這三點缺一不可，很重要很重要很重要。公司當初系統改造的時候，我就吃過不少虧，就是因為自己當初還是個小白產品，沒有自己的思維模型，沒有關注問題現狀、當下業務流程、功能的價值，為后來自己所做的產品，挖了不少坑。結果，上下游系統嵌套太深，坑也是越陷越深，好不酸爽。

（5）對上下游系統必須要有所了解

這點，也是感悟很深。很多時候，各個系統的產品，都是只關注自己那一畝三分地，想需求想問題，沒有把涉及到的上下游系統考慮進去。導致的結果就是，在自己系統沒有什么問題，結果串聯上下游系統就暴漏各種問題。

有些時候，也能理解，自己系統的需求不斷，加班加點趕原型寫規則，哪有時間去了解其他系統哦？不過，時間猶如X溝，擠擠還是有滴，各位老鐵。

（6）控制好情緒，別激動

產品，被人質疑，背鍋俠，被人diss，那再正常不過的啦。

你會不會做產品？你做的什么垃圾產品？我要換產品，你不行。你會不會畫原型？你有沒有想清楚？這個項目做出來有什么意義？你是什么垃圾？

老鐵，淡定，陽光總在風雨后滴，干巴爹!

（7）多換位思考，保持同理心

不同的人，你要切換自己成為不同的角色，爭取與其保持同頻，明白其所思所想，這點很難，我也就說說，目前感覺依然差之十萬八千里

（8）對過程和結果都要負責

很多時候，咱們明白對過程要負責。但是，結果其實我們更要負責。產品上線了，就算是完成任務了嗎？后續能不迭代就不迭代？產品的死活，與我無關，反正我已經做好了。

這些想法，我認為都是不對的。我們只是做了0到1，1到100，依然是任重而道遠，要有產品人該有的情懷，要創造更多的社會價值。

（9）自己做的產品一定要比任何人熟悉

自己做好的產品，一定要將輸出物弄完整。至少有原型+規則+操作手冊，如果有視頻那就更好了。一來便于傳承，二來便于后期自己回憶。有時候自己負責的系統有點多，部分功能忘記細節，有資料的好處就體現的淋漓盡致，希望各位產品多為后人栽樹，讓其乘涼。

4. 如何與項目組成員合作

（1）我們應該互相尊重，相親相愛形同一家人

可能因為是技術出身的產品吧，我更希望與技術是相親相愛的情況，而不是網絡上報道的相互拳打腳踢的情況。這點因人而異吧，反正我不會跟技術反目成仇。

（2）站在用戶的角度去寫代碼

我時常提醒自己項目組的技術，不要死寫代碼，多思考下他背后的意義。如果你是用戶，你會用這個功能嗎？價值何在？有的技術就做的特別好，根本不用我提醒，反而很多時候能給予我極大的幫助。

（3）有鍋我來抗

產品，很多時候是背鍋俠。有時候，項目組其他成員的鍋，我覺得沒必要去追究，就是咱們的鍋。單獨再去找出問題的項目成員溝通，讓其注意就好。

（4）不會為難你，但請別給我挖坑

說實話，如果我要較真，技術同事評估的工期，我自己都能評估的出來（之前創業時幾乎天天給客戶評估工期）。我并沒有干涉技術評估的工期，并不是放任不管，而是對他們的尊重，各自評估自己的開發時間，我心中自然有一桿秤。但是，不要總是快到上線的時候才告訴我要延期。評估工期，不是兒戲，請認真對待。我喜歡，未雨綢繆，提前告訴我任何風險，這樣我好把控項目進度。

（5）所有新需求必須經過我同意

所有需求，必須經過我這邊過濾。部分小改動，需求方有可能直接跟技術溝通。但必須告知我，我同意才能改，不同意我會告知需求方與技術原因。

5. 如何與項目組之外同事合作

（1）關鍵人物溝通

外部團隊協作，一定要找到關鍵人，能拍板、有話事權、決定權的人，這樣溝通協調事情事半功倍。

（2）借助外力

如果外部團隊相關關鍵人不配合，那么請求上級領導協助，并告知此事來龍去脈。反正，逐級往上匯報，直到此事有個處理結果。不要害怕得罪人，我們是做事的人，對事不對人。

（3）所有正式的決定必須有據可查

所有正式的決定必須有資料保存（公司郵件等），便于日后以防雙方忘記，或者扯皮。

三、常遇到的坑有哪些

（1）歷史數據

任何一個系統改造的大難題，我就深深地被其困擾過。要把按照以前舊規則的幾萬條舊數據匹配系統改造后的新規則，而且還要保證這些數據上下游系統能夠跑通，此種過程是極其困難和麻煩的。

（2）技術沒空，導致項目延期

有的時候，被這樣坑，也是無語的很。本來大家都溝通好的上線時間，突然技術跑過來說我這邊沒空搞你這個項目，要搞其他更重要的項目，你的項目要延期（）此時，心中一萬個策馬奔騰）。一次還好，一次又一次，你爽嗎？你的需求方爽嗎？

（3）遺漏的技術bug

測試小哥哥小姐姐其實很給力，沒有他們把關，一個項目上線肯定更多問題。但百密也有一疏，上線后仍有技術bug情況，也是有的。如果重要緊急的，要求團隊成員加班加點必須解決；如果不重要緊急的，也別太為難人加班加點，雙方定個寬松點的優化時間期限就好，技術都是很好的一群人，不要為難他們。

（4）需求變更

又一個老大難問題，需求變更導致的風險，是很麻煩嚴重的。不過，要根據自己的經驗與能力判斷，此次需求方變更需求的影響范圍。如果影響不大，那能改就改;如果影響較大，那必須報風險；如果是影響思維模型中的底層數據架構，那必須報嚴重風險。

（5）緊急需求

最怕這類人，不講理還霸道，整個項目正常的上線流程又不是不知道，但還要提出我現在就要，一周之內就要這種不懂互聯網項目正常上線流程的無理要求。誰的事不急，誰的需求不重要？你現在要，我也給不了，小需求我可以快速評估，盡快上線，盡量做到能今天上線絕不拖延到明天。但是，大需求該怎么走流程還是得怎么走。

（6）影響上下游系統

上面已提過，再次強調其重要性。我覺得此牽一發而動全身之事，應該是整個項目組的成員，都要去考慮，而不只是產品經理。

（7）部分原型規則遺漏

這個鍋，是產品經理的，考慮問題不周全。但是，我覺得不完全是，項目是有需求方、所有項目組成員一起評審的，大家都沒發現，咱們不小心漏掉也是無心之舉。只能通過不斷刻意練習，盡量避免這種問題的發生咯。

（8）項目組臨時換人

項目開發到一半，技術突然離職或者被其他項目借調，導致項目突然報風險，也是很容易讓人措手不及。如果技術離職，得找人盡快接手咱們的項目。如果技術被借調，咱們產品得去了解具體原因，想解決方案。最終目的，保證項目正常上線。

（9）修數據

數據在，各上下游系統中流轉，難免出現一些錯漏的數據，在系統上已經是無法修改的了。這種時候，只能通過技術手段，后臺修改該部分問題數據，保證數據正常流轉。

（10）雜事纏身，無法專心出原型+規則

很多時候，咱們會被各種雜事干擾自己正常的工作。各個需求方的需求都很急，但卻被各種雜事、會議拖慢了項目正常進度。很多事很多問題，不得不處理；很多會議，不得不參與。此時，高效的處理問題并給出解決方案，高效的討論會議并達到會議目標，尤其重要。這一點，仍然堅持對事不對人原則。

（11）各系統需求邊界劃分不清

（12）崗位職責劃分不清

四、項目延期該怎么辦

看到這里，相信大家也發現了，項目最大的風險就是項目延期。因為延期，導致的后果，可大可小，這點因項目而異。那么，該如何解決呢?

（1）查明原因

導致項目延期的原因：離不開需求變更、原型+規則考慮不周全、技術bug、項目工期評估有誤、突然更換項目組成員等等。是其中哪個原因，還是哪幾個原因，找出來，然后對癥下藥，爭取下個版本或者其他項目，不要再犯。

（2）定解決方案

出現問題不可怕，可怕的是連產品經理都手足無措，沒有解決方案。

（3）上報風險

項目都報風險，導致延期了，如果該知道的人還不知道相關原因的話，那就說不過去了。而且，必須給出大家合理解釋。

總結

感謝這一年半以來，所有對我給予幫助的公司同事，有點進步，余下的時光，請多多關照。

作者：會飛的豬能上樹，個人公眾號：刻意練習產品經理

本文由 @會飛的豬能上樹 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議