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榮耀標識迅雷看看前CEO郝志中：以用戶需求驅動為主線，聊聊我的產品方法論
產品方法論總是似懂非懂，產品決策總是摸不著門道，各種問題，煩不勝煩，怎么破？
1月14日，起點學院特邀迅雷看看前CEO&大咖說創始人@郝志中?做客免費在線講座「起點學院公開課」欄目，為我們分享“產品設計黃金法則之用戶需求驅動產品設計”。
嘉賓介紹
郝志中，酷6合伙人，迅雷看看前CEO，大咖說創始人。互聯網+實戰大咖，首部互聯網系統方法論著作《用戶力》作者；15年互聯網從業經歷，先后在搜狐、百度、酷6、迅雷擔任重要職位。
2002年，進入搜狐，先后擔任社區部門、視頻部門和時尚中心運營總監。2006年，加入百度，負責百度公司產品市場部工作。2007年，加盟酷6網，擔任內容與產品副總裁兼總編輯，09年，晉升為運營高級副總裁。后加入迅雷，任職迅雷高級副總裁，迅雷看看CEO，全面負責迅雷看看整體運營。
以下為分享正文，由人人都是產品經理團隊@小二?整理，編輯有修改：
今天的主題主要包括5個部分，我用用戶驅動這條主線把這5個部分貫穿起來。分別包括互聯網、用戶需求、產品設計、網絡運營和商業模式5個部分。今天重點給大家講其中的3個部分：用戶需求中什么是真正的用戶需求，另外一個部分是產品設計中的產品決策這個環節，最后給大家分享產品運營中的運營周期的一些關鍵點。
什么是互聯網的真正用戶需求
我們總結一下互聯網產品的成功， 其實就是滿足用戶需求的成功。因為互聯網本身就是一個自由的網絡，嚴格意義上來講，我認為互聯網是沒有營銷的，只有產品。所有的互聯網產品、互聯網公司，其實天生就是用戶型的公司。所有互聯網的核心就是尊重用戶、了解用戶需求，才能利用互聯網這樣的技術打敗原有的產品、打敗原有的服務，成為用戶認可的新的產品。
能夠成為一個用戶認可的大量級產品，最核心的其實就是用戶需求驅動這個基因。在現在這樣一個互聯網 時代，每個人和每個互聯網公司成功的基因，就是用戶驅動。這也是我搭建互聯網產品方法論的核心主線。
那么，到底什么是互聯網時代的用戶需求呢？我們先來看一個例子：
福特公司的創始人亨利·福特，他曾經問過很多用戶，“馬車時代，你們到底需要什么？”很多用戶回答說是需要一匹跑得很快的馬。如果亨利福特按照用戶的需求來生產的話，他就不可能生產出汽車來，只能提供出跑得很快的馬。用戶當初回答“需要一匹馬” 的時候，用戶到底需要什么？深入思考一下，我們可以知道：其實用戶需要的不是一匹馬，需要的是速度。馬只是用戶認知范圍內的一個產品，他真正需要的是更快地出行，更快地移動。這樣的例子有很多：
大眾點評app大家都用過，當我們去吃飯想找一個餐館時，我們的用戶行為是什么？原來沒有移動互聯網的時候，我們會沿街去找，問朋友哪里好吃。有了大眾點評之后，我們可以隨時隨地查找附近用戶點評最高的、距離最近的、性價比最高的的餐館。從例子中我們可以看到：大眾點評為用戶解決的并不是找到一個吃飯的餐館，而是為用戶找到更便宜、更好吃，更近更方便的一個餐館這樣一個需求。這是互聯網產品大眾點評的核心價值。
滴滴打車，相信大家也都在用了。滴滴打車這個產品貌似是在解決大家“打車”這個需求， 我們再去想想，打車這個需求是不是在被滿足？是在滿足的呀。我們平時也在打車，但是滿足得好嗎？滿足得不好，很多人在反映下雨天、上下班高峰期的時候打不著車，抱怨司機拒載等現象。所以滴滴打車用互聯網移動的技術把打車的用戶和司機鏈接起來，讓用戶知道司機在哪，讓司機知道哪里有乘客；把司機和用戶高效地匹配起來。所以滴滴打車這款應用并不是在解決打車問題，而是在滿足用戶更好、更便宜地打車的需求。
微信，我們說微信是一個移動通信平臺，其實微信也不是解決通信問題的，通信一直在被很好的滿足需求。但還滿足得不夠好，所以微信出來了，讓我們更方便、以群組的形式、更好的社交型方式，滿足了我們移動通信的需求。
這就是我們看到的互聯網產品，真正的在解決用戶的需求。
互聯網時代，用戶的真正需求是什么？我總結一個字，就是“更”。我們去看現在的用戶需求，基本上沒有用戶需求空白。所有的互聯網產品，應該想的是如何更好的、更便宜、更方便、更快捷、更好玩地滿足用戶需求；互聯網產品一定是在原有基礎之上更好的滿足用戶需求，分布在四個方面、更快、更多、更便宜、更好玩。這就是我們談到的互聯網用戶需求。
我們拿這個觀點看一下現在成功的互聯網產品，無一例外，都是在這些方面做得很好的。
- 新浪給了我們海量的新聞；
- 今日頭條，給了我們更精準、更及時的新聞；
- 淘寶，滿足了我們買東西更便宜、提供更豐富的產品、更方便的購物的體驗。
- 陌陌，更好的滿足了社交需求，原來我們需要認識才能聊天，現在我們不需要認識，只要通過地理位置，就隨時可以跟人聊天。
這樣的案例特別多。我們所看到的產品方法論里重要的起點，重要的方法論，就來自于用戶需求。我們的主線也來自用戶驅動，所以用戶需求是一切的根本，任何成功的產品，成功的原因一定是在于用戶需求把握得好，失敗的原因也是失敗在沒有把握住用戶需求這個方面。
做用戶需求的時候，有3個問題需要注意。
一是關于真需求和假需求。有時候需求是很難判辨的。
對于假需求、偽需求有時候我們可以通過自身的經驗識別出來，但是有些需求，我們聽著覺得它是成立的，邏輯是恰當的，去推導它時也感覺它是存在的，那這個時候怎么辦？我建議，通過一些方法去驗證。
舉個例子：我的一個朋友在做美食應用，但是他不知道這個應用能不能被傳播，肯定不能等著這個應用在實際的使用中去驗證看能不能傳播，這樣成本太高了。于是他把美食的制作過程拍成了一個視頻傳到了朋友圈，他什么都沒說，他看什么呢？他就看他的朋友是不是覺得這個視頻特別好然后自動地進行轉發。播放量上是否在增加。
這就是驗證的過程， 如果用戶能夠主動轉發，那么說明他所生產的內容是有價值的。這只是驗證的一種方法。
另外談一個我們自己的案例。我們在做的大咖說這個產品。這個產品是通過付費來預約大咖幫助解決工作中遇見的一些問題。那么，這個需求成立嗎？創業公司會不會花錢請大咖來指教呢？我們不知道。怎么辦呢？我們通過幾篇文章發到了朋友圈，文章講一位互聯網方面的大咖的觀點，講大咖覺得創業應該怎么做等等，如果有人覺得大咖觀點獨到，想約這位大咖聊天，請付費，我們給聯系方式。結果一天的時間有4個人通過我們給的聯系方式來預約了。這就是最輕的一種驗證方式。如果我們通過這樣輕的驗證方式發現這個需求真的成立，那么它就是真正的需求。需要的方法就是驗證，用最小的成本去驗證它。
第二個在需求分析中，我的需求和他的需求。我們做需求分析的時候，所有的需求起點都來自于自己。來自于自己身邊的觀察，來自于工作中的體會、來自于對生活的分析、來自于身邊朋友的抱怨以及自己悲慘的遭遇等等。終究是自己身邊遇到的一些問題，沒有跳出來去看看別人的需求。需求一定要跳出來去看別人，這是需求的第二個部分，我們需要去注意的。
第三個部分，是存量需求和需求的判斷。我們想做的產品是在解決存量市場還是增量市場，這一點是很重要的。我曾經遇到過一個案例，是解決護發問題的一個產品。產品是做得很好的，但它一開始的需求分析是有問題的。他說：我做了一個護發的產品質量特別好。 為什么要去做？是因為我發現很多人不護發，所以我要做一款產品讓大家來護發。這個需求層從分析角度來看，好像蠻對的。 但是這個產品是一個增量市場，它要解決的是那些已經護發的用戶面臨的問題。他們在護發的過程中覺得去理發店比較復雜麻煩，那針對他們做的產品就是要滿足這些已有顧客的需求，先做存量市場，通過存量市場打開增量市場，一開始就做增量市場的話，成本太高了。
以上是我們在需求分析層面給大家總結的3點，需要大家去注意的。
產品設計：用戶需求驅動
第二部分來自于產品設計，產品設計的根本就是用戶需求驅動。我們先從用戶需求驅動來做產品設計，當需求驅動成立以后，我們再根據競爭，內部資源和其他因素的判斷來做產品決策。
產品決策是產品設計里最重要的第一個環節
決定干什么，決定做還是不做，決定新產品上還是不上。一旦決策錯誤，會浪費很多時間、人力、物力，以及來自團隊的對價值需求的一致性判斷。 所有的這3個方面的判斷都是來自于需求驅動的。其中需要提醒大家的是，這個需求到底是不是實際存在的需求。
很多案例中的需求不是來自于用戶，而是來自于自己的認知。
舉個案例：我曾經問朋友一個問題。說中國有6.49億網民，其中有20%用戶約1.5億的網民是從來不用搜索引擎的。我問朋友，結果得到的答案都不一樣。其實這1.5億網民中有大部分人是不會打字的，并不是他們沒有需求。從互聯網從業者這一層面來講，我們都屬于高級網民，如若我們拿自己的專業技能來衡量6.49億的大眾網民，往往偏差是特別嚴重的。這是從用戶驅動來做產品決策中特別需要注意的一點：一定要驗證實際存在的需求。
另一種來自于模仿：別人做了我們也去做，沒有退回到用戶需求原點去思考問題。
還有一種就是公司的集團的戰略規劃。更多的來自于行業競爭、領導喜好，最最嚴重的是來自于資源。很多傳統行業轉型，說我有行業資源、我有政府關系，所以我要做這個產品。所有不是從用戶的需求出發來做的產品，沒有一個是成功的。我們去掃描一下成功的互聯網產品，沒有一個是有資源的，比如百度李彥宏，沒有資源。滴滴打車程維，沒有資源。全部是牢牢把握了用戶需求，由用戶需求驅動來做產品，從而取得了成功。
我們從3個方面來做需求驅動的判斷，從需求的大小、需求的全過程、需求的一致性來做。
什么是大需求？普遍用戶和目標用戶的高頻需求一定是大需求。有時候大需求里有一小撮用戶的需求，我們需要做一個判斷，看它是不是大需求。關鍵要看這些用戶是什么用戶，如果這些用戶是產品的粉絲用戶，那么這些需求也要列為大需求。我們要做產品決策。
第二部分，需求的全過程
需求的角度來講，可以分為3部分：
- 一是需求的目的
- 二是需求的過程；比如購物，我們需要挑選出購物的網站，選擇完了之后我們要去搜索，然后比價，支付，最后進入物流環節，這整個過程就是用戶需求的過程。
- 三是需求的原因。用戶為什么要購物？用戶為什么要聽音樂？用戶為什么要使用滴滴打車等等，這是原因，是真正的用戶需求。
我們要判斷用戶需求的全過程是否能夠被滿足。用戶需求的全過程包括3個方面：
- 找，用什么樣的產品；
- 選，選擇什么樣的服務；
- 最后是使用。
最近很火的一個案例，快播這個案例：
在法庭申辯的時候王欣說快播只是一個播放器，但是現在大家所爭論的話題在哪？快播是否涉及了播放情色內容！單純只是一個播放器，這沒有什么問題，但是如果給用戶提供了內容來源，提供了搜索，讓用戶更好地找到來源然后再去播放，把用戶的全過程滿足得特別好，那它就不僅僅只是一個播放器。現在法庭的爭論點就是快播有沒有提供內容來源，它是否全過程地滿足了需求。
第三點，是價值的一致性
如果原有的產品的核心價值是明確的一個點，新功能是否圍繞著這個點在做。如果一致，我們就決策，如果不一致，我們就放棄。比較典型的例子是百度。百度的核心價值是搜索。我們看百度導航條上的這些，無論是新聞、圖片、貼吧、知道，全部是通過搜索這一核心價值體現的。但是百度有很多其他不是以搜索為核心的產品，但都不是很成功。這一點提醒我們要做與核心價值一致的產品。
接下來要跟大家談論的是關于競爭分析。當需求驅動成立以后，我們要判斷新的產品在競爭環境里是怎樣的。判斷的依據要看現在領先的對手有沒有致命的弱點。
早先我們從電腦上下載下來的視頻，經常遇到的情況就是格式不兼容。為什么不兼容呢？當時本地市場上播放有兩個領先者，用戶根本就不知道自己下載的視頻到底能被哪個播放器打開，結果暴風出來了告訴用戶我什么都能播，很巧妙地抓住了不兼容的弱點實現了突破。
360也是一個典型的例子，當時的殺毒市場競爭是很激烈的。當時360采用對用戶免費的策略，免費是很重要的一個殺手锏。市場上的領先者都在收費，360免費這一舉打敗了其他的競爭對手。那么，致命的弱點是什么？市場上領先的產品其致命的弱點不是體現在資源少、技術差、產品丑等方面，這些都是表面，我們要發現市場中的致命弱點，要從用戶需求上來看，他是否滿足了用戶需求上的致命的缺陷。他沒有滿足好，那我們做的產品一定要滿足得更好從而打敗競爭對手。
第三部分，是產品運營周期
網絡運營以不斷滿足用戶需求，不斷完善產品為基礎，從而獲得用戶以及用戶活躍度。這一系列的工作，我們稱之為運營。
當一個產品1.0版本上線之后，后面所有的階段都屬于運營階段。整個運營體系包括了產品、技術、推廣、市場多個部門所構成的運營體系。是一個完整的整體。
產品上線以后，有一個運營周期的體現過程：
- 1.0版本上線之后為了獲得第一批用戶，這個階段叫做種子期。
- 第二個階段是當第一批用戶沉淀下來之后，用戶呈現爆發式增長，我們叫做爆發期。
- 第三點是當我們產品增長得很好，開始遇到了瓶頸放緩或者產品增長得很好，我們有意地控制產品的增長節奏，叫做平臺期。
這三個周期是產品發展的不同周期。90%的用戶只有種子期而沒有爆發期，因為絕大部分產品死在了種子期。
互聯網產品的運營其實特別難，給大家一組數據：
2015年統計的數據：中國的網站數量是357萬個，中國app的數量，光ios就有50多萬個。
我們做一個產品其實很容易，因為有這么多網站和app，說明它的成本不高，十幾萬就可以做出一個很好的產品。但是需要注意的是，做一個產品很容易，但是扔到互聯網里面去，就屬于幾十萬、上百萬分之一的一個產品，產品的運營就是很難的一件事情了。所以做互聯網容易，做好就很難。
在種子期時怎么運營？1.0版本，重要的一點就是簡單。產品首先開始的時候要簡單，核心功能要明確，主流層能跑通，產品就可以上線，上線干什么？上線就是快速投入市場來看用戶是否喜歡這個產品，產品能否滿足用戶的核心需求。所以在種子期的時候最重要的就是驗證；第二點，種子期運營時目標用戶要聚焦要縮小?？傆腥藛栁耶a品怎么運營，這些問題我很難回答。我往往都會反問他，你產品的目標用戶是什么？當他描述完了我又會繼續追問，你產品最典型最粉絲需求最強的用戶是什么？他會發現，他把用戶縮小之后他就能夠弄明白，“我的目標用戶到底是誰？我的目標用戶在哪兒？我如何獲得我的目標用戶？”。這是在種子運營期很重要的一點，一定要把我們的目標用戶群縮小。開始縮小了之后，以后的用戶群才有可能變大。每個互聯網產品都是由小變大的。
粉絲用戶群有什么樣的特點？
- 第一，需求是最強烈的一部分用戶；
- 第二，這部分用戶愛傳播的，愛嘗試；
- 第三，年齡比較小一點。即使我們做老年用戶的產品，也把目標用戶定位在老年人中年齡比較小一點的人。這是粉絲用戶群的定義。
種子期運營的時候最核心的目標就是驗證，最重要的指標就是留存率?；ヂ摼W運營最重要的指標就是4個：來源量、轉化率、活躍度、留存率。種子期運營主要看留存率。我們不在乎來多少人，而是看來的人有多少人愿意留下來。
爆發期時注意快速迭代，滿足進來的用戶的不同需求，快速迭代一定要圍繞產品的核心功能展開，而不是新增功能。
拿微信來說，微信是從2011年的4/5月份進入爆發期，到了2012年的4、5月份，1年時間從500萬的種子期變成了1個億的爆發期。在這個期間，微信做了15次版本迭代，前半年每1個月做一次版本迭代，后半年每2個星期做一次版本迭代。版本迭代速度相當快。而所有迭代的功能全是圍繞著移動通信功能展開的，直到2014年下半年，才推出了朋友圈。爆發期的標志，并不是我們加大推廣用戶，而是剔除掉推廣因素，自身性用戶快速增長了，這才是爆發期。
平臺期主要目的主要控制產品節奏，為下一個爆發期做準備；
種子期是產品運營中最難的，90%的產品死在了種子期；如果一個產品度過了種子期，相當于成功了一半。爆發期的標志是用戶自身性的快速增長。好的運營周期是爆發期、平臺期；爆發期、平臺期這兩個周期不停的交替。
總結一下：沒有一個爛產品能夠靠運營成功的，只有好的產品加上好的運營才有可能成功。
答疑環節：
問：領導的需求經常變動，怎么應對領導提的需求？
答：這種情況很常見。我覺得2個原因。一是需求本身就是多變的；我們在做互聯網產品的時候，總是再不斷地改動，其實也是一個探索的過程，沒有完美的產品。只有不斷打造的互聯網產品。需求本身經常變動是比較常態的，但是如果變動得太多，或者沒有道理，那么我建議給你的領導買本《用戶力》，讓他看看，到底如何進行需求分析，進行產品設計。
問：產品經理看什么能提高自己的邏輯思維？
答：產品經理一靠努力二靠天賦。多看、多想、多學，你看得多了，做得多了，自然而然就有經驗了。但是做產品，我覺得還有一點是需要靠天賦的，不是所有的人都適合做產品經理。我們在面試的時候，經常會超出產品經理的問題范圍問些其他的東西。比如我們可能會結合社會新聞，問快播事件炒得這么火，你是怎么看的，這樣的問題。我們就看這個產品經理是否能透過現象看到一些本質。這是產品經理非常重要的一個能力。因為往往用戶根本不知道自己要什么，用戶不知道該如何表達，甚至用戶可能說的是假話，那么產品經理就需要透過這些迷霧找到用戶真正的需求，我覺得這個可能是天賦。也可以練習，但這種洞察力、分析能力可能就是天賦。
問：B用戶產品跟C用戶產品的區別？
答：我理解為提問者是做企業級的產品或做C端產品。兩者的區別是非常大的?，F在所有的互聯網經驗基本上是在C端，面向大眾化的經驗和積累，因為互聯網的核心是提升效率，只有面對海量互聯網的時候，互聯網提升效率的價值才能被體現出來。所以，我們看成功級產品都是海量級、上億的產品。只有達到上幾千萬、幾億這樣量級的時候，互聯網的效應才能發揮到最大。C端的經驗會不會對B端有用？我覺得用處不多。因為B端往往面對的是小眾的企業級用戶。企業級產品的購買用戶和使用者還是不統一的，企業級方面更多的是集中在了信息系統。有所借鑒的經驗主要體現在用戶體驗上，B端的產品大多數是軟件思維，在應用性方面不是特別好。
問：前期有多少用戶量反饋才能體現真正的用戶需求？
答：我覺得沒有量化標準。只要通過輕量級的驗證， 發現不是自己，而是真正的普通用戶，有這個需求了，需求特征比較明顯，那么，我們可以初步認為這是一個真實存在的需求。我們還有用戶需求分析可以做判斷，可以通過用戶訪談、調查問卷，可能會進一步來驗證這一真實需求。
問：為什么我們的真實需求不能來自于公司戰略規劃？
答：很多大型傳統型公司做互聯網都不怎么成功，為什么呢？因為他們不是來自用戶需求，而是來自公司的戰略規劃，為了轉型而轉型。為了轉型在原有的資源、原有的認知上開通招聘技術來開發互聯網產品，沒有退回用戶需求本身這個原點。當有了這個原點之后，再加上公司的團隊，資源、規劃，才可能做得更好，更成功。
問：我們是互聯網+的一個公司，做電商。整個公司都是銷售驅動，老板根本不管平臺定位的需求，請問如何平衡老板的營銷壓力和用戶對產品的真實需求？
答：這個問題出在老板身上，老板對做互聯網產品的定位是有偏差的?；ヂ摼W+產品從一開始就關注銷售量，產品一定是做不起來的，互聯網的商業模式和傳統的商業模式是完全不一樣的，互聯網商業模式的核心是先擁有用戶，當獲得了海量用戶以后再通過不同的方式轉化成商業價值，互聯網商業價值的評估和衡量并不是看有多少銷售額，而是看有多少用戶，用戶的增長能力，最后通過用戶的量級來判斷它的商業價值，收益規模有可能達到多少。傳統的商業模式主要是看銷售量。
對電商型公司來說，銷售額是很重要的，但也需要判斷一下，銷售額來自于哪兒。如果銷售額完全靠運營推廣，靠買用戶量轉化成的銷售量，用戶量會有流失，而沒有形成品牌共識度、沒有形成用戶固定的消費習慣，沒有形成很好的復購率，這樣的電商的效率也是很低的，這樣的電商也是干不長久的。
問：做后端產品的產品經理跟C端的用戶很少打交道，后端的產品經理應該注意哪些？
答：其實現在的互聯網產品的開發，大家用得很普遍的方法就是接觸用戶。尤其是早期的產品，早期的產品所有人都要接觸用戶。所以沒有前端和后端，沒有運營和產品，沒有運營和技術這樣的劃分。產品經理可能陷入到自己的邏輯里很難跳出來，這時候最好的辦法就是讓網友參與到我們產品的驗證中來，參與到產品的不斷迭代里來，所以后端的產品經理和后端的技術人員，尤其在產品早期的時候，進入到用戶群里，不斷地看用戶的反饋。
往期【起點公開課】總結文章請往下看：
有道產品總監｜3500萬用戶背后的產品迭代秘籍（附PPT下載）
本文系人人都是產品經理團隊@小二?整理，編輯修改發布，未經許可，不得轉載。
受教了~謝謝~！