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榮耀標識產品經理如何分析產品價值（上）
當你在決策的時候其實內心都會去權衡，換到互聯網產品體驗也是一樣，用戶在使用產品時候也會有權衡。有些產品經理總覺得自己做的功能很好，用戶需求也存在，但為什么上線后效果總是達不到預期？那么產品經理要如何分析產品價值？
之前有篇文章談到了如何理解/分析有效需求：
- 理解用戶的有效需求，分析用戶角度的收益/成本比。
- 產品經理權衡解決方案的價值，甚至存在多種解決方案，選擇對自己更有價值的方案。
然后看到有幾個讀者反饋的問題主要是：針對我所舉的山上賣1000塊錢的水的例子和即使買不起水也存在對應需求。但我是從產品經理角度去給你分析用戶的角度，而非從用戶角度去分析用戶的需求。
區別在于用戶只要有欲望就有需求，而產品需要去評估需求的價值。有些產品可以用更低廉的替代品或者仿制品去替代，但有些產品不行比如藥物。
就像早些時候美國的一些抗癌藥廠，發現歐美和印度的消費能力差距很大，然后采取了價格歧視的定價策略，高價賣富有買家，低價賣貧窮買家。后來發現沒賺著錢，錢都給黃牛代購掙去了，后來直接放棄了印度市場。
這就是我想表達的需求分析其中一個點，那今天這篇就借著再解釋上篇文章觀點，然后下篇再談下我理解的產品價值吧。
其實山上水不管舉例多少錢，都是為了表達用戶在消費或決定體驗時候覺得這收益是大于成本的，也就是所謂的值得，而能夠形成購買需求也是要有這個前提。以自身經歷去回想下，在那些具備購買力而沒有進行購買的場景，到底是因為什么而沒買。
是因為價格貴？還是內心覺得產品體驗不值得？
當你在決策的時候其實內心都會去權衡，換到互聯網產品體驗也是一樣，用戶在使用產品時候也會有權衡。有些產品經理總覺得自己做的功能很好，用戶需求也存在，但為什么上線后效果總是達不到預期。即使功能也能滿足用戶的需求，但為什么用戶使用意愿不高呢？
如果之前上篇文章提出的有效需求還是不好理解，想到可以借助俞軍老師的價值公式再理解一下：
產品價值=（新體驗-舊體驗）-換用成本。
簡單解釋一下，新體驗就是新產品功能能夠解決用戶問題的新體驗；舊體驗就是問題原來已有的解決方案；換用成本就是從舊的解決方案換到新的解決方案所花費的成本。而等式右邊就是新功能的價值。
舉個例子：就像windows的操作系統，從win7開始以后，用戶迭代升級意愿就不是很強烈了。微軟推出win8、win10后的很長一段時間，win7的市場占用率還是第一。
因為win7以后的新操作系統體驗來說差別不算太大，win7也挺好用，而且升級也還麻煩，新系統可能還會有漏洞。（新體驗-舊體驗）并不高，而換用成本很高，那價值就很小甚至為負的，通過價值公式也可以解釋為什么用戶不愿意升級。
回到有效需求觀點，（新體驗-舊體驗）就是我所定義的用戶期待收益，而遷移成本就是所定義的用戶付出成本。
俞軍老師的產品價值公式已經很經典了，但為什么還要跟你聊我的觀點？
主要原因還是我還是不太能理解俞軍老師的公式，雖然很早之前就看過了，我不知道定義域也不知道使用范圍到哪里，更不能消化成自己的方法來指導工作。
比如：當兩個產品體驗差不多的時候，沒法更好地獲取用戶，通過補貼的方式吸引用戶來試用，甚至可以從競爭對手那里奪取用戶？
像之前O2O的千團大戰、外賣大戰、移動打車大戰和共享單車大戰。其實產品層面上的體驗大差不差。一開始競爭對手很多，大家都有一定初始的用戶量。
通過金錢的補貼去獲取新的用戶，甚至挖競品的用戶，用戶量和訂單量都上來了，其他競爭對手就慢慢消亡了。自從滴滴和快的大戰后，新的創業賽道需要補貼搶占市場尤為明顯。
從互聯網紅利逐漸消失后，當市場上不僅僅只有一個產品解決方案時候，而且都沒太多差異化明顯的功能時候，這些產品對于用戶的吸引力是大差不差的。
當新功能的體驗不足以讓覆蓋用戶付出成本去更換，那就通過增加補貼或獎勵之類的形式去吸引用戶，增加新功能對于用戶的期待收益。
還有一些裂變套路玩法，商品需要分享讓朋友助力砍價，能夠獲取到更優惠的價格。一些產品建立會員積分或成長體系等等，用戶打卡簽到、瀏覽新聞、觀看廣告等等，用戶能夠獲取一定的積分或商城貨幣權益。
這些基本常用的增長方法，產品經理為了提升產品的拉新、提升留存或者占用用戶時長，而拿出一部分權益來返還給用戶，用戶通過消費自己的社交貨幣、消費自己的時間去換取對應的權益。
但其實在這時候用戶就開始已經分層了，這些權益對于有些人來說收益非常小，但他的時間成本或者社交貨幣很高，他就不會去浪費時間在這些功能上；而有些人的時間成本很低，閑著也是閑著，還不如去參與些活動還能攢積分打折扣。
如果功能的目標用戶群體不對，功能上線后的效果就是很差。這個有效需求定義是作為用戶去消費某款產品時候，內心到底怎么想的，進而進行一些主觀上的一種總結概括，也是對于人們行為上的思考。
功能體驗或者競品調研時，由己及人，同理心感同用戶的體驗感受；去思考那些好的功能，好的產品經理如何考慮。
再直白點就是自己在需要設計功能去解決一個需求時候，先想想自己是個用戶會不會試用這個功能，有沒有現成的解決方案能滿足，沒有這個功能影不影響到自己的效率等等。
通過自己作為用戶去體驗功能、揣度用戶和產品經理的心理，甚至預測用戶產品的市場受眾。當然因為人的局限性，環境和經歷不一樣，多少會產生誤差，但是適用群體多大以及誤差多大，得需要自己不斷跟不同的人交流和調整誤差。
回歸一下，理解起來就這么一句，有效需求是用戶期待得到的收益大于愿意付出的成本。
因為成本和收益都是人主觀上的東西，期待里邊的變量特別多。會因為人的不同而不同，也會因為相同的人在不同場景下不同等等。你就需要去揣度用戶會在不同情景下的心理和可接受程度，可以用一些技巧，去提升用戶心理上的收益，或者去降低心理上的成本。
- 比如一些打卡或者助力，連續投入才有用，否則就會失效，慢慢地增加用戶的沉沒成本。
- 還有現在的視頻網站，一些熱播劇很多人在追。電視劇是免費的，一集一集放出讓人追著，但是呢充了會員的往往能比免費的多早看一集。這樣子也增加了用戶被人劇透的風險，甚至電視劇討論都插不上話。所以呢風險即收益，被劇透的風險就因人而異是否充會員了。
- 還有一些刷屏朋友圈的活動，這些活動不外乎都能幫人增加社交貨幣或自我滿足感，比如：展示自己的特征屬性、星座好運、隱形炫富、自黑自嘲等等……
作為產品新人，在面對有一些好的產品，你去體驗。然后去感受下為什么這種功能做的好，為什么我會沉迷于這種東西等等。這樣你就會慢慢體會和積累到一些核心本質的東西，而不是記住形式。
時代和用戶都是會變的，積累方案加上了解自己的用戶，以后才有可能做出有價值的功能，而不僅僅是“抄”競品。
關于上篇文章有效需求的解釋到這就結束了，這只是從我個人習慣思考的角度去解釋現象，因為這幾天看到關于微視的討論，想了一下，就結合觀點談談個人怎么看吧。
現在騰訊極力去給微視導流，為了阻止字節跳動的抖音發展，現在結果來看還挺慘淡。不知道點贊數和評論數是否確切，但確實看上差了幾個量級。內容上體驗發現兩邊短視頻水平差距就好像一個是浙江衛視，另一個就像地方電視臺。
因為微視和抖音都是泛資訊和娛樂產品，關鍵是需要生產型用戶生產優質內容，消費型用戶的成本不外乎再下載一個app，覺得哪邊內容有趣就去哪邊了。而關鍵的就是，如何吸引更多用戶進行創作生產好的消費資訊。
沒有好的短視頻內容，自然留不住用戶，再多的紅包都只是被薅羊毛。
騰訊開始倒流狙擊時候，抖音已經有很大的用戶量了。大Kol們已經發現能接入廣告了，有自己的商業模式了，在抖音這邊有足夠多的流量和廣告收入，進而又會吸引到更多優秀的自媒體團隊來創作。因為抖音推薦流量池機制，只讓好的短視頻推到熱門，用戶刷抖音的新鮮感就不斷被滿足，整個體系形成一個正反饋。
如何吸引眾多優秀的自媒體團隊去微視這就是最大的坎兒了，而能夠吸引眾多優秀的短視頻自媒體就是有足夠的用戶和流量，而沒有好的內容也吸引不到用戶，就變成了先有雞還是先有蛋的問題。
這也只是我所能理解的難題，我也并沒有好的解決辦法，但總會想著微視團隊會有什么辦法破局。
我大體猜一下破局可能就是先解決流量的問題。重新找到適合產品特定的用戶群，走工具型產品路線?？梢允羌夹g流vlog，提供各種炸裂視頻剪輯合成工具；或者是創意流，不斷提供各種好玩的表情渲染合成。
先保證短視頻的質量，因為這兩種都容易從高處流向大眾普及。保證初始質量，才能保證吸引后來者創作的調性。自然流量起來后，才有可能會吸引其他平臺中尾部自媒體。
以上就是自己的一些想法，希望能對你有用。
作者：拾貳團長，文藝心沒文藝范產品新人。微信公眾號：拾貳漫談，微信：qjq15165199663
本文由 @拾貳團長 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash, 基于CC0協議
個人愚見，即使是千團大戰，體驗也不是大差不差的，對于外賣來說，滴滴和快滴的路上車輛保有量一定是眾多打車平臺中最多的，美團和餓了么一定是外賣軟件中接入商家最多的，騎手最多的，這些都構成了體驗的一部分。體驗不僅僅是指軟件功能層面的
所以，筆者得出的結論是，微視之所以不那么成功，是因為產品價值不足。若這里用戶的遷移成本很小可忽略不計，但是新短視頻產品帶來的新體驗<抖音就產品，所以產品價值為負值。
另外，這個產品體驗的分析，也可以細分為不同維度：比如優質的內容、交互、功能等等，當然對于短視頻產品來說，內容應該是權重最大的影響因素了。
可以這么理解吧。如果是一個新用戶沒接觸過其他短視頻產品，那微視的價值就是短視頻制作消費。但現在這種局面下，抖音快手已經獲得太多用戶了，一個已經玩了很好的抖音用戶，如果微視內容再不新奇，那很難讓我去轉成微視用戶。
短視頻是雙邊平臺，需要有人去制作才行，按目前流量，抖音kol很難去小流量平臺玩，那優質的內容就可能沒那么多。