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近期寫了一系列零售行業模式與底層邏輯的分析文章，有些朋友問我，為什么要寫這么多行業上的東西和線下的事情。在這里結合我的思維和視野的成長歷程，聊一聊作為產品經理或者運營人員，為什么需要從產品，模式和行業三個層面升維遞進地看問題。

一、產品

很多年前我擔任過電腦主機板公司軟件部和產品規劃部的負責人，也曾在系統集成和軟件公司為政企客戶做了多年信息化解決方案，用傳統的軟件工程方法設計了不少嵌入式產品、企業級產品和C端產品。交付的產品獲得了一些政府獎項，也做出了一些在中國和美國多個行業廣為使用的軟件產品，那時我自認為算是個精通產品設計研發的專家了。

那個年代的軟硬件產品設計，主要方式是：市場調研／需求識別–可行性分析–原型開發與需求驗證–需求規格說明書（Functional Spec）撰寫和確認–美工設計–技術設計，再通過迭代模型或者敏捷方法在嚴格的項目管理體系下完成整個產品開發，最后通過嚴謹的測試流程并發布上線。

這一切的章法有板有眼，方法體系明確，流程清晰嚴格。產品研發體系中最具代表性的是美國的CMMI能力模型、6西格瑪，日本的精益管理，和印度大軟件公司的成熟度實踐。

當時，我運用這些方法不斷設計和交付著產品，但有一次和當時公司CTO（一位硅谷天才，早年的頂尖技術公司Norton史上最年輕的首席架構師）的一次對話對我的理念有一些顛覆。

對話的核心是，CTO問我：“為什么日本和印度用如此成熟的流程和嚴謹的量化管理體系來主導產品開發，但做出眾多偉大軟件產品的卻總是美國？”

當時我沒答上來，疑問也隨之在我心里深深埋下了種子。時過境遷，09年危機后中國的企業級市場已成明日黃花，我隨后加入攜程，作為業務負責人領導一個戰略新BU，從此進入了互聯網行業。那時，產品設計已經從項目經理和架構師的職能中分離出來，傳統的“產品經理”角色成為互聯網的一個熱門工種，并在中國的實踐中被賦予了全新的定義和方法論。

當時，我手下產品團隊的產品經理們來自阿里、百度、360這些公司，雖然是些較早期的互聯網產品經理，但在他們的工作中我看到了全新一代的互聯網產品設計的思維方法和模式，與傳統方式有著相似之處，也有著巨大的差異。

隨后我開始深入學習新的互聯網產品設計方法論，研讀了《人人都是產品經理》、《失控》、《結網》、《啟示錄》等很多中外產品設計書籍，花了大量時間刷虎嗅，品途，億邦，人人都是產品經理這些論壇，漸漸掌握了互聯網產品設計的思路，也可以越來越清晰地分辨這套體系的套路和每篇文章的思想深度。

從產品設計理念角度，一言以蔽之，設計的方法從傳統的“用戶需求的識別和歸納并做出高質量的體驗良好的正確產品”，轉型到了“針對痛點，緊扣具體商業目標，結合人性特點和細分用戶群體的消費心理學，對用戶行為進行引導，達成每個環節的業務訴求”。

下面舉幾個互聯網產品經理思考方式的例子：

（1）互聯網產品經理要對人性進行洞察，通過貪婪、虛榮、沖動、懶惰、好奇、色欲、從眾、妒忌、存在感（有趣的是，人性總結似乎都是以負面為主，典型的如西方的“七宗罪”和中國的“酒色財氣”），做出緊扣人性的促銷類產品、社交類產品、炫耀型產品、知識類產品、無腦娛樂型產品等，以借力人性因素，引發或捕獲沖動，達成產品目標。

（2）互聯網產品經理要分析研究用戶在每個產品節點的心理訴求，并進行引導。

例如：發券。

• 在商品搜索結果頁，用戶的心理是快速尋找合適的商品，此時要考慮券的露出以達到為對應商品引流的效果；
• 在商詳頁，用戶的心理是判斷當前商品是否要買，此刻需要做券的具體權益展示以促進加車決策；
• 在購物車內，用戶一般是在做結算前的最后判斷，券的價值提醒可以推動用戶進入結算，而券門檻展示則會推動用戶湊單（要注意的是，“去結算”和“去湊單”是一對矛盾，一個是鎖定購物沖動，一個是讓用戶再逛逛，兩者沖突需要尋找平衡點）；
• 最后，在結算頁，用戶只是在完成下單最后環節，此刻讓用戶避免打擾迅速完成流程，而露出領券入口則不但打斷流程，而且購物決策已定，發券純屬浪費，就要避免。

（3）互聯網產品經理要懂得借助數據的力量，精細地分析產品的流程環節、頁面布局、文案引導、視覺熱點、控件位置顏色形狀這些因素，通過AB測試和反復迭代對產品精雕細琢，以獲取最佳的點擊、轉化效果，提升產品的核心指標（可以參考前文《增長模型下的數據體系運用（2）：利用AB測試選擇最優功能》）。

（4）產品經理是用戶、業務、技術的粘合劑和中心點。產品經理需要非常精準地洞察消費者的痛點，敏感地了解行業內的創新性玩兒法，推陳出新，舉一反三，創造性地模仿，以獲得全新的商業效果；產品經理需要能夠精確理解業務訴求，支持并延展業務團隊的商業目標；產品經理需要對技術實現能力和成本代價有所了解，能夠勝任與技術團隊的溝通，以正確地讓產品落地。

以這樣思維方式來精心打造C端體驗，承載公司的商業訴求，達成產品環節的核心指標，這就是我理解的產品經理思維方式。

二、模式

假如一個頂尖產品經理通過商詳頁信息架構的重整、促銷／導購標簽的梳理、優質點評的打撈、視頻素材的加入、加車按鈕位置和形態等產品層面的調整，能把商詳頁平均加車率從15%提升到16.5%，這已經產生了巨大的商業價值。

因為整體轉化率是各環節的乘積，這也就在成本不變的情況下讓最終的銷售直接提升了10%，很驚人吧？

可是，我們也可以看到，這里有一個巨大的局限，就是那個15%，它基本決定了產品改造價值的上限。而這個局限，或者說基礎，則很大程度上是由模式決定的。

模式是一個比產品更為宏大的概念，它基本上是說業務上做什么不做什么，精確地針對誰，以什么方式做，記憶點如何形成，各環節怎么聯動，以及具體如何實現。

下面也舉幾個具體例子：

（1）自營模式 vs.?平臺模式

大家都很熟悉前者的龍頭是京東，后者的代表是阿里的淘寶天貓。這兩大模式有著根本性的區別，京東以商品成本加毛利驅動營收（賣貨賺錢），阿里以促進商家成交并收取服務費驅動營收（促成交易收取服務費、廣告費、營銷工具使用費或提成）。

這就決定了對于京東，讓消費者盡快更多地購買自營商品，并擁有良好的購物體驗為核心訴求（賺消費者的錢）；而阿里則更多通過營銷工具和專業化服務，讓賣家能在淘寶平臺的海量商家和商品上獲得流量競爭優勢、達成自己的銷售目標來盈利（賺賣家的錢）。前者自然地更貼近消費者，后者自然地更貼近賣家。

這就是模式帶來的商業本質及做法上的差異。當然京東和阿里在中后期也逐漸向另一模式延伸，京東開始了POP商城，阿里開始做貓超自營，形成混合模式。自然地，京東越來越重視商家，阿里越來越注重購物體驗，但它們的基因是延續的，這也導致了產品端理念和做法上的巨大的差異。

兩者模式上根本性的區別（高直接營收低凈利 vs. 低直接營收高凈利），也決定了為什么在世界五百強榜單上京東遠遠高于阿里，但公司市值上阿里卻遠遠高于京東。

（2）電商模式：傳統電商 vs. 社交電商

傳統電商以商品、品牌為中心，聚合貨，消費者來平臺找貨（雖然也能千人千面），本質上是打造一個商品金字塔。而社交電商則天生以圈子為中心，聚合人，人拉人、人向人層層遞進地賣貨，把營銷從B端過渡到C端，本質上是打造一個關系鏈，并把銷售搭載其上。這是一個模式上的巨大變革，或者說是一種全新的模式。

從成本結構上，傳統電商的銷售成本主要發生在營銷及銷售渠道的建設上，而社交電商的成本則很大程度上轉移到了打造關系鏈的社交成本。

例如：利用社交紅包、拼團、網紅打造等，結合巨大的投資把用戶向平臺不斷聚合；增長邏輯從商品類目的經營轉變到關系鏈的經營；企業價值評估指標從商品品類、運營能力和銷售規模過渡到關系鏈的廣度、深度和牢固度；購買的決策邏輯從商品的描述和平臺、品牌的背書，過渡到了關系鏈中人與人之間的信任。

我們可以看到，這兩個模式的差異，決定了傳統電商和社交電商對于企業價值判斷以及投資建設方向的根本性不同，它們內在的商業邏輯和增長驅動手段由此有了本質的差別。騰訊的巨大成功在于，雖然它沒什么賣貨的基因，但它就算什么也不賣，因為牢牢聚合了人，所以通過它賣什么都可以，賣什么都很容易。但是，要注意，是通過它來賣貨，而不是它親自賣貨，這就是基因決定的（也是我在攜程負責旅游美食業務悟出的慘痛教訓

基因不匹配，只能事倍功半）。當然，基于炫耀屬性的虛擬商品如QQ的各種鉆，因為商品價值天生在社交范疇，則是聚合“人”的騰訊最可以賣的“貨”。

（3）倉儲模式：統倉、分倉、平行倉、前置倉

相比前面說的模式，倉儲模式可能很多人都不太熟悉。但大家一定都非常熟悉基于區域分倉的京東、天貓，基于平行倉的亞馬遜，基于前置倉的每日優鮮、盒馬等生鮮電商。

1）所謂統倉，就是一個大倉，存儲所有商品，統一發貨。與之相對應的是分倉，比如京東，在全國建有八大分倉，北京，上海，廣州，沈陽，武漢，西安，成都，德州，分別覆蓋對應的省區，訂單根據目標地址區域從分倉發貨，某倉缺貨時可以跨倉調撥。

2）平行倉相對分倉的差別是，分倉是按地域分倉，每個倉都基本是全品類，而平行倉則是按品類分倉，全國調撥，哪個倉有訂單所需貨物就從哪個倉發，有時需要拆單多倉發貨。優點是品類管理完善，缺貨率低，無跨區調撥成本，缺點是系統復雜，技術要求高，物流對接協同難度大，需要實現高度自動化訂單處理，國內只有亞馬遜采用。

3）前置倉，它下面也有幾種細分模式，概括說就是把少量商品（往往帶有高頻和應急屬性）放在用戶身邊。比如每日優鮮，在覆蓋小區附近租一個廉價的地下室小房間（前置倉），放上冷柜和貨架，精選數百個熱銷生鮮品類（也有少數高頻百貨日雜）。消費者打開app，先定位地址（或手機GPS給出），隨后展示該地址對應的前置倉商品，下單后配送員從隔壁的前置倉出發，迅速送達。優點就是快，缺點是商品少，成本高。

這些倉儲模式差異帶來的業務模式的差異，有點類似于沃爾瑪 vs. 7-Eleven，很大程度上影響了跑在上面的商業模型，由此產品層也需要完全不同的設計，例如前置倉前臺產品高度基于LBS和高頻品類進行設計，契合家庭和下廚場景，充分考慮少而精以及缺貨模式下的導購，充分拉動庫存周轉和動銷率。

運營人員則應聚焦有應急屬性和快速送達需求的品類，根據周邊小區人群特征精選頭部商品，減少長尾商品和損耗。也可以像盒馬，在生鮮零售上搭配果切和外賣模式，來最小化水產死亡和水果局部腐爛帶來的損耗。

而分倉模式通常為擁有海量商品的大電商，前臺產品則高度基于商品和品類的個性化設計，讓消費者在海量商品中快速找到適合自己的一款，搭建差異化的場景化欄目，鋪設促銷導向、品質導向等不同的用戶群體的導購路徑，充分突出轉化率，并通過品類組合打好低毛利高復購商品聚流量，高毛利商品促利潤的組合拳。

（4）跨境電商的代購模式、海外集貨直郵模式、保稅倉模式和商品鏡像模式

當前的消費升級大環境下，大家應該已經越來越熟悉跨境電商了，其主流模式大致為下面幾種：

1）有很多商家在電商平臺上先掛商品，有訂單了再進貨（也可能會根據銷量預測先進貨），從海外一單單郵寄給買家，個人做就叫代購模式，企業做就叫海外直郵模式。隨著電商平臺規模的成長，賣家把多個訂單商品集中起來在海外使用同一包裹發貨，到境內后再分拆發貨，是為集貨直郵模式。該模式下運費成本下降，但物流時間長，商品損壞可能性提升。

2）保稅模式是商家通過大數據分析提前將熱賣商品進貨后屯在國內的保稅區，消費者下單后直接從保稅區發貨。一方面，節省商家的物流和人力成本，物流速度還幾乎與國內訂單無異。另一方面，通過保稅模式進入倉庫的貨物，可以個人物品清關，在稅收和檢驗檢疫的環節都享有優勢。

3）商品鏡像模式，這是我給亞馬遜海外購模式起的名字，目前在國內可能是獨一無二的，其本質是海外直郵的一種。亞馬遜是全球第一電商，在各國都有強大的自營平臺，這是亞馬遜做跨境的天然優勢。

通過技術，把美國、日本、德國、英國等國的亞馬遜平臺（稱為美亞、日亞、德亞、英亞）的海量境外自營商品同步到中國亞馬遜海外購平臺，讓中國消費者可以直接在中國網站下單，隨后系統在后臺把訂單同步到對應的“X亞”，形成影子訂單，本質上由該國亞馬遜直接履約，是為鏡像模式。

對比后兩種模式，保稅倉模式是網易考拉的核心模式，我稱之為“重模式”。因為商家需要負責海內外的物流體系，管理選品和進銷存，有巨大的成本投入，上線商品要一個個選品進貨，數量也相對有限，并承擔選品偏差帶來的庫存風險。

而亞馬遜的商品鏡像則可以相應稱之為“輕模式”，不負責庫存，只負責銷售，根據規則同步商品后不難達到海量規模。但受商品同步的市場和法律規則限制，商品從全局上看本地市場契合度有限，缺乏定價權，由此缺乏促銷的控制力，導致在中國人“無促銷不電商”的大環境下面臨挑戰。

在這兩個大模式特性下，我們可以看到兩者的前臺、中臺產品設計層面也對應會有巨大的差異，從商品體系、價格體系、促銷體系、導購體系上都有全方位的不同。

以上是一些模式的例子，產品經理只有深入理解了自己平臺的模式及其優缺點和局限性，才能更深刻精準地構思產品，達到商業效果。

最后說下產品經理對模式的思考方式，例如：最近有些文章在談的其實已經十分傳統的前置倉，看似在列數據做分析并給出結論，實際完全沒有觸及本質。

比如：有文章提到“U掌柜和叮咚買菜競爭，輸在商品少，配送慢，體驗差”，然后列一些數據，所以結論U掌柜項目因此失敗，看起來論據充分，文章專業。但是，往深里想完全經不起推敲，難道U掌柜自己不知道商品多些，送得快些體驗更好嗎？

產品經理和運營同學看到這樣的文章，正確的反應是對模式細節進行思考：要送得快，就需要前置倉密集，配送人力充足。

那么，模式上如何解決單倉覆蓋半徑減小以及隨之而來的用戶群基數問題、動銷率問題、庫存周轉問題、以及坪效問題？滿足一小時達的服務標準下，又怎么解決高峰時段（前置倉模式的核心品類通常都是生鮮，消費高峰通常在兩餐時段前后）的配送能力不足，或者低谷時段的配送人力過剩問題？商品豐富了，長尾商品顯著增多，那怎么解決銷售相對緩慢的長尾商品損耗問題，以及庫位成本問題？

把這些問題想清楚，才能真正看到叮咚買菜到底勝在哪里，抑或是結論它并沒有模式優勢，只是暫時性地依靠更強大的資本投入取勝。所以，只有深入理解了模式細節，才能對各家的做法和自家的優缺點有深刻的解讀，從而揚長避短，做出更精準的產品，或更有針對性地立足模式關鍵來做好運營。

三、行業

相比模式，行業又是個更加宏大的話題了。我說的行業視角，不是說誰又收購了誰，誰又入股了誰，誰又倒閉了，誰獲得了融資，誰和誰在補貼大戰。這些都是背景，知道有必要，其實對于提升自己的產品和運營能力也沒多大用，不需要花太多時間去讀這類張家長李家短的文章和新聞。

這里說的行業，是指你所關注的這個行業，處在什么樣的階段，有哪些主流的模式（研究一個代表就夠了），模式上各有什么樣的優缺點，正在出現什么樣的新趨勢，發生什么樣的理念、技術、營銷、銷售方式的變革，內在商業邏輯（怎么賺錢）正在如何演變，宏觀經濟環境對這個行業是輸血還是放血，國外有些什么樣的新方式正在萌芽和流行，以及最核心的“人”的因素在這個行業正在如何變遷，等等等等。

從行業角度來看互聯網，毫無疑問在多數人看來這是一個紅得發紫的行業，我當初也這么看。

幾年前有人問我，你是做什么的？

我會說，我是做互聯網的。這些年，我漸漸不再這么回答了，我更傾向于說，我是零售行業的。我想也許十年后，不會再有“互聯網”這個行業。

互聯網的本質，終究是一個渠道，信息或商品的渠道。

當這個渠道全新出現的時候，它帶來的強烈的商業方式的變革暫時性地使它形成了一個行業，并非常橫向地延伸到了傳統的各行各業，為各行各業插上了全新的翅膀，隨之而來的互聯網+也變革著各行各業。

隨著互聯網漸漸成熟，它終將回歸它的渠道本質。那些著名的互聯網公司，也終究會從橫向的互聯網共性為主，轉變為更加深度地體現垂直行業共性為主。比如：京東和淘寶，終究是在零售行業，攜程終究是在商旅服務行業，美團終究是在生活服務行業，滴滴終究是在出行服務行業，頭條也終究是家新媒體企業。

所以，我們已經看到線上企業都在全力滲透線下，而線下企業也都在全力發力線上，單一形態必將走向末路，而線上線下也必將漸漸融合。

舉個例子：消費者逛了盒馬，買了一些水果，然后在結賬時用盒馬app完成了下單支付，配送員隨后配送到家。那么問題來了，這到底算是線上訂單還是線下訂單？

本質上，盒馬用這個方式數字化了當前顧客和他所消費的商品，從而積累了精準數據，使得店外觸達、需求預測、精準營銷等各種極具魅力的新零售手段都成為可能。在這里，線上線下已經融合，互聯網和傳統零售已經在水乳交融的基礎上對零售做出了重大升級，我們再談這是互聯網還是傳統零售，都失之偏頗。

所以，馬云會說，以后將不會再有電子商務，而只有新零售。未來，沒什么線上線下之分，甚至沒什么互聯網企業一說，零售，就是零售，是一個市場規模數十萬億級的行業。

作為產品經理，視野的最高層面是理解宏觀經濟和自己所在行業的本質和趨勢，洞察消費者和消費觀的更迭，洞察產業現狀和趨勢，理解消費大環境，才能居高臨下地看到未來，理解繁花似錦的模式玩兒法背后的本質，和它們未來可能的宿命。

戰術的精良，終將輸給戰略的優劣。用一個近年流行的名字來說，這叫“升維思考，降維打擊”。

從產業，到模式，到產品，就是不斷降維。產品優劣，敵不過模式好壞，模式好壞，必將輸給產業趨勢。比如我當年所在的軟件服務市場，在中國這個大環境下早已是夕陽產業，宏觀經濟、產業趨勢和云計算的崛起，決定了無論用什么模式和戰術，行業內的企業都將在一浪又一浪的低潮中苦苦掙扎直到消亡。推薦讀一下《浪潮之巔》，會有直觀的感受。

反過來，如果一個電商產品經理或者運營人員，不深入理解零售行業，思考的只是如何設計頁面布局，調整一下按鈕位置，改改文案，做個紅包或者游戲，發發券，折騰一下算法，可能尚在初級階段，需要把視角向模式、行業不斷延伸，走向更高的高度。

最后，回到文章開頭提及的CTO的質疑，“為什么日本和印度用如此成熟的流程和嚴謹的量化管理體系來主導產品開發，但做出眾多偉大軟件產品的卻總是美國？”

我想，這只是“Do the things right”和“Do the right thing”的區別。亦步亦趨的事做得再正確，也遠遠敵不過做有行業洞察和前瞻性，以及有重大模式創新的事，哪怕做得粗糙些。細節，宏觀上并不決定成敗。（但是，千萬別誤會，細節還是要做好 ?? ）

作者：徐霄鵬，微信公眾號：產品遇上運營。亞馬遜高級總監，產品、中央運營及增長團隊負責人，前京東、攜程高級產品總監。精通前臺產品、運營及用戶增長等領域。

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