從QQ號的位數，大體可以判斷一個人的Q齡。你的QQ好友里面，最小位數的好友，是多少號？

Punk，中文名：韓宇宙，QQ號：10045，是BLUES相識十多年的朋友，產品經理的行業前輩，在BLUES還不知道產品經理是何物的時候，朋克已經是騰訊第一批產品經理。前騰訊產品經理王堅（糗事百科創始人）在出版《結網》一書中，特別提到了Punk作為他的產品導師，并稱Punk為騰訊首位產品經理。

1999年，朋克成為騰訊外部團隊成員，2001年正式入職，成為騰訊第66號員工，好吉利的數字。我一直以為他是45號員工，因為他的QQ號10045。10001的QQ號是誰呢，大家懂的，要是不懂，去QQ上搜索一下10001、10002。

2006年，Punk離開騰訊，加入迅雷……后來開始創業，歷經的項目有：有伴網/小伴龍（全網排名前三的兒童應用）、愛記賬（玩票性質，百萬級別用戶）、酷客系列（前騰訊Q+平臺上最大訪問量應用）等……目前是高搜易金融合伙人兼CIO。

這篇文章，源于BLUES收集了一些大家關心的產品問題，讓Punk回答。沒想到，一些觀點和BLUES不謀而合，或許，互聯網產品做的時間長了，大體上會有這樣的感悟。

不扯了，大家自己看吧，一個互聯網行業從業16年的老鳥關于產品與創業的洞見，談產品，談創業團隊，談運營。

什么是好的產品

創造了長期的用戶價值。

形成閉環的商業模式或生態。

核心功能體驗具有明顯優勢。

產品方法論

1. 基于生態的戰略設定。

戰略是所有戰術的基礎，因此，基于戰略的產品設定，是所有動作里最核心及最早要做的。戰略不清淅或戰略里的生態環節缺失，會帶來產品方向及核心價值的不清淅，會極大浪費和增加產品、運營成本，或者說是產品根本沒有往下走的可能性；

2. 差異化的核心價值。

不求更好，但求不同。如果需要在“更好”、“不同”里選擇時，我會選擇“不同”?！安煌贝碇覀儺a品所能為用戶提供的某種剛需，是其他同類產品所不能提供的，即使前端體驗、流程不夠好，用戶仍然會堅持使用它。

早期的騰訊QQ社區戰略里就很好的體現了這一點，2000年左右的時期，市場上直接競爭的IM產品約11家左右，一半以上屬上市公司或大資金背景支持下的，在溝通效率的解決上，其實大家都差不多。但騰訊QQ的差異處理在于，將“有效關系“放在前面，讓早期用戶使用IM的動機在于獲得聊天用戶（關系鏈）。

當時的產品方式是以IM為紐帶的聊天室及BBS社區，解決了IM中兩個大問題：一、我的陌生好友從哪來；二、除了實時溝通，我們還可以怎么表現自已。毫不客氣的說，在2001年以前，QQ的核心用戶都是被QQ聊天室與BBS社區形成的人文關系病毒式延伸，形成了一個基于有關系的立體化社區后，產品的核心價值已和另11家完全不一樣了。

3.?運營機制預埋。

任何一款產品的快速成長，都離不開長期運營策略的支持。為什么說是長期的運營策略呢？因為短期、多變的策略其實對產品是傷害來的，絕大部分產品是死在這個環節上面的。只有單一、集中的長期策略才能有效支持用戶習慣和認知的養成。

因此，相應的運營策略與原則，必須在早期就預埋。像“悅動圈”的曬跑+跑步紅包利益，就是很好的案例。（哈哈，胡茂偉（悅動圈的CEO）是不是要給我發個紅包神馬的？）

4.?短平快。

這個是通用規則了，簡單說一下：

• 短：即要做到流程短、觸點直接，別讓業務需求干擾用戶核心價值，能省的干擾因素盡量干掉。
• 平：用戶準入門檻越低越好、需要用戶思考的東西越少越傻瓜越好，量級永遠是互聯網產品的首要解決的。
• 快：沒啥說的，小版本快速迭代，唯快不敗啊。問題多沒關系，你改得快就是了，用戶罵歸罵，但會覺得我們是在努力。最怕憋大招、出大版本，市場真心不等人。這個理論其實大家都懂，主要就看在實際實施過程中能否應用上。更多的實際情況是，大量“熱心”的同事在實施過程中不斷的加需求改需求，甚至動用級別權限來“支持”。這個主要考驗產品人員的產品控制權及情商了。

創業團隊管理：都是成年人

我自認為是比較懶散的人，在團隊管理方面，盡可能的能簡則簡，能懶則懶。我的藝術家脾氣比較重，所以一直粗放式管理（其實還有合伙人嘛，讓別人多管點，哈哈）。

只要產品運營上方向不犯大錯，團隊的規?？偸窃谧兇蟮模◤拇笞冃〉木筒辉诖肆辛?，那種屬于創業失敗了，哈哈）。所以，過程中出現的各種各樣的團隊人員問題，我的態度是：抓大放小，即當前規模下的團隊所產生的問題，與企業文化、業務流程有關的先處理，其他的一概不處理，省點時間做點更有價值的事兒吧（我覺得咱天天弄那些雞毛X皮的事兒，自己的時間成本太掉價了）。等規模又壯大一些的時侯，之前的問題就自然消失了，當然，同時又有相應規模下的團隊問題產生。

反正我算是比較懶又喜歡不負責任，總覺得大家都成年人，既然加入創業團隊是彼此的選擇，玩不來或有情緒，那也是自找的。如果把我搞煩了，開掉就好了，不想花時間去苦口婆心做教育工作，更不期望改變他人（改變他人的時間成本和協作成本太高）。

跨界的玩法：金融到藝術

因為這些年來的創業，涉獵的業務很多，有門戶、社交、社區、電商、母嬰、兒童、游戲、互聯網金融等等。目前我主要是在做互聯網金融版塊，做這塊業務的原因，緣于早幾年的金融破產經歷，算是個契機吧。

接觸的業態越多，越覺得什么都差不多。無非是業務內容和準入門檻不一樣，但商業的核心是不變的。我倒是覺得能涉獵多個行業和多個版塊的玩法，對自己是很好的學習和積累。坦率說，挺喜歡這樣的狀態，特別是現在跨界的玩法越來越明顯。

個人最近關注金融及資本運作方面的事情比較多一點，未來應該會關注互聯網藝術領域。

產品策劃不只是畫原型做交互

我覺得整個行業，對產品經理或產品策劃的價值傳遞上，是比較浮燥的引導?，F在看到大量的畢業生或互聯網工作者，或者是說整個互關網行業，對產品策劃似乎過于熱衷了，大量的學習充斥在產品的視覺設計、交互、原型上面，我不太習慣這種氣氛，所以這些年來，很少參加行業沙龍或產品交流會?；蛘哒f，我喜歡小范圍式的交流吧。因為我認為產品策劃的成功與否，與策劃者本身的綜合素養是非常相關的。

對我而言，合格的產品經理應該有足夠的經歷及團隊實踐，真不是有idea、喜歡互聯網就能做的。所以，我一直鼓勵我的產品團隊，應該主動開拓自己在藝術、哲學等領域的經驗，同時保持豐富的生活體驗，勇敢嘗試些灰色的事情，多戀愛，好好體驗。

早期的互聯網，做個人站長的時侯，大家都沒有產品策劃的概念，從業者也沒有機會系統學習什么產品知識。所幸的是因為一直在從事相關工作，無形中都在實踐中吸收了，想起過往的從業經歷，留下來的只有對過往團隊的感恩。

最為感激的應該是Daniel和Tony（騰訊五大創始人中的兩位），因為他們與Pony一樣行事低調，不求光芒，年青時我比較張狂，是他們私下循循教導，既是兄長又是師長。我很清楚自己的心結，總希望自已能做好一點，至少拜見老領導時能給他們長長臉吧。因為他們的影響，所以在產品策劃上，我總是用笨方法，老老實實一遍又一遍的將自已變成用戶去操作產品、業務、運營的全流程，努力尋找并推動解決方案落地，不要把自己太當一回事，也不要把需求方太當一回事?？偠灾?，對產品人員而言，不限于產品的綜合能力是關鍵。遇到太在意分工、職權和去埋怨業務瓶頸的產品人員，趕緊干掉就是了。。

運營與策劃是合體

產品與運營本身密不可分。反觀初創公司里對這些也越來越細分，真的比較擔心。

早期分工過于明確導致的現象是，做產品的說運營不給力，做運營的說產品太爛，做需求時又出現產品需求和運營需求之分，貌似像對手一樣。我以前做產品經理的時侯，好像沒有過這樣的煩惱，因為整個產品的輸入與輸出工作，都在產品經理的推動之下，不管是產品的數據還是運營方式，都是作為產品經理去承擔或推動的。如果是初創公司，最好不要細分這些崗位吧。

初創公司的運營體系搭建

初創公司也分很多種，主要看團隊規模和所處的行業要求（說白了就是看啟動資金多與少及行業本身對此的專業區分度大不大）。如果按最初期的小而美團隊建制看的話，從創始人層面，運營是大而全，除了研發以外什么都做，什么都管的，所以在我的認知里，早期不必分開搭建，最好都是在負責運營版塊的合伙人下面。因為早期的團隊人才引進，絕對是因人設崗，同時又是粗放式的崗位設置，不可能有太多細分，范圍粗一點，有利于早期核心員工的綜合能力提升。

補充一下，如果是大運營的概念，則同時包含了市場崗、產品崗、銷售冊。建議在初創期，簡單分為“產品運營”和“市場營銷”兩個方向去區格它們，這樣會更聚焦一點?！爱a品運營”的重點是產品如何實施、持續的用戶價值挖掘、長期的用戶規則，日常運作機制及互動機制，屬于內功型，“市場營銷”的重點是外部合作、分成機制、品牌包裝、渠道管理等，屬于外功型。

運營團隊怎么架構，需要哪些崗位合適？

互聯網平臺類型的運營團隊作所需要的類型人才大體類型分三種，具體崗位的編制多少及比例就看所處行業的重點了：

• 內容運營類人才：負責內容生產或再生產，如內容編輯、主編等類型
• 互動運營類人才：負責社區或用戶互動體系管理，社區管理員、社媒等類型
• 合作運營類人才：負責外部合作咨源引進及方案落地，如商務BD、策劃專員等類型

基于以上的崗位所涉范圍，對所負責的中層管理或合伙人層面其實要求是比較高的，需要相關負責人不僅要懂業務，還要了解產品節奏，自身有一定的早期資源用于商務拓展，最后有一定重點攻堅的能力（早期的核心團隊必須有這個能力?。?。

商業化產品，如何在盈利和用戶體驗之間平衡？

我不太習慣用“商業化產品”去給產品貼標簽，用“產品的商業價值挖掘”比較容易接受。

從來不覺得盈利和用戶體驗之間是對立的，所以我覺得平衡之說不太恰當。能夠長期提供價值的產品，代表著其上下游的生態鏈中自然而然的有許多可贏利的業務在產生了。良好的用戶體驗即代表著支持這些體驗的生態鏈已健康、可持續發展，基于上面的業務應足夠滿足收入或盈利的可能了。

用另一種角度來說，應該是，要做到收費讓體驗更爽。（至于是向C端還是向B端收費，視產品生態而定了）。比如說，現在的比較流行的直播秀場類產品，如果你不向C端用戶收費，怎么滿足為大量的金主來存在感的訴求。

事業與生活

因為一直在創業，所以已習慣了不太穩定的作息和生活。已婚人士和單身狗最大的區別，應該是要考慮家庭的支持。前方打戰，后院不能起火。昨天LP微信我說：“這周在家里只吃了兩次飯”，言下之意是最近外面的應酬或加班多了點。因為有了兩個娃，所以LP也希望做爸爸的常在家里和小朋友互動一下。就是這些簡單的訴求，一旦創業，總有一定的取舍。

中國大陸的競爭環境本是如此，更多比你優秀的團隊在奔跑，你總要保持節奏不掉隊才行，千萬別被媒體上那些高大上、華麗麗的創業雞湯給忽悠了。創業過程，就是一個身心俱累的過程，我相信誰也不喜歡加班應酬什么的，有時間看看電影、畫個畫、玩音樂多好。不過國內的創業環境和國外不太一樣，我們的創業的主流思想還是以創富為主（最好同時也有夢想，不過得在經濟基礎之上，投資人可不是慈善家），自然而然要講究效率，團隊對領頭人有這個快速成長和壯大的期望，咱不能帶頭打擊積極性。

幸好家里人都能理解創業需要的付出，我和太太都屬于比較開明超前的，能享受自己的生活狀態，咱不跟別人比。

平常私人時間比較少，通常晚上十一點后吧，所以養成了凌晨兩點左右睡的習慣（早上七點起床），不管怎么樣，我還是堅持自己想要過的生活，我說的生活不是指單純的柴米油鹽，它應該是能讓自己特別熱愛和享受的某種狀態。平時特別喜歡畫畫和玩音樂，畢竟以前的專業就是繪畫，又因為熱愛音樂玩上了樂隊。這兩種是特別能讓我能靜下來的狀態，很享受。前年搞了個私人畫室，目前每周都爭取點時間去畫一下，希望將來能有更多時間畫畫。

#專欄作家#

Blues，微信公眾號：BLUEMIDOU，人人都是產品經理專欄作家，迅雷產品總監，原YY語音、騰訊高級產品經理。具有十年產品經驗，多年產品講師經驗。著名自媒體人，WeMedia自媒體聯盟成員，十佳自媒體人之一。擅長產品策劃、產品運營、數據分析、用戶研究、行業分析等。

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