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筆者2013年轉(zhuǎn)崗到阿里巴巴交易平臺，從2014年開始推動阿里巴巴交易運營平臺的建設(shè)（阿里交易中臺的前身），此后推動阿里巴巴交易中臺的建設(shè)直到2016年離開阿里創(chuàng)業(yè)。

本篇文章中，筆者從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，為大家介紹了阿里中臺落地實踐的具體情況。

在過去一年的時間中臺這個詞流行了起來，從市面上的文章看很多朋友講中臺的時候傾向于把平臺等同于中臺，甚至是后臺當(dāng)中臺。

在打算寫這篇文章前我覺得把中臺講的最透徹的就是王健先生的“白話中臺”系列 —— 定義中臺為“企業(yè)級能力復(fù)用平臺”，特別是用Pace-Layered Application Strategy中的SOD（Systems of Differentiation） 來定位中臺。

但是還不斷有朋友問我中臺到底是什么、怎么做，其中還不少資深的產(chǎn)品/研發(fā)同學(xué)。我完全不懷疑他們的理解能力，那么一定是有地方出現(xiàn)了問題，我把這個問題定位在“落地”。

標(biāo)桿企業(yè)中臺的理念已經(jīng)說了太多，但是極少有人講如何落地，導(dǎo)致大家不只是沒吃過豬肉，也沒見過豬跑，只是聽說過有豬這么個東西 —— 據(jù)說比狗胖，比牛小，不挑食，長肉快。

所以，有了這篇文章，把最近朋友常問到的“中臺問題”以及我常講到的“中臺故事”完整呈現(xiàn)一下，讓大家有個對中臺更真切的體驗。

一、到底什么是中臺？

交易中臺是阿里巴巴中臺的第一個項目，從這里講起大家更容易理解背后的邏輯：我剛進(jìn)入阿里巴巴交易平臺的時候先是開心，因為交易平臺是阿里的核心系統(tǒng)，和自己合作的都是技術(shù)體系的大牛，做什么需求都絲毫不擔(dān)心技術(shù)實現(xiàn)；

但是不久之后就很困惑，因為交易平臺幾十個開發(fā)，每年（只能）做1000多個需求，研發(fā)差不多每天都要加班到晚上10點左右，作為產(chǎn)品經(jīng)理我一年要開900多個會，每天18:00之后才能正經(jīng)寫寫文檔做做設(shè)計，和研發(fā)的下班時間差不多；

但是即便大家這么努力，交易平臺的需求周期依然是特別長，整天被業(yè)務(wù)線投訴。

這個事情困擾了我半年的時間，后來一個晚上和漸瘋老師聊的時候聊出了這么一句話 —— 我們建設(shè)了很多平臺能力，但是缺少管理這些能力的能力 —— 這句話有點兒繞，但在當(dāng)時我們有種被“點亮”的感覺，因為當(dāng)時我們面對的問題不是常見的“資源不夠”，而是“失去掌控”。

本質(zhì)上，是集團(tuán)交易平臺快速發(fā)展了10年，平臺治理沒跟上，同時面向業(yè)務(wù)的視圖缺失，導(dǎo)致平臺對業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度跟不上，溝通也不順暢，有點兒力不從心。

一開始我們要做的東西叫“運營平臺”，讓常見需求“可配置”，業(yè)務(wù)變更有地方可查，很樸素的想法，后來進(jìn)化到“交易中臺”，我們一直圍繞如何對平臺能力的有效管理在做事情，從業(yè)務(wù)建模、系統(tǒng)改造、管理平臺建設(shè)，目標(biāo)都是交易平臺能夠快速對接、有效管理電商體系內(nèi)各種商品、資金、交付方面的能力，并用業(yè)務(wù)可理解的方式呈現(xiàn)、復(fù)用、整合。

一直到現(xiàn)在交易中臺的建設(shè)仍然是按照這個方向在發(fā)展，這個過程中“業(yè)務(wù)視圖”被建設(shè)的越來越好了（參見極客公園專訪玄難的文章）

所以當(dāng)老板突然說我們要做中臺的時候，我的建議是去理解“我們要做中臺”這句話背后的訴求：多業(yè)務(wù)支撐、快速響應(yīng)前臺創(chuàng)新等現(xiàn)實問題。正常的情況下，每家公司做出來的中臺都應(yīng)該是不同的，因為不同階段面對的問題不同，中臺切入的點會不一樣。

不過中臺還是能有個統(tǒng)一答案：

1. 中臺是平臺發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)的擴展和變化超出了平臺服務(wù)能力后自然生成出來的一個發(fā)展策略 —— 即中臺是平臺向業(yè)務(wù)進(jìn)化；
2. 中臺的目標(biāo)是更好的應(yīng)對業(yè)務(wù)的變動和差異（王健先生文章中的pace-layered application strategy，SOD層面主要講的就是這個） —— 業(yè)務(wù)穩(wěn)定或者單一小伙伴們認(rèn)真做好平臺化，特別是IT治理就能解決大部分問題了；
3. 中臺的價值是通過有效的管理讓平臺上的各種能力（功能/產(chǎn)品）能夠有效復(fù)用、快速組合，支持業(yè)務(wù)更快捷的進(jìn)行探索和發(fā)展 —— 如果老板問中臺定什么KPI，最直接的其實就是需求交付時間，只不過這個時間的精準(zhǔn)度量也是比較耗精力的。

一句話，千萬別把中臺當(dāng)作前后臺中間的那個，不在一個維度上；中臺這個名字其實是平臺的升級版。

二、我們公司有幾十個開發(fā)，怎么做中臺合適？

在問怎么做之前先要回答兩個問題：

1. 現(xiàn)有平臺的成熟度怎么樣 —— 有多少需求是可以基于現(xiàn)有功能做少量開發(fā)工作就直接復(fù)用的？
2. 現(xiàn)在平臺團(tuán)隊人員的成熟度怎么樣 —— 應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的時候能否清晰、高效的分析需求，以高于業(yè)務(wù)的抽象能力給出方案評估，而不是單純的“接”需求？

很多公司因為現(xiàn)在平臺的能力不足、人員水平不高，希望用中臺這個靈丹妙藥解決問題；如果現(xiàn)在的平臺、團(tuán)隊成熟度不足，那么直接搞中臺的結(jié)果就是引入了新的瓶頸，而且這個瓶頸比現(xiàn)狀還要惡劣，這個瓶頸是 —— 由于不能正確的進(jìn)行業(yè)務(wù)和系統(tǒng)抽象，做出來的中臺既不能讓業(yè)務(wù)開發(fā)更靈活，也沒有讓平臺治理更高效。

傳統(tǒng)意義上的“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”在做中臺這個事兒上沒什么優(yōu)勢，反過來說也是好事，大家水平差不多，誰學(xué)習(xí)能力強誰能做。

還有個更現(xiàn)實的問題，上面這兩個問題，我作為外部人可以直接問然后說現(xiàn)在做中臺不靠譜，你作為企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人是很難開口的，那怎么辦呢？

1. 咬牙跟老板說能做，然后打著中臺的旗號先扎實平臺能力，同步以試點的方式由核心到邊緣做中臺化的包裝，挺多朋友真的用了這種方式；
2. 跟老板說實話實說家底不夠，然后通過專項支持、feature team的方式先確保對業(yè)務(wù)的有效支持，系統(tǒng)和人員成熟度提升之后再推動中臺建設(shè)。

方法無分對錯，心里不要有壓力，主要看公司文化和老板的風(fēng)格；結(jié)果有好壞，取決于是否能找到一個適合自己公司、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊的實現(xiàn)路徑，把中臺這個戰(zhàn)略落下去。

回想在交易中臺落地的過程中，玄難親自上陣review代碼，范禹頂著業(yè)務(wù)壓力讓天貓研發(fā)團(tuán)隊全力配合，真的是福報，沒有他們就沒有現(xiàn)在的阿里中臺；也可能是正因為是阿里，才有這樣的管理者吧 ……

Anyway，這個問題的答案是每個中臺產(chǎn)品經(jīng)理都要自己去尋找適合自身發(fā)展階段的落地路徑，活下來，做出來。

三、中臺怎樣落地？

不能直接講怎么做，容易把人帶到坑里。其實秘訣就是找路徑，多學(xué)習(xí)，活下來。

1. 從哪里開始做？

當(dāng)初阿里做中臺，是從交易開始做的，當(dāng)初其實是個自然而然的過程，因為我們先做了。

后來我離職創(chuàng)業(yè)、加入其他公司，從中臺的實踐者、到觀察者、再到實踐者之后，我的判斷是：在當(dāng)下如果想把中臺做好，一定是從公司的“強中強”業(yè)務(wù)出發(fā)進(jìn)行中臺的探索，在形成了自身的“中臺方法論”之后，再橫向鋪開。

什么叫做強中強？就是這家公司或這個組織在行業(yè)中最有優(yōu)勢，在內(nèi)部又有影響力的部分，比如阿里的電商平臺、學(xué)而思的教研、頭條的算法。即兼具外部優(yōu)勢和內(nèi)部影響力。

這個事兒是我創(chuàng)業(yè)之后才想明白的，中臺的目標(biāo)是服務(wù)業(yè)務(wù)的，特別是多變性的業(yè)務(wù)，我們離開單純的產(chǎn)品，去想基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯，就是無論我們是業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是拓展，最適合的路徑都是從自己的核心能力出發(fā)，成功率才高。

所以中臺本身要“做成” —— 產(chǎn)品落地、價值被認(rèn)可 —— 就需要內(nèi)部客戶的認(rèn)可，最優(yōu)選擇就是要選公司內(nèi)有強勢資源、外有強勢能力的團(tuán)隊，中臺落地遵循這個規(guī)律從強勢能力、核心能力出發(fā)來進(jìn)行中臺化才能夠有明顯的產(chǎn)出和足夠的影響。

而且這種能力甚至未必是IT能力，就像學(xué)而思的教研其實是個內(nèi)容能力，或者華為的組織能力，都是最適合進(jìn)行中臺化的。

反之，弱勢能力做中臺化，面對的問題將是客戶不關(guān)心，自身能力跟不上，最終兩敗俱傷。

邏輯上這么講大家一般都能夠理解，但是現(xiàn)實中能夠下決心這么做的老板并不多，怎么說呢，這些把中臺落的的“牛逼”公司，可能也就牛在這種戰(zhàn)略落地能力上……

不過也不用灰心，中臺建設(shè)就像打仗一樣，爭取資源，控制預(yù)期，從適合的場景出發(fā)不斷迭代拿出成效，積小勝為大勝，也會是一條能生存下來的中臺建設(shè)之路。

2. 用什么方法？

回想阿里交易中臺，我們當(dāng)時采用了兩類方法論：

在阿里中臺建設(shè)的初期，我們習(xí)慣性的采用互聯(lián)網(wǎng)從需求到功能的敏捷方式，遇到哪里的效能有瓶頸我們就工具化的方式解決；

后期引入了基于企業(yè)架構(gòu)的思路，嘗試對中臺能力進(jìn)行拆解、建模、系統(tǒng)化的實現(xiàn)，當(dāng)時TOGAF、eTOM、DDD的東西大家都要學(xué)習(xí)參考。

兩種方法各有優(yōu)缺點，采用敏捷的方式可以快速的解決當(dāng)下遇到的各種問題，但是缺少框架、體系上的參考，是一種用to C（消費者）的方式做to B的感覺；而基于企業(yè)架構(gòu)的思路有明確的體系參考，不過企業(yè)架構(gòu)和現(xiàn)有的方法傾向于在相對確定性的業(yè)務(wù)環(huán)境中進(jìn)行分析和設(shè)計，過程比較長。

當(dāng)時我們抽調(diào)了將近10位業(yè)務(wù)和架構(gòu)專家，關(guān)在會議室里面做業(yè)務(wù)建模、系統(tǒng)設(shè)計，基本上都是以周為單位推進(jìn)，這個在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理視角上基本是高速路上龜速行駛了，不過沒辦法，一邊探索一邊前進(jìn)。還好，過程中不斷的有一些成果出來，至少讓業(yè)務(wù)線感知到情況在逐步變好。

如果現(xiàn)在重新做一次，我的路徑選擇會是：

• 對內(nèi)（中臺團(tuán)隊），基于TOGAF ADM、DDD這樣的企業(yè)架構(gòu)方法論對已有的能力進(jìn)行梳理，確定哪些能力可以以什么樣的方式進(jìn)行復(fù)用；
• 對外（前臺團(tuán)隊），圍繞前臺的應(yīng)用場景建設(shè)業(yè)務(wù)“視圖”（這個用詞不精確，叫界面可能更好），業(yè)務(wù)什么形態(tài)就給什么視圖，比如電商的業(yè)務(wù)視圖是什么？電商的業(yè)務(wù)視圖就是人貨場的設(shè)計；算法的業(yè)務(wù)視圖是什么？業(yè)務(wù)場景、訓(xùn)練目標(biāo)、評價策略；組織中臺的業(yè)務(wù)視圖是什么？組織目標(biāo)、分工架構(gòu)、協(xié)作流程。

整體過程中采用敏捷的方法，分期迭代不斷修正，因為團(tuán)隊對中臺的認(rèn)識也會在這個過程中不斷深化。

前段時間王健老師分享了他們在咨詢過程中綜合使用了敏捷的框架，然后用TOGAF、DDD（領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計）、DT（設(shè)計思維）的方法，結(jié)合工作坊的形式來做中臺架構(gòu)設(shè)計，我聽的過程中腦補了一下，很真切的能匹配到落地過程中方法、節(jié)奏、溝通上的問題，非常受用。

回到前面提到的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理怎么做中臺，單純掌握“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”技能做中臺是很容易挖坑的，持續(xù)學(xué)習(xí)企業(yè)架構(gòu)，參考“最佳實踐”才可能走出自己的路。

四、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理做中臺的關(guān)鍵點？

在做中臺的那段時間，我感覺自己的時間是 1/3 做業(yè)務(wù)建模、產(chǎn)品設(shè)計方面的工作， 1/3還是要接業(yè)務(wù)需求，只不過做中臺被訓(xùn)練了一輪后談需求的效率會比原來高，因為自己對平臺的理解也更深入了；

剩下 1/3的時間是原來不曾有的一種工作，就是和所有相關(guān)方“聊”中臺，因為新的產(chǎn)品形態(tài)和對接方式會讓大家不知道怎么和你合作（對比一下財務(wù)報銷這么簡單的流程，每個新人到公司都會經(jīng)歷一次或者N次被打回重做），如果所有人都不能和你順暢合作，那距離團(tuán)隊重組也就不遠(yuǎn)了。

作為一個“中臺布道者”，幾乎要對上、對下、對前后左右所有相關(guān)的團(tuán)隊去聊中臺怎么做的、什么進(jìn)展、帶來的價值、怎么有效合作，過程中也會夾帶著業(yè)務(wù)、架構(gòu)方面的問題去尋求共識。

可以說中臺不僅僅是交付一個系統(tǒng)或者是個產(chǎn)品，中臺其實是一種工作方式的變化，平臺的工作方式比較像職能角色，接需求、實現(xiàn)掉；而中臺在做好平臺的基礎(chǔ)上要更向前一步，去想如何讓業(yè)務(wù)跑的更快。

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)有兩種基本形態(tài)：基于職能的（function），基于產(chǎn)品線的（product/business unit）。中臺是從職能架構(gòu)“衍生”出來的，在中臺你要從職能看業(yè)務(wù)、想業(yè)務(wù)。

這種架構(gòu)好不好呢？每一種組織架構(gòu)都有自身的優(yōu)缺點，其實中臺架構(gòu)和矩陣架（最典型的一種衍生的組織架構(gòu)）構(gòu)遇到的問題很像：矩陣架構(gòu)永遠(yuǎn)要面對職能團(tuán)隊人不夠分的問題；中臺架構(gòu)則是在技能上要求更高，中臺產(chǎn)品經(jīng)理要更懂業(yè)務(wù)發(fā)展而非單純的平臺能力；

不止一位HR和我吐槽市面上招不到中臺產(chǎn)品經(jīng)理，長期的解決方案是隨著大家都開始做中臺，必然有更多有經(jīng)驗的中臺產(chǎn)品經(jīng)理被培養(yǎng)出來；短期我只能和他們說，要不看看乙方公司懂企業(yè)架構(gòu)的人才，和“本土”人才互相補位推動中臺的建設(shè)。

中臺，只有當(dāng)工作流走順、組織健壯起來的時候，才是真正“把中臺做出來”的時候。

五、還有什么要囑咐的？

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理做中臺產(chǎn)品真的不容易，就像戰(zhàn)役的籌劃一樣要知進(jìn)退。

這個知進(jìn)退是知道能做還是不能做；這個知進(jìn)退是知道什么時候要主動開始，什么時候要埋頭打基本功；這個知進(jìn)退是知道在哪里面向業(yè)務(wù)處理變化和差異，在哪里回歸平臺抽象共同點；同時，這個知進(jìn)退是知道什么時候大張旗鼓的推廣，什么時候靜悄悄的改bug。

總之， 一個產(chǎn)品經(jīng)理在自己的職業(yè)生涯中能做一次中臺，是你的福報。（來自馬老師的微笑）

作者：張巍，阿里巴巴前產(chǎn)品專家，電商、教育

本文由 @張巍 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。