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上一期簡單講了講什么是價值鏈，以及互聯(lián)網(wǎng)公司是如何優(yōu)化價值鏈的。鑒于個人水平有限，要深入研究這個理論恐怕得去讀個 MBA 了，在此也就不再多說。

這篇文章中，講講平時在咱們研究一個產(chǎn)品的過程中，能夠從價值鏈的角度得到哪方面的啟示。

找到產(chǎn)品的位置

不管我們是在分析大公司的某個產(chǎn)品，還是分析產(chǎn)品的某個子功能，一定不能以孤立的角度去看產(chǎn)品本身。價值鏈角度能幫助我們做的第一件事，便是明確產(chǎn)品/功能在整個鏈條中的職責(zé)和位置。

舉個例子，周鴻祎在《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》里是這樣描述360的商業(yè)模式的：

360推廣免費的殺毒軟件，把門檻降到了零，每個人都可以免費獲得一款高質(zhì)量的殺毒軟件。360由此獲得了巨大的用戶群，在此基礎(chǔ)上推廣了360的安全瀏覽器，以此為平臺實現(xiàn)了規(guī)模收入。

從這段話中就可以看出，每個產(chǎn)品在價值鏈中所處的位置：

• 殺毒軟件通過免費等包裝手段建立了流量優(yōu)勢，以用戶體驗作為留存手段，在初期的格局中為公司的流量資本進(jìn)行了原始積累；
• 由于殺毒軟件是個toC后臺、低頻應(yīng)用，無法直接在這款產(chǎn)品上做廣告等利潤節(jié)點，只能在建立流量優(yōu)勢后，向瀏覽器輸送流量，延長價值鏈（通過捆綁安裝等方式，在此不作討論）；
• 瀏覽器是一個前臺、高頻應(yīng)用，在其上面能直接做內(nèi)容、廣告的利潤節(jié)點，還能有效地向之后的360搜索提供巨大的流量輸送；而后面的搜索引擎，又能做競價排名、廣告等利潤節(jié)點。

這么一整理，每個產(chǎn)品應(yīng)該做的事情，是不是就清晰了？每個產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注的指標(biāo)，是不是就明確了？

另一個我們需要關(guān)注的事實是：任何企業(yè)都不會滿足于當(dāng)前已有的利潤。當(dāng)它們在自己的領(lǐng)域達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者或壟斷地位時，必然會將自己的觸手延伸到價值鏈的上下游，去探索新利潤節(jié)點。這么做的前提必然是已沉淀的穩(wěn)定流量、內(nèi)容或用戶關(guān)系。而這種側(cè)翼攻擊，極有可能對價值鏈條相對單薄的產(chǎn)品造成壓力，就像當(dāng)年360搜索從百度手上搶份額的故事。

基于前面的思路，可以試著思考以下問題：

• 阿里為啥要做余額寶？這個產(chǎn)品是在為什么東西鋪路？
• 目前國內(nèi)外的社交產(chǎn)品里，對用戶活躍要求最低的產(chǎn)品是哪個？（Hint：去看財報）
• 交互體驗和視覺設(shè)計在哪些產(chǎn)品中重要？在哪些產(chǎn)品中不重要？
• 在目前的工作中，哪些產(chǎn)品指標(biāo)對你其實是沒用的、優(yōu)先級低的？

以利益的角度尋找阻力和助力

一旦明確產(chǎn)品在價值鏈中的位置，那么就能探索下一個問題：這件事如何能做成？

互聯(lián)網(wǎng)人，理想主義者居多，對于很多提升用戶體驗的事情，總是會一股腦去執(zhí)行。但如今，純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品機會越來越小，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)成為了新的潛力點。對于后者的產(chǎn)品，只看用戶需求顯然是不行的，必須在摸清合作方價值節(jié)點的前提下，才有執(zhí)行的可能。這其中有一些阻力，也有一些助力。

舉個例子，假設(shè)你要去某家餐飲商鋪搭WiFi，這個時候你要怎么提方案？如果你直接說：「老板，我們搭一個WiFi吧，這樣可以增強用戶體驗！」我猜這老板可能鳥都不會鳥你。做餐飲都講究翻臺率，老板巴不得客戶吃完就滾，要是有了WiFi，客戶賴著不走，那豈不是降低利潤？這時候，我們就需要從老板的角度去考慮這件事情，在滿足需求的同時也幫他們優(yōu)化已有的價值鏈。

看看微信WiFi是怎么做的：掃碼連WiFi，聯(lián)網(wǎng)后可勾選關(guān)注商家公眾號（優(yōu)化營銷成本、延長利潤節(jié)點的可能性），并且在微信首頁頂部給出直達(dá)入口（一個非常值錢的位置），點進(jìn)去直接是商家營銷頁。商戶在其中獲利的基礎(chǔ)是利用微信的流量資產(chǎn)，而微信也有可能從其中分潤。沒用過的可以去麥當(dāng)勞體驗一下。

這就是一個把阻力變成助力的故事。

另一個很棒的例子，是 Apple Pay。

目前你在線下刷信用卡，除了你跟商戶之外，還有三個角色參與了這件事：發(fā)卡行、收單行、卡組織（銀聯(lián)）。他們按照7:2:1的比例從交易額的1%中分潤。而第三方支付產(chǎn)品，例如支付寶和微信支付，則是替代了收單行和卡組織的功能。（具體可以看明學(xué)的文章：Apple Pay 到底是什么？）

在傳統(tǒng)的刷卡場景中，銀聯(lián)POS機是收單行租用給商戶的。但如果第三方支付產(chǎn)品要擴(kuò)展線下場景，這就意味著他們必須自己鋪放設(shè)備，或者改造商戶的現(xiàn)有設(shè)備。與銀聯(lián)POS機相比，這就是一項異常艱巨、成本超高的任務(wù)了！

然后我們看 Apple Pay。首先 Apple Pay 依然基于傳統(tǒng)的以銀聯(lián)為核心的支付鏈路，只是在前端層面代替了實體卡。如今，銀聯(lián)與第三方支付的競爭愈發(fā)激烈，他們也非常迫切地想要改善自己的支付體驗。于是，正在準(zhǔn)備推廣的銀聯(lián)閃付（QuickPass）與 Apple Pay 一拍即合。而銀聯(lián)閃付的POS機，依然是通過收單行租用給商戶的。這個利益鏈條中，每一方都想做成這件事。這就是 Apple Pay 的助力。

深圳的同學(xué)們應(yīng)該已經(jīng)觀察到，很多的士上面已經(jīng)加裝了QuickPass支付設(shè)備。不出意外的話，Apple Pay 很快也會來了。讓咱們拭目以待。

價值鏈之總結(jié)

說了那么多價值鏈，對于專業(yè)的商業(yè)分析而言，其實還都是在皮毛層面。但價值鏈的思考角度，對于產(chǎn)品經(jīng)理的影響是巨大的。因為你除了要考慮需求之外，還要考慮事情如何做成，以及做成之后有什么用。

關(guān)于價值鏈這塊，還有一個非常非常重要的點，需要單獨強調(diào)一下：價值鏈的優(yōu)化和重塑，往往來源于新技術(shù)的應(yīng)用。我們能明顯感受到，移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新項目，沒有一定資源和資本已經(jīng)很難做成了。但與其感嘆舊機會的消失，我們不妨開開腦洞，關(guān)注一下有哪些技術(shù)可以加速信息的流動、突破時空的限制，并有可能改變一個行業(yè)游戲參與者的生態(tài)？無人機、區(qū)塊鏈，還是VR/AR？

未完待續(xù)…

產(chǎn)品即是商業(yè)，我們對價值鏈的討論先到此為止。

而在下一篇中，我們將回到產(chǎn)品本身，突破靜態(tài)的角度，從動態(tài)的角度來看一款產(chǎn)品的成長、關(guān)鍵節(jié)點和生命周期，并以我們最熟悉的產(chǎn)品——微信為例，看看「節(jié)奏感」對一款產(chǎn)品是多么重要。

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