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我的想法曾被忽視過，那種感覺很凹糟

每家公司在其任何一個職位上，都想聘用最棒的人才。如果你成功招到聰明機智的成員，讓他們充滿動力就是你的職責所在。聰明人能帶來絕妙的想法和創新，要是被忽視，他們就會跳槽。更糟的是，他們的夢想破滅，進而腐蝕你的企業文化。

大概3年前，我在Shoreditch（倫敦）的一個聯合創意工作室做接待員。

我有超多idea能讓這個工作室變得更好（盡管大部分想法不切實際，但那又如何）。但6個月后，那些想法一個都沒有實現；我便不再關心這些了。我感覺到在他們眼里，那些想法的價值取決于我的工作頭銜（一個接待員），而不是我的學歷（市場營銷和管理學碩士）和我的經驗（兩個大品牌的銷售主管）。

糟糕的是，我發現這不是我該熱愛、該成長、該提升的地方；所以我便開始有些麻木了。

在一個支持團隊里，我曾看到很多聰明人的想法被忽略，甚至被我忽略。那是我第一份真正意義上的關于產品的工作，我不知道怎樣恰到好處地融入進去，也不知道如何反饋。我讓100個人給我他們的想法，我幾乎淹死在那些idea里。這給我好好上了一課，讓我迅速了解到忽視別人會給他們的創造力帶來什么，又會如何影響與他們的關系。

這不僅僅事關動力，你的支持團隊是你提供給客戶的創意櫥柜，他們有很多很贊的想法，是你該挖掘的重要財富。而問題是，區分想法好與不好非常困難。

一個好的想法的構成是？

作為一個產品經理，我需要每天去評估我自己的想法。我的標準是：

1. 這個idea有沒有真正解決問題？
2. 這個問題影響很多人么？
3. 解決方案需要類似設計之類的附加工作么？
4. 解決方案有沒有觸及問題的根本？
5. 這個想法是否簡單有效，能賣給團隊或領導？
6. 這個想法會影響我的衡量標準么？
7. 比起已定的衡量標準，這個想法是不是更重要？

如果你認為你有一個非常棒的主意，那么你該這么做：

當有些人構建好一個idea并實施時，我常常被各種想法轟炸，在桌邊，看郵件時，偷懶時，看國際足聯的球賽時，喝水時，都會靈感乍現。那種程度的關注是一個公司成功的關鍵。但要是沒有一個好的包裝，idea就會變成噪音。我肯定我曾錯過許多好主意，因為我曾因其絕對數量而筋疲力盡。

所以，你要如何包裝你的idea并展示給產品經理或開發者呢？

首先，讓他們給你一點時間，大概15分鐘，你先在腦子里預演一下你的想法。不要在他們正在喝茶休息時聊你的想法，這是沒用的。如果你相信你想賣給我的想法，那就讓我們好好地聊一聊。

然后，告訴我為何這個idea很棒。底線是—如果這確實是個好主意，那么我會實現它。如果這只是個過得去的想法，那么對不起。所以腦子里過一下這些問題：

1. 這個idea有沒有真正解決問題？

客戶是不是曾告訴過你這件事？著眼于小小的進步（有很多產品的改善就是這么來的）很容易。但這個想法需要解決問題?？赡芩皇亲屖虑樽兊酶菀桌斫?，也可能它只讓10%的人規避了錯誤。但這個想法不僅僅是“它做得更好”。在一個剛起步的公司，或者理想化一點，任何科技公司，大家都是能走多快走多快。產品團隊關注于他們能力所及的最大范圍圈的問題，并解決他們。而松散的工作，不會也不該去落實。

2. 這個問題影響很多人么？

這一步要困難一點，而且你們得忍受我是個產品經理。產品經理思考的是大方向。完善我們的產品，讓公司盡可能快地成長是我們的職責。如果一樣產品只針對5%的用戶而存在，它幾乎不可能引起我們的注意。正常情況下，我們關注的是影響50%以上用戶的產品。這就解釋了我們為何關心人的數目多不多。

注意：不管什么，合規問題很顯然需要立即解決。

3. 解決方案需要類似設計之類的附加工作么？

構建某產品顯然比設計加構建要容易很多。如果一個方案需要大量附加工作和補償購入，那么我很難接受它。不要誤解我—一個偉大的idea，不論任何挑戰，一直，一直都要經過深思熟慮。然而，如果方案又快又簡單，只需要我的團隊，那很有可能我們會讓它進入我們的藍圖。

同樣地，開發者的工作量越低，我們就越容易去做。要了解一項工作到底有多龐大很難，但你可以將它分割成（1）已做過類似的產品部分，（2）需要更新的產品部分。通常，第一部分很快就能完成，然而第二個部分就不行了。沒有什么事，除了這件，是如此典型的。

4. 解決方案有沒有觸及問題的根本？

對產品經理來說，這是很重要的一部分。換副本，或者加上“不要做某事”的提示語，這就像包扎傷口的繃帶而已，只能是個蹩腳的工作經歷，不能根除問題。舉個例子，如果你需要用戶上傳.jpg格式的圖，僅僅說“只要.jpg格式”只解決了一半問題。建立一個格式轉換后臺，將.pngs，.pdfs格式轉換為.jpgs，就解決問題了。

注：也許這個例子不大好，因為它可能需要忙碌的開發者投入其一半的工作熱情。

5. 這個想法是否簡單有效，能賣給團隊或領導？

雜亂的方案絕不會是好方案，方案簡單有效更容易推銷。作為一個產品的發起者，我需要與我的團隊和領導層交流，并銷售那些idea。相比較一個直截了當的想法，最好的想法永遠是那些能讓你感嘆“啊，為何我們之前沒這么做呢？”的想法。確保你是這么包裝你的想法的，這樣我才能說服客戶。

6. 這個想法會改變我的衡量標準么？

這大概是這個難題最重要的部分。產品團隊根據他們選擇的標準去衡量改進的地方。產品新人，新用戶，百分之幾的用戶在哪個階段停止使用該產品。用這個式子去轉換，計算出你改善的產品能達到的衡量標準（這比看起來要難），然后將產品賣給合適的客戶。

要改善，產品就要經得起衡量。如果檢測后，我能說“我們可知在這個階段轉換結果由8%變為20%”，那么這個結果就非常棒了。如果我說“我覺得這個改進極好，但我們得不出數據”，那我的工作就沒有做好。確保你的想法能改變我的衡量標準。如果真的能，我一定會非常感興趣。

7. 比起已定的衡量標準，這個想法是不是更重要？

指出這點很重要，那就是產品經理和開發者會花很長時間去計劃下一步棋該怎么走。你們的改進可能很不錯，但它得比我已整定的一切影響力更大才行。這非常，非常有可能（尤其是你比產品經理更了解客戶）。而這點值得你銘記于心，我就是這么做決定的。當你想影響我時，知道這點尤為重要。

原文鏈接：https://medium.com/@gpat_uk/how-to-get-your-idea-built-at-your-company-3ae9fef31cdc#.2utuw4p16

作者：Graham Paterson

#專欄作家#

Earon，微信公眾號：earonpm，人人都是產品經理專欄作家。愛碼字、喜歡嘗試新事物、產品路上剛起步的新人，關注移動產品。懷謙卑之心，渴望交流之中共同成長。

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