說來慚愧，我去年才第一次接觸到價值鏈這個詞，是在雕爺的《MBA教不了的創富課》（瞧這破書名起的）。

簡單理解，價值鏈就是企業在創造利潤的過程中，所需要的各種商業活動的環節。舉個例子，如果你要開個咖啡店，你就需要考慮選址、原材料供應、設備、裝修、產品、銷售、品牌、員工培訓等環節。所謂定位，表現在執行上，就是在價值鏈的不同環節采用不同的策略，形成不同的模式。例如：漫咖啡的策略是租用面積超大的店面，提供非常多的座位，而地段就不需要太好，對翻臺率的敏感也會降低；而另一個品牌，星巴克，則是在自然流量密集的地段選址，店面較小，同時把翻臺率做到極限。這兩種模式，核算下來都有利潤可賺，但在成本收益比、流轉率上會有所差別。

新產品對價值鏈的優化，其實就是兩件事：節省成本（優化或簡化已有價值鏈）、發現新利潤（延長價值鏈創造新的節點）。

產品經理都會關注需求。然而僅僅滿足了需求，并不意味著產品能在競爭中活下來。新產品并生存并獲取現金流，只有通過對價值鏈的優化來實現。

舉個例子，上門洗車有沒有需求？必然是有的。但滿足這個需求的同時，能否對洗車行業的價值鏈產生優化？這是個問題。如果這個模式無法通過延長價值鏈的節點獲取新的利潤，同時又增加了中間環節的成本，那么這件事依然是做不成的（多數失敗O2O項目的本質問題都是這個）。

互聯網如何優化價值鏈

所謂的互聯網思維，就是在技術的驅動下，產生了更多的優化價值鏈的可能性。

一個顯而易見的例子：電商。電商為何有如此大的力量，其實就是因為它縮減了商品流通環節的成本，同時減少了商戶獲取流量的成本。舊價值鏈越不完善、無效成本越大，新產品的機會就越大。

另一方面，延長價值鏈，獲取新利潤的例子，其實早在互聯網出現前就不斷發生。當PC不像傳統的電子設備一樣，賣出去就意味著價值鏈的結束（這里忽略售后等支持性環節），世界上出現了微軟。

當世界上第一臺筆記本電腦 GRiD Compass 的設計師 Bill Moggridge 意識到這種價值鏈延長正在發生時，他創立了 IDEO 并提出了交互設計（Interaction Design）這整個新領域。這是目前整個互聯網行業重視用戶體驗的最初開端。這是為何互聯網人都喜歡說「用戶」而非「客戶」的原因。

互聯網人喜歡說「降維打擊」。而「降維」的本質，是互聯網技術可以將產品的流通成本縮減到極限：把產品生產的邊際成本變為零，用戶獲取成本變為零。當變動成本清零后，產品的價格也就有可能清零，創造競爭優勢，然后通過價值鏈延長，在用戶的持續使用中獲取利潤?；谶@兩點優化，騰訊等公司很快就完成了流量資本的原始積累，建立了新節點上的盈利模式（增值服務和廣告），逐漸成長為今天的帝國。

當大廠完成了流量資本的積累后，就開始做平臺。平臺商業的本質，以價值鏈的角度來看，就是利用母產品巨大、穩定的自然流量，減少長尾市場中信息/服務提供者的流量獲取成本。對于平臺方而言，長尾需求的滿足也能盤活已有用戶，更有從中分潤的盈利模式，這是對價值鏈的進一步延長。目前流行的共享經濟、自媒體，都是在這個框架中生長出來的。微博、微信公眾平臺功不可沒。但另一方面，只有已經獲取巨大流量的產品，才有資格稱為平臺。明白了這點后，你就不會再被「平臺」這兩個字給忽悠了。

互聯網產品就是基于兩個點，一是「降維」建立競爭優勢，二是通過延長節點創造現金流。有了競爭優勢，能夠有效獲取流量后，對于不同產品，可以用內容、信用、品牌、用戶關系等可沉淀資產建立壁壘。貫穿在這過程中的，則是「用戶體驗」四個大字，這也就是大部分產品經理所經手的內容。

所謂互聯網思維大概就是這樣子。

案例：小米手機

有人說看不懂小米。其實將小米手機前幾年的經營思路放到上面的框架中，還是很好理解的：

• 用戶獲取&留存
  • 瞄準屌絲市場，盤子夠大；
  • 犧牲利潤，壓低價格，建立競爭優勢；
  • 建立用戶社群，通過社交媒體做口碑傳播；
  • MIUI的用戶體驗在初期的競爭局面中確實有極大優勢。
• 成本優化
  • 純線上銷售，降低中間環節成本；
  • 利用社交媒體，初期降低營銷成本；
  • 由于用戶群緣故，手機的工業設計、材料、工藝方面在整個鏈條中處于次要位置，手機的變動成本也就能被壓縮。
• （理想中的）利潤節點
  • MIUI增值服務、內容、廣告

當然，這是小米到目前為止，外界都能看出來的思路。這個思路最終能不能兌現為成功的商業模式，目前還沒有結論。不過就我個人的觀察，（理想中的）利潤節點已經出現了兩個問題：

• 軟件（MIUI）獲取成本高，跟手機的獲取成本掛鉤。除非把手機完全免費，否則MIUI不可能像純線上產品一樣，以零邊際成本擴散。而手機市場的情況，大家也都能看到，競爭非常慘烈。MIUI的用戶已經有一億多，再往上漲，空間有限。如果用戶規模增長停滯，那么線上產品利潤節點的公式「用戶規模 x 轉化率」中的第一參數就收到了限制。
• 內容、用戶關系等可沉淀資產有限，并且要直接面臨與各種大廠的競爭，同時受制于用戶規模，投入和產出很可能不成比例。對用戶而言，這意味著轉移成本低，換一臺華為手機也不會損失用戶關系（都在微信里），或減少可獲取的內容（都在各大內容應用里）。有可能增加用戶轉移成本的是用戶體驗和云服務。但其實用戶體驗這塊，各廠做到最后都差不多；云服務這塊，遷移成本其實也并不高。

所以理想和現實還是有一定差別。小米說自己還是創業公司，其實確實還是個創業公司。當然，小米也不是沒可能轉變思路為主要通過手機利潤盈利的傳統模式，但這樣的話，恐怕很多泡沫就要破滅了。

不過小米的老大們肯定在嘗試新的路子，例如生態鏈，甚至影業，我這里就不瞎妄議了。

未完待續…

一口氣寫了這么多，其實還是停留在已經發生的事情。雖然現在想要做個純互聯網公司已經沒什么機會了，但價值鏈的視角依然能幫忙判斷很多東西。即使最后互聯網的大門徹底封閉，價值鏈依然會是最有效的商業分析工具。

下一篇會簡單講講如何以這個角度去判斷新的產品或項目。

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