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C端到B端，同樣是做產品，你可能覺得只是職責上的差異。但B端和C端又是如此的不同，在產品特性、產品設計、產品運營以及對產品經理的技能要求等方面都有著差異點。想要轉型？需三思！

現在的互聯網行業，就像是35歲的互聯網人一樣，開始逐漸進入下半場。C端流量紅利開始消退，很多企業開始了轉型，將目光投向B端服務。阿里、騰訊也開始加碼企業級服務的投資。

產業互聯網的興起，不同產業的企業間互聯，好像也給了廣大焦慮的互聯網產品人一個可選的新方向：從C端產品轉型做B端產品。

從C端轉型到B端，同樣還是做產品，你可能會覺得只是職責上的差異。但B端和C端又是如此的不同，考慮著轉型到B端的你，從思維到方法，都需三思！

一、C端和B端的定義

先了解一下什么是C端產品和B端產品：

• C端：Consumer（也可理解為Customer），通常為消費者、個人終端用戶使用的客戶端。如：微信、淘寶、網易云音樂等；
• B端：Business，通常為企業內部或商家使用的系統或平臺。如：企業內部ERP管理系統、財務管理平臺等。

二、C端和B端在產品特性上的差異

1. 所處行業與場景需求

C端產品并沒有明顯的行業特征，比如微信社交、淘寶購物、美團點餐、高德導航，更多的是滿足了使用者在“生活場景”下的各種個人日常需求。

B端產品通常行業特征相對明顯，更多的是滿足了企業相關用戶在“工作場景”下完成協同工作的一些特定組織需求。

2. 用戶量級與類型

C端產品的用戶量級大而廣，用戶可具體到每一個“終端個體”，一般稱之為“用戶”。

而B端產品的用戶量級更小、相對也更垂直，用戶類型通常是“組織群體”，包括決策者、管理者、普通員工，區別于一般“用戶”，更多情況下是被稱為“客戶”。

3. 展示方式

C端產品通常以手機端為主，PC端為次。

B端產品多數都集中在PC端使用，使用“左導航右內容”的布局。

4. 盈利模式

C端產品大都免費開放給用戶，在提供免費功能的基礎上，再通過“拉新、留存、促活”等手段，轉化其中一小部分用戶。像漏斗模型一樣，最終為服務付費的這部分用戶為產品貢獻了收益。

這一切得益于C端產品大量級的用戶規模，所以靠的是“規模經濟”。

B端產品沒有用戶量級上的優勢，偏向于服務企業內部的工作協同，就需要為不同的生產關系和工作協作場景做個性化定制，靠企業對“定制付費”來獲得收益。

三、C端和B端在產品設計上的差異

1. 功能設計

對于C端產品而言，需要至少有一個核心的主要功能點能滿足用戶的某一項訴求。圍繞這個具體的核心功能，再去考慮附加更好的用戶體驗和增值服務。

B端產品來說，要解決的主要是不同生產關系的協作溝通需求。在中心化的組織架構下，B端產品需要滿足不同層級和組織內外的協作溝通，功能呈現模塊化。

2. 角色設計

C端產品的用戶雖然大致需求一致，但每個人的身份、年齡、興趣、偏好都不盡相同，這就要求產品經理從眾多終端用戶中抽象出樣本特征，形成不同的用戶畫像，有針對性地滿足各類人群的個性需求。

而B端產品的用戶量級小，但用戶角色眾多（決策者、管理者、普通員工），需要好好分析各角色的需求關注點，并做好角色分配和權限管理上的設計。

比如在B端產品的用戶中，有“決策者、管理者、普通員工”的區分。他們同樣是B端產品的用戶，但對產品的期望和關注點是不同的：

• 決策者（老板）：關注企業的總體效率和成本；
• 管理者（部門領導）：關注管理職責和工作成績；
• 普通員工（使用用戶）：關注軟件是否簡單易上手、能否減輕工作負擔。

3. 視覺體驗設計

C端產品需要兼顧“用戶體驗”和“商業化變現”的平衡，所以會額外重視在視覺體驗上的設計。不僅要讓用戶有快速流暢的使用體驗，更要用趣味性的設計引導用戶自發地做社交分享。

B端產品需要滿足用戶集中精力完成具體工作事項、不被打擾地進行嚴謹的流程操作，所以在視覺體驗上多是保持干凈簡單的簡潔風。

四、C端和B端在產品運營上的差異

1. 運營目標

在相同轉化率的前提下，想到得到分子的增長，分母必須要等比例的更多增長。C端產品的盈利模式決定了想要創造更大的價值，就需要倚靠持續的用戶量級的增長。

B端產品相比C端，更看重看中穩定的專業能力，不求大起大落，只求不要出錯，避免給企業帶來損失。

2. 運營策略

C端產品倚靠大量級用戶的盈利模式，決定了C端產品需要利用“紅包、優惠券、精神獎勵”等營銷方式，以利益激勵用戶主動在線上進行“對外分享傳播”，實現以不斷新增的日活來加持自身體量。

B端產品有著天然的“封閉”特性，營銷上也更傳統，通常將線下“大型會議、峰會、行業展會”作為主要場地，近距離接近客戶，通過樹立行業級別內的“專業形象”來吸引企業客戶的興趣。

3. 運營程度

C端產品早已將運營專業化，并細化到各維度的運營了，比如運營的工種可以細分為“活動運營崗、用戶運營崗、增長裂變崗、內容運營崗”等等。

B端產品的運營往往不被重視，也沒有C端那么專業化。在運營預算有限的情況下，通常是“運維多于運營”，只集中精力關注用戶對產品的認可度和系統問題的定位。

五、C端產品轉型到B端要面臨的挑戰

轉型B端產品的這些挑戰，你準備好了嗎？

1. 管理者需求與用戶需求的隔閡，需要妥協

B端產品的用戶比較特殊：通常使用B端產品最多的是普通員工，但最終決定拍板產品的卻是員工上方的管理者，甚至是管理者上方的大BOSS。

一邊是實際使用的多數人，另一邊是有實際決定權的少數人。少數服從多數的場景，在這里好像并不那么適用。

B端產品的管理者通常對產品有從管理層級上有特殊的要求，但這些從管理者角度輸出的產品功能，和實際系統使用者所期待的需求可能并無交集。

這一段無交集差距帶來的隔閡，是無法忽略的。

一個抱著“只需做一個被大多數用戶稱贊的產品”想法的B端產品經理，注定是不合格的。

B端產品經理必須有所妥協，去綜合考慮如何整合多方需求、不同角色用戶的使用習慣及學習成本，完成一個能最終被管理者認可的產品，去實現產品在管理角度和企業商業上的價值。

2. B端競品很少，難以獲得分析機會

B端產品因為其行業特性和面向企業內部使用的場景特點，決定了B端產品相比于C端產品，具有較高的使用門檻。

很多B端產品會有“軟件收費、僅支持企業用戶”等等限制，所以通常你能了解接觸和親自體驗的B端對標競品可能并不多，也就很難獲得競品的調研機會。

3. DAU斷崖式驟降，帶來巨大心理落差

大多數B端產品的用戶量級還無法跟C端產品相提并論。

當你經手過幾十萬、幾百萬DAU的C端產品后，轉型到DAU以百人為單位計數的B端產品，流量思維也好似無用武之地，你確定產品用戶量級上的落差不會給你帶來心理上的落差嗎？

4. 數據運營難有成效，成就感偏低

做C端產品時，我們重點關注”拉新、存留、轉化“上的運營，側重分析用戶各種數據（DAU、MAU、停留時長、使用路徑、跳出節點等），為我們新的產品決策提供數據依據。在我們做完一系列數據分析和運營舉措后，數據質量有可能再次得到改善和提升。

這些增量數據的背后，正體現了產品與運營聯手的價值與成就。

而B端產品因為有限的用戶量級，其產品運營上的更多可能性也被限制，C端的一些常規運營手段難以在B端施展。B端的數據運營也很難有大的成效。

做B端產品的你，沒有亮眼的數據成績，往往注定會長期一段時間坐在冷板凳上，等熬出一些業績才能收獲到一點成就感。

5. 交互體驗設計較單一，乏味無趣

B端產品的交互相對于C端產品，更為單一，缺乏多樣性。因為注重業務邏輯功能的實現，加上對工作性價比的考量，很多B端產品在設計上通常大大地減少對用戶體驗的考慮，甚至直接忽略。

很多B端項目團隊中，沒有專職的UI設計師，更不用說設計規范。

在C端產品中會常有做比較酷炫、眼前一亮的交互體驗的機會，但在B端產品里卻不常有。

很多你在用戶體驗上的想法和靈感，可能無法施展。

6. 可能要承擔更多的職責

由于一些在C端里常規的優化體驗及運營等工作難以在B端施展，某些B端團隊的人員配備會較為精簡。在人力資源有限的情況下，B端產品經理可能會被要求參與到產品的不同階段里，承擔起除了產品以外的職責。

作為B端產品經理的你，可能在制作原型的階段就會被要求要同時完成一部分的UI設計和交互設計。甚至還有的時候，你需要面對用戶去像客服一樣地答疑，或者面對商家群體去做渠道支持。

7. 容易進坑，缺乏持續性思考和產品歸屬感

當你在公司連續做過幾個B端產品，可能會在夜深人靜的時候捫心自問：“我這是在做項目，還是在做產品？”

做C端產品時，你能比較完整地參與到產品的全生命周期，特別是在產品上線后一系列的持續運營過程。我們可以在新功能點上線后，跟蹤用戶的使用反饋和運營數據，從而完善優化迭代計劃、不斷地改良產品功能細節和用戶體驗。

而企業內部更注重人力成本和價值投入產出比。B端團隊內的人員投入產出比也會常常被管理層考量。所以在項目時限、人員產值考量等客觀條件下，B端產品很容易被安排進不同的項目里做產品。

很多時候，你還沒有時間好好地對你剛完成的功能模塊做復盤回顧并為第2次持續迭代優化做積累和準備，一個新項目的需求任務已經派到了你的頭上。

而復盤和總結回顧，正是一個產品自我打磨和知識積累的必要方式。

快速的項目轉換，帶來的是持續性思考的中斷。缺少了一份持續跟進，對于自身產品方法論驗證的有效性也會大打折扣。

若你作為乙方去做B端產品，情況則是更甚，與甲方的合作方式等限制要求很容易導致你只能關注到項目的短期目標。

更不用說，也許你接手的正是前人埋下的、想填卻沒時機填的坑。這種情況下，就很難要求B端產品經理還能保持一份持續性的思考習慣。

如果說“產品經理就是產品的媽，把產品像自己的孩子一樣一手帶大”，那么被安排進不同項目的B端產品經理，就像是“產品”這個娃娃的近房親戚。血緣關系是有的，但你還不好去直接認養。

歸屬感，始終少了那么一點。

六、如何迎接轉型B端的挑戰？

C端產品轉型到B端，縱然是需要面臨極多的挑戰。但，誰說挑戰就只是打擊？

迎接挑戰，我們可以考慮從以下幾點做起：

1. 鍛煉全局思維和邏輯能力

B端產品是針對行業或企業內解決方案，往往業務復雜程度高、流程冗長，涉及的相關角色眾多，因此需要B端產品經理具有優秀的理性思維。

一方面，B端產品經理需要運用全局思維進行產品整體框架的搭建和業務流程的梳理。

另一方面，強大的邏輯能力也是必須的，需要從整體到局部，將業務需求和用戶需求逐步細化拆分為相互獨立但又具關聯性的各個功能模塊。

這是B端產品經理最硬性的要求，你必須從現在就開始鍛煉。

2. 做好行業和業務深耕的準備

B端產品需要了解行業的現狀及發展趨勢、行業的產品或解決方案等。只有熟悉了行業內部的業務現狀和經營痛點，才能針對業務進行流程效率及用戶服務質量的提升改進方案。

對于本行業中可調研的競品較少的情況，B端產品也可以學著用一些間接的方式去了解，比如：

1. 接近競品用戶，去獲取他們在使用競品時的實際感受；
2. 假裝自己是潛在用戶，找可供免費試用的商業軟件產品去試用體驗；
3. 對于成本較高、無法低成本試用的商業軟件產品，可以閱讀其官網上公開的用戶操作手冊。

3. 提前學習B端的特有知識

很多B端產品共同的要素，可以提前進行知識學習的。比如“機構管理、用戶權限管理（RBAC模型）、數據倉庫”等。了解一些B端技術知識和規則，可以反過來幫助你反思在產品上的設計。

4. “流量思維”到“服務思維”的轉變

在C端產品中運用的流量思維，在B端產品上已經不再適用了。利潤渠道較單一的B端產品，最終需要靠服務去提高產品的溢價。B端產品需要將“流量思維”轉變為“服務思維”，而不是片面地追求流量和用戶量。

要明白，在B端服務好一個老用戶遠比盲目擴加新用戶更重要。

B端產品應當聚焦已有核心客戶，在“需求溝通、業務分析、產品驗收、后期維護迭代”各階段中，與客戶深入接觸、做好專業服務保障、穩固合作關系。

5. 學會成本思維

企業選擇一個B端產品，通常會考慮2大成本問題：

1）“這個產品能為公司降多少成本？”

B端產品是基于企業已有的業務形態，把傳統線下工作流程，轉為程序化、系統化的線上流程。所以企業客戶是希望產品的功能能實現業務流程上效率的提高，降低企業經營過程種的各種成本。

2）“試錯成本有多大？”

B端用戶一但選擇一家產品后，持續付費率和復購率會很高，因為B端用戶中的決策人眾多、決策周期長，所以離開現有產品的成本也比較高。

B端產品經理要有成本思維，既要替企業客戶考慮如何降低成本，也要打消影響企業去重新選擇另一家產品的顧慮。

6. 遷移和利用C端思維

面對B端產品的某些難操作的現狀，并不是全都無能為力。一些C端思維是可以在合適的場景下遷移進來并運用在B端的。比如：

1. 當B端產品業務邏輯功能已達要求，用戶對使用體驗有更高期望時，可以考慮加入一些C端產品中如何優化交互體驗的設計方法；
2. 當B端產品的使用用戶達到一定量級后，可以考慮加入C端常用的會員體系、積分體系、用戶激勵體系等CRM運營手段；

掌握了C端玩法的B端產品，是可以在B端市場中獲得更多就職機會的。

7. 把握近距離接觸用戶的機會

B端產品可能更容易近距離接近用戶、傾聽客戶的聲音。比起C端的超大用戶群體，B端產品是有機會近距離靠近用戶、更容易地搞清楚“我在為誰解決什么問題”的問題的。

好好把握能近距離接觸用戶的機會吧。

8. 學習更多軟技能

為了B端產品工作能力的不斷完善，我們可以掌握一些專業能力以外的軟技能：

七、結語

無論如何，產品經理都是致力于解決問題的一個崗位。C端產品經理轉型到B端，縱然是需要面臨極多的挑戰，但就像你讓一個B端產品轉型到C端一樣，Ta又何嘗會覺得沒有挑戰呢？

應對改變、自我刷新，對大多數人來說都不是一件簡單的事。但這世上，唯一不變的事情就是“變化”本身。

若是做好了決定，就對準那些挑戰，迎頭去碰撞吧！

作者：葛曉玲，一個互聯網重度依賴者。微信公眾號：產品零感（feelingPM）

本文由 @葛曉玲 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議