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隨著移動互聯網的興起，各種產品接連興起，與此同時各種實際和不實際的概念也層出不窮。于是自然就產生了一個問題，我們該如何評估一個尚未成熟產品的前景？如何分辨哪些是好產品，哪些是錦繡其外敗絮其中呢？

這個問題有很多角度可以探討，相信每個產品經理、項目負責人、投資人都會有其不同的看法。但日常操作之時，并沒有那么多時間去一層層梳理業務、收集挖掘數據。更偏好于從五個標準來去看待。這五個標準是：

• 一、是否切實滿足一個足夠量（質量*數量）的市場需求。
• 二、滿足需求的方式在客觀條件下是否能夠實現。
• 三、在需求解決的基礎上，能否建立切實可行的商業模型。
• 四、市場上已經存在、或潛在存在哪些競爭對手和威脅，能否對這些競爭對手形成優勢。
• 五、團隊的綜合素質，是否有一個堅強的領導，團隊有圍繞既定計劃的執行力和資源整合能力。

產品的本質，是對具體需求的解決方案，那么究其本源，該方案是否有其需求價值，是否在同類方案中具有競爭力，就決定了產品生存的基礎。我們可以結合具體案例來闡述。

例如，微信是如何做到接近80%的裝機量和300億的獨立估值呢？

• 一、微信作為基礎設施級的產品，面向的是全年齡端的數億的智能手機用戶。相比于短信，不僅免費，能收發語音，而且具有多場景下的拓展能力，對于用戶然言是一個低成本、高能力，直接命中用戶需求的解決方案。
• 二、微信爆發之時，智能手機和網絡環境已經趨于成熟，同時騰訊具有大量社交用戶作為基礎量，產品模式上也有Google Talk、米聊作為先行者做了初步驗證。除了電信運營方面和一些內部阻力，微信在實現和發展上已經具備了堅實的實現基礎。
• 三、盈利模式，雖然微信本身并不收費，但基于海量的流量和入口屬性，在上面開啟一個入口，就能承載無限可能，具有巨大的盈利空間。
• 四、市場上的競爭對手。國內的產品，從用戶體驗、流量資源、推廣資源等諸多方面綜合比較，沒有人能和騰訊掰手腕，國外的應用，GoogleTalk和Line被墻，Whatsapp水土不服，同期也沒有人能和騰訊進行正面對戰。
• 五、張小龍是中國最頂級的產品經理，騰訊是國內產品文化最先進、綜合實力最強的互聯網企業。團隊上具有極強的優勢。

結合以上五點，我們可以論證微信為什么取得如此爆炸式的成功。

同樣，2014年一度在互聯網上造勢非常成功錘子，為什么為很多互聯網人士感興趣和看好，最終銷量上卻不進入人意？

• 一、上市價格高，隔離了普通人和屌絲市場。目標人群雖然購買力強，但是購買欲望和規模遠低于預期。需求的基礎量級太小。
• 二、后期因為用戶量上不去大幅降價，價格回到了人間，但卻傷害了前期用戶群體。
• 三、初創對上下游形成較強議價能力較弱。同時雖然采用了差異化競爭戰略，但市場競爭激烈，競爭威脅較強。難以形成強競爭優勢。
• 四、團隊關鍵人物之前缺乏行業經驗，團隊組建不久，磨合需要時間，為項目帶來前期風險。

相比之下，早期的小米，為何在輿論下如此屌絲，卻還能茁壯成長呢？

• 一、以低價高配為賣點，雖然用戶價值不是非常高，但勝在基數龐大，同時“發燒友”在互聯網上有相當的傳播能力。
• 二、和同期產品相比非常好用的MIUI+同期非常高的性價比，需求解決直接、粗暴，清晰、易理解。
• 三、團隊雖然是跨界搞硬件，但是陣容極其豪華，又有雷軍這一IT界和資本界的老司機掌舵，技術、營銷經驗非常充足。

綜合來看，在這五條標準中，小米沒有任何明顯的短板，為其后期蓬勃的發展奠定了基礎。

以上淺見雖然難脫事后諸葛亮的嫌疑，但拋磚引玉，希望通過以此啟發讀者更深入的思考。同時本文更多地描述的是一個模糊的聯系，并不是檢驗所有東西的黃金標準。供參考。

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