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在正式進(jìn)入這篇文章之前，我首先要聲明，以下內(nèi)容純屬我個(gè)人主觀的觀點(diǎn)。我認(rèn)為自己很幸運(yùn)，因?yàn)槲覔?dān)任過(guò)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的PM，并且目前我成為了一個(gè)內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的PM，這個(gè)博客帖子是我對(duì)這兩個(gè)完全不同的組織的親身體驗(yàn)。

如果你還不知道微軟PM職業(yè)的歷史，那么你可以先閱讀Steven Sinofsky寫(xiě)的這篇文章。和Steven一樣，幾年前，我從SDE轉(zhuǎn)變?yōu)镻M，這是一段很有啟發(fā)性的旅程。

首先，一個(gè)偉大的PM，360度無(wú)死角地了解他們工作的產(chǎn)品。當(dāng)然，一開(kāi)始的時(shí)候，你可能會(huì)想——“既然我的目標(biāo)是這一個(gè)功能，那么我將重點(diǎn)放在這個(gè)功能上就好了”。是，也不是。你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正陷入一大堆的產(chǎn)品難題中，你的問(wèn)題需要在更大范圍內(nèi)才能完美地解決。這意味著你需要知道產(chǎn)品的使命是什么，哪些關(guān)鍵部分構(gòu)成了這個(gè)使命并推動(dòng)了這個(gè)使命的發(fā)展。我們很容易給自己畫(huà)一個(gè)范圍——但請(qǐng)不要這樣做。不要再有諸如“那個(gè)不是我負(fù)責(zé)的，我不管”的想法——可能這個(gè)不是你負(fù)責(zé)的，但是你得明白沒(méi)有一個(gè)功能是獨(dú)立的。

在你剛開(kāi)始你的事業(yè)，或剛過(guò)渡到PM角色（也許是同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也許是不同的團(tuán)隊(duì)）的時(shí)候——在水平化的產(chǎn)品空間上構(gòu)建工程和管理的密切關(guān)系。就像我在《my PM internship at Microsoft》這篇博客中提到的，關(guān)鍵是你要敢伸出手去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)你正在工作的產(chǎn)品，尤其是這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上擴(kuò)張過(guò)一段時(shí)間了的。誰(shuí)是你的用戶？他們有什么習(xí)慣？有哪些首要的交叉問(wèn)題？你需要開(kāi)闊自己的眼界去認(rèn)識(shí)到，你發(fā)布一個(gè)看似封閉的組件會(huì)產(chǎn)生多大的影響。

另一個(gè)我認(rèn)為偉大的PM需要具備的特點(diǎn)是應(yīng)用軟技能的能力。如果你還不知道軟技能的意思（想要知道更多，可以看這篇文章），那么我告訴你，軟技能至關(guān)重要的是培養(yǎng)溝通技能，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的能力，展示信心，耐心，演講技巧，最重要的是——要對(duì)客戶感同身受。項(xiàng)目經(jīng)理往往是一整個(gè)項(xiàng)目的代言人——你表現(xiàn)自己的方式就是你表現(xiàn)產(chǎn)品的方式。此外，產(chǎn)品的目的是提供價(jià)值給最終的用戶，所以你絕對(duì)必須緊密聯(lián)系那些真正使用團(tuán)隊(duì)工作成果的人。

再談一談在一定程度上的多面手。這在不同的團(tuán)隊(duì)，組織，甚至公司之間可能都會(huì)有所不同，但我堅(jiān)信，一個(gè)偉大的項(xiàng)目經(jīng)理得能夠在需要時(shí)快速地學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)換環(huán)境。從我自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我常常需要寫(xiě)規(guī)格說(shuō)明書(shū)，經(jīng)常需要為團(tuán)隊(duì)編寫(xiě)代碼和構(gòu)建工具（如Hummingbird）。一個(gè)偉大的項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)回避這些并非100％屬于這個(gè)角色的事情。是的，當(dāng)然——在面對(duì)這些其他事項(xiàng)的時(shí)候，你得確保將事情按優(yōu)先順序安排好，還有平衡責(zé)任，使得能對(duì)產(chǎn)品和公司產(chǎn)生最積極的影響，但這往往意味著需要跳出項(xiàng)目經(jīng)理刻板的思考方式。

還有一點(diǎn)很有趣的是，之所以會(huì)創(chuàng)造PM這個(gè)角色，是因?yàn)楣こ處熗瑫r(shí)需要做太多的事情，有太多與產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)需要他們解決，白天的時(shí)間完全不夠用。引用上述Steve帖子中的話：

項(xiàng)目經(jīng)理一職起始于微軟為Macintosh開(kāi)發(fā)Excel的時(shí)候。當(dāng)時(shí)公司面臨的挑戰(zhàn)是，我們不知道該如何推動(dòng)技術(shù)的藝術(shù)狀態(tài)（使用新的圖形用戶界面的概念開(kāi)發(fā)一個(gè)標(biāo)志性的新OS），開(kāi)發(fā)人員在努力開(kāi)發(fā)新的電子表格和建模算法的同時(shí)，根本就擠不出時(shí)間去做打印、展示、顯示圖形等工作。

所以本質(zhì)上，PM是負(fù)責(zé)看賽馬，分析數(shù)據(jù)，并確保他的馬（在這種情況下——指的是產(chǎn)品）具有最佳的品質(zhì)，能夠一直取得成功。為了做到這一點(diǎn)，一個(gè)很大的PM必須能夠快速評(píng)估進(jìn)程的不同方面，并在必要時(shí)作出調(diào)整。這在現(xiàn)在比10年前更為重要，因?yàn)楝F(xiàn)在如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或規(guī)劃中出現(xiàn)失誤的話就會(huì)耗資數(shù)百萬(wàn)，并且結(jié)果除了浪費(fèi)時(shí)間之外，毫無(wú)裨益。

偉大的項(xiàng)目經(jīng)理不是因?yàn)榈燃?jí)制度的利益而存在，而是為了帶動(dòng)產(chǎn)品的更大視野。大約是在去年的同一時(shí)間，Zach Watson發(fā)表了一篇名為《Are Project Managers Irrelevant》的文章（于是，我認(rèn)識(shí)到Project Manager!= Program Manager），文中的觀點(diǎn)是：

我們現(xiàn)在越來(lái)越明顯地看到千禧一代（1980年后出生、在優(yōu)渥環(huán)境下長(zhǎng)大的一代）——將成為今后幾十年的主要?jiǎng)趧?dòng)力，他們并不僅僅是因?yàn)榈燃?jí)制度帶來(lái)的好處而喜歡等級(jí)制度。他們對(duì)技術(shù)的不斷追求出自于內(nèi)心對(duì)精英體制的渴望——即使某人有更高的頭銜，千禧一代也并不會(huì)認(rèn)為這個(gè)人的專業(yè)知識(shí)永遠(yuǎn)正確。

上面的例子說(shuō)明了項(xiàng)目經(jīng)理被定位為具有一定優(yōu)越度的員工，統(tǒng)領(lǐng)他下面的一切事務(wù)。但是PM的情況又有所不同，PM沉湎于產(chǎn)品和公司文化，一種他們的團(tuán)隊(duì)有許多共生鏈接卻沒(méi)有必要堆疊在彼此的頂部的公司文化。期望工程師站出來(lái)對(duì)執(zhí)行用戶研究，驅(qū)動(dòng)科研需求，分析產(chǎn)品情緒，分析傳入的遙感數(shù)據(jù)等許多在實(shí)際構(gòu)建產(chǎn)品時(shí)的職責(zé)負(fù)責(zé)，是不切實(shí)際的。上面那篇文章隨后談到了以下這個(gè)領(lǐng)域：

在這個(gè)意義上，項(xiàng)目經(jīng)理不再履行其作為輔助人員的角色，而是成為了創(chuàng)新和生產(chǎn)力過(guò)程中的推動(dòng)力。在敏捷性被等同于創(chuàng)新的領(lǐng)域中，壓制團(tuán)隊(duì)成員的速度被視為不可饒恕。

不讓項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任輔助人員是一個(gè)組織問(wèn)題，而非角色問(wèn)題。如果你想要為組織找輔助人員——那可以通過(guò)嚴(yán)格的面試以及面試后工作來(lái)篩選。要充分認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目經(jīng)理并不是為了跟蹤時(shí)間和微觀管理產(chǎn)品的每個(gè)方面，恰恰相反的是，項(xiàng)目經(jīng)理得能夠讓他們的工程團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)100％的潛力，同時(shí)確保應(yīng)用潛力到正確的事情上。

有一個(gè)蠻有趣的觀點(diǎn)，一篇來(lái)自于《Harvard Business Review》的文章詳細(xì)介紹了2002年谷歌如何決定精簡(jiǎn)他們的組織：

在Google創(chuàng)辦的早期，整個(gè)公司的人都在紛紛質(zhì)疑經(jīng)理人的價(jià)值。這種懷疑源于一種高度的技術(shù)官僚文化。作為一個(gè)軟件工程師，Eric Flatt這樣說(shuō)道，“We are a company built by engineers for engineers（我們是一家由工程師為工程師而創(chuàng)建的公司）”。并且大多數(shù)工程師，而不僅僅是那些谷歌的工程師，更希望把時(shí)間花在設(shè)計(jì)和調(diào)試上，而不是與老板溝通或監(jiān)督其他工作人員的進(jìn)展。在他們的心中，他們深信，管理弊大于利，會(huì)干擾具體的、以目標(biāo)為導(dǎo)向的任務(wù)。

在公司設(shè)立了PM一職若干年之后，創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin開(kāi)始懷疑谷歌是否真的需要任何經(jīng)理人。因此2002年的時(shí)候，他們?cè)囆辛艘粋€(gè)完全扁平化的組織結(jié)構(gòu)，摒棄了工程管理人員，目的是為了打破壁壘，加快思想開(kāi)發(fā)，復(fù)制他們?cè)谘芯克杂傻墓仓畏諊４舜螌?shí)驗(yàn)僅持續(xù)了幾個(gè)月：他們后悔了，因?yàn)橛刑嗟娜酥苯尤フ襊age報(bào)告有關(guān)費(fèi)用，人際沖突，以及其它具體細(xì)節(jié)性的問(wèn)題。隨著公司的成長(zhǎng)，創(chuàng)始人很快意識(shí)到，經(jīng)理在許多其他重要的方面作出了貢獻(xiàn)——例如，通過(guò)溝通策略，幫助員工優(yōu)先安排項(xiàng)目，促進(jìn)合作，支持職業(yè)發(fā)展，確保進(jìn)程和系統(tǒng)與公司的目標(biāo)一致。

無(wú)論正在開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品，總需要比工程面對(duì)更多的面孔。而這正是真正偉大的項(xiàng)目經(jīng)理大放異彩的地方。現(xiàn)實(shí)的情況很簡(jiǎn)單——PM，在默認(rèn)情況下，授予了足夠的靈活性，但在同一時(shí)間——有其職責(zé)，定義了他或她的角色。

偉大的項(xiàng)目經(jīng)理是可以培養(yǎng)的——我正在努力成長(zhǎng)為一個(gè)最好的PM——這里有一個(gè)學(xué)習(xí)曲線，該曲線可以讓你盡快進(jìn)入PM這個(gè)角色。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這將幫助你提升團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，并愛(ài)上這種駕馭團(tuán)隊(duì)的感覺(jué)。

最后但并非最不重要的一點(diǎn)是，一個(gè)偉大的PM總能找方法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。底線是——要有交付成果，否則你發(fā)多少封電子郵件，安排了多少次會(huì)議，和多少人交談都毫無(wú)建樹(shù)。在這種情況下，你應(yīng)該了解周圍環(huán)境，制定相應(yīng)的計(jì)劃——你需要聯(lián)系誰(shuí)，什么時(shí)候需要一些額外的幫助，以及什么時(shí)候終止功能和組件的業(yè)務(wù)？

上面該說(shuō)的也已經(jīng)說(shuō)完了，我盡可能長(zhǎng)話短說(shuō)，并側(cè)重于在過(guò)去一年半時(shí)間里我注意到的幫助了我很多的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。也許一年后，我會(huì)再想回來(lái)修改這篇帖子，添加更多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。當(dāng)然，各位如果有什么好的意見(jiàn)和建議，也請(qǐng)不吝指教。

翻譯作者：碼農(nóng)網(wǎng)?– 小峰

譯文鏈接：http://www.codeceo.com/article/what-makes-a-pm-a-great-pm.html

英文原文：What makes a PM a great PM