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從事產品和運營工作6年了，ToB和ToC都干過，以ToB為主。最近2年多，又在做云產品的規劃、落地和運營，有些體會和教訓，總結一下，于人于己都有些好處。因為云是典型的ToB產品，同時又帶有ToC屬性，我就以云產品經理為例，具體說明我的看法。

一、定義：當我們在談產品經理時我們到底在談什么

什么是產品經理？

不僅國內各公司的看法不一樣，國外看法也不盡一致。業界的很多看法，我覺得都有失偏頗，或者夸大了產品經理的作用，又或者管中窺豹，只看到了一點執行工作的皮毛。在我理解里，產品經理就是基于對業務的理解，整合所能觸碰到的資源，來達成用戶體驗，最終實現商業成功。產品經理就相當于這個產品的“小老板”，整合研發、運營、銷售等一切可能利用的資源，來達成自己的目的。

沒做過產品經理的人呢，也容易對這個職業形成兩極的看法，如我在之前的一篇文章說的：

媒體的炒作，導致產品經理這個崗位很熱門，也很浮躁，魚龍混雜。媒體的炒作帶來了許多認知誤區，導致了一般人對產品經理產生不切實際的看法。

常見的誤區有四個：

1. 人人都是產品經理

這句話害人不淺，就像說人人都是CEO、人人都是研發那樣無用而有害。

為什么不說人人是CEO而說人人是產品經理呢？因為一來CEO的職位大部分人一輩子都達不到，不敢這么說；二來CEO、研發這類工作，是要求高度的專業性，一般人根本不了解局內人在做什么，想評頭論足，更無從下手。

但產品經理可就不同啦，只要敢說敢罵，對一兩個模塊、一兩個功能評頭論足、說三道四再容易不過，特別是對ToC產品，隨便下載個app，完全沒入行的人都能列個十幾二十條“不足和改進意見”。

為什么很少看到有人對ToB產品提出改進意見呢？因為專業性不足。比如：一臺云防火墻，你要去評頭論足，一般人就沒底氣了，你得了解常見的漏洞和防護方法，你得了解常見的攔截規則，你得知道繞過難易等。

2. 產品經理這個崗位比較優越

喬布斯、馬化騰、張小龍等業界大佬曾以產品經理自稱，因此給人感覺產品經理是特別炫目的職位。

可他們真是產品經理么？當然不是。

首先，他們是CEO，CEO當然有決策一切產品方向的權利，當然也有改變世界的資本。再者，他們的角色，說自己是產品經理是最討好的。

為什么大佬們喜歡說自己是產品經理呢？

其實不外乎產品經理這個角色經常和產品打交道，說自己是產品經理，就是在暗示自己關心、重視產品質量，甚至像羅永浩那樣非要把工匠精神往自己身上貼，都沒啥不可以的，反正是和產品相關就是了，至于是不是真的干的是產品經理的事，誰在乎呢？

3. 產品經理崗是通往高管的好途徑

實際情況是，行行出狀元，互聯網里也分了無數行、無數個工種，哪個崗位出身的人都可能成為高管。而且至少目前還沒有數據表明，產品經理做高管的概率就大，實際工作中看到的也確實如此：技術、運營、產品、銷售，什么工種做管理的都有，把自己的業務吃透做好就有機會。

4. 把產品經理變成了純執行工種

這又是一種極端，沒有對操盤整個產品的信心，只負責團隊一些零散的瑣事，沒有把握產品的方向并且取得商業成功；也沒有對用戶體驗的追求，不再相信好產品可以改變世界，徹底失去了做產品經理的初心。

總之，產品經理要看清自己的真實定位，不被外界所誤導，既不高看自己的價值，也絕不降低自己的標準，失去產品經理的初心和情懷。

二、理解：對業務的理解是產品經理看家的核心競爭力

經常有研發同學調侃，你看那個產品經理，研發也沒做過，運維也沒做過，連個技術名稱都看不懂，就會寫寫PPT，怎么做好產品經理？

其實這些調侃是有一定道理的，所以ToB產品經理特別是云產品經理，如果沒有做過研發，背景是有所欠缺的，但也并非無法彌補，比如業余學一兩門開發語言，其實也并不困難，特別是現在的開發語言入門越來越容易，研發也并沒有一般人想象中的那么困難。

那萬一確實就不是技術出身的，是不是在產品上就無達成很高段位的可能了？

不是的。產品經理需要懂一些業務相關的技術，這是基礎，但還不至于能決定一個產品經理業的職業發展。產品經理因為要接觸各個層面的資源和信息。因此這個崗位天然是比團隊里一般人所能接觸到的知識更多，一個優秀的產品經理，需要高速的學習能力，去把所接觸到的各種知識，轉換成能帶來用戶體驗提升和商業成功的判斷。這個判斷，往小的說，就叫需求的取舍，往大了說，就是戰略決策。

所以產品經理最核心的競爭力是什么？是在橫向工作中，快速匯總信息、得出最正確的業務判斷的能力。

三、定價：價格是產品商業模式和產品思考的最終體現

定價是門很復雜的學問，你的所有的商業模式和產品思考，最終都體現在價格體系里：為什么是這個價格，每個版本的用戶群是哪些、能得到多少利潤、能否養活團隊、如何減小成本、與友商相比是否有競爭力等等，都可以凝練在價格體系里。

所有產品經理第二個重要的技能，就是要對商業模式洞察得非常清晰后，結合團隊的投入、市場的環境，給出一個合理的定價體系。一般人看到“定價體系”，認為肯定很復雜，但其實對單產品，可能就基礎版1萬元、高級版2萬元等，要看著很簡單，讓用戶一眼就明了為什么是這個價格、是否合理。

這里面有幾個坑需要跟大家說明：

（1）如果對用戶群的分解和預期不是很明確，不要把一個產品分為什么“基礎版”、“企業版”之類的，因為只要這么區分，就說明在同一個品類里，用戶群的需求差異非常大，因此為了滿足用戶需求，而人為區分這么多細分版本。

如果用戶群差異不大，或者沒有運營數據表明有重大差異，就不要設置這么多版本。許多企業單純為了宰客，設置了很多版本，起到的效果就是人為地限制客戶使用各種常用功能，而并沒有區分好不同用戶群的功能使用邊界，比如功能A是否就應該設置在高級版而不是基礎版里？為什么？

（2）新產品定價。這里的新產品，不是指新開發的產品，而是指這個類型的產品，在市場里沒有相同或類似的品類。這時定價就要按成本、價值和預期利潤，給出一個定價。因為無同類產品可參考，實際是市場引領者的角色，因此要非常慎重，必須有專業的商業設計人員的參與，單靠產品經理的產品觸覺可能還無法達成一個合理的價格。

（3）但大部分產品，都是成熟的，都有相同或者類型的產品在市場里售賣。這種情況，一般都采用跟隨定價，也叫隨行就市定價，不了解的人也叫“抄襲定價”，即參考領導者或者行業平均水平定價。

原因很簡單，市場那么久了，自然形成了現在的普遍價格，并且是用戶認為的“合理價格”，高出或者低出很多，對用戶或對開發產品的企業，都不見得是好事。這時就要想辦法把團隊的投入成本降低到行業平均或者低于平均水平，否則做這個產品是沒有前途的，還不如引入其他廠商的產品來運營。

（4）絕大部分企業研發的產品都是“半生不熟”的。什么意思？

就是市場上有相似的品類，但功能又不完全一樣，這也是大部分企業所說的“創新”或者“微創新”，對無經驗的產品經理，就會按照領導者的老品類來定價，結果利潤無法保障，團隊還額外投入大量的研發和維護成本。

因此，對“半生不熟”的產品，如果用戶確實愿意為創新功能買單，就要單獨區分出來，甚至重新定義、創造一個品類，或者通過定義品類品牌的方法，給這些產品重新定個名字進行營銷，而不要跟隨領導者的路往前走。

原因很簡單：別人功能各方面都沒你多沒你好，你卻跟別人的價格一樣，你能賺到錢養活團隊嗎？養不活團隊用戶的體驗和服務如何保障？無法保障的產品能活下來嗎？可見定價是牽一發而動全身的事情，不可小視。

四、平衡：根據團隊現有資源最大化產品體驗和商業成功

對云產品經理來說，在一定的技術背景之上，就要從商業的角度去審查你所負責的產品，得出你的業務判斷，做出具體的決定，來幫助團隊成功。比如同是一個需求，有的人認為重要，有的人認為不重要，考量的依據是什么？

不是別人給你劃定好的高中低優先級，也不是用戶催的急不急，也不是銷售團隊壓不壓，也不是研發同學有研發人力無研發人力。而是在你現有團隊的配置下，到底優先做哪些事情？方案的取舍的依據是什么？選這個方案而不是那個方案的綜合考量是什么？也就是說，從成本、產出、用戶壓力、內部壓力等各方面進行綜合平衡后，才能得出一個合適的方案。

所以我經常說，即使是同一個云產品，同樣叫“云服務器”，A公司跟B公司做出來的特性肯定是不一樣的，因為A公司和B公司的人力配置和市場是不一樣的，他們決定做哪些不做哪些，并不能完全按照理想的“規劃”紙上談兵地進行，而只能根據公司現有的資源和市場環境，不斷調整。

大家可能經常看到一個現象，明明是門外漢的用戶，卻經常給專業的產品經理提各種“優化”建議，就像有十億人教張小龍做產品經理一樣，但其實長期當產品經理的人都知道，大多數時候，用戶的建議對產品的價值都不大，只是因為很多用戶看起來“很有必要”的需求，經過市場分析或者團隊資源匹配，不做或者這個時期不做，是對產品最好的選擇。

這就是為什么一般人看某個產品，總會生出“你個按鈕居然放這里、那個功能不應該這樣”的想法，然后覺得“我要是產品經理，這產品肯定好多了”的幻覺。

內部團隊也會有許多的質疑，比如說你的這個體驗不行、那個工單太多要降下來等等，但要堅定自己的判斷，綜合團隊的情況做最佳的選擇，把人力用在最優的產品需求上，而不必過于計較各種聲音。

一個有經驗有信心的產品經理，不應該被用戶牽著走，也不應該為內部其他團隊的聲音牽著走。這并不是說不要聽用戶和其他團隊的聲音，他們聲音當然是最重要，但要以專業的眼光去判斷和取舍，這才是更深層次的對用戶負責，或者叫對絕大部分用戶負責。

五、銷量：銷售團隊是產品經理的第一客戶

云產品，創始階段（5年左右），主要的用戶來源肯定是也只會是銷售地推，這和一般的ToB產品并沒有什么不同。

我在之前的文章也一再說過：ToB 產品本質是幫助企業提高生產效率的工具，企業消費，除了有可見的購買成本，還有不可見的更高昂的維護和遷移成本；因此整個過程是是理性的、專業的、團隊化決策的。

每次采購，涉及的關鍵角色很多，至少有使用方、評估方、預算方、拍板方、簽字方共同參與；不像個人的沖動消費，完全是個人決策，如在淘寶買一件衣服、安裝一個 App 。

企業消費的決策特點，決定了 ToB 產品不可能像 To C 那樣通過大數據、通過用戶畫像來運營，而只能是通過單點的銷售地推來實現用戶量和銷售額的增長，除非已經過了創始階段，進入大量中長尾爆發的時代。

因此，云產品銷量的第一決定因素是你能否影響到、調動起銷售團隊（包括BD、客戶經理、售前、電銷、生態等）的資源，去有目標地達成產品的用戶量和銷售額。常用的方法大致一樣：

（1）做進售前方案里。這個是最基本的，如果你的云產品不在用戶的整體解決方案里，那說什么都沒用，用戶是不會測試更不會采購你的產品的。

（2）針對銷售團隊的系統性連續性通俗性的產品賦能，因為云產品種類繁多、特性多樣，一定要簡明扼要地給出產品是什么、能幫用戶解決什么、競爭力是什么、怎么賣，其他的信息都不重要。營銷套件，如主打PPT、競爭分析，要花多點精力去打磨，不僅是給用戶也是給內部團隊講清楚產品的價值。

（3）宣傳營銷。宣傳營銷不是針對外部用戶的嗎？其實，很多時候是營銷給內部團隊看的，也叫“內部公關”，以讓他們知道有這么個東西能幫用戶解決某個問題。宣傳營銷不可能立竿見影，大部分時候也無法量化，但它是須臾不能缺的事情，而且是非常重要的事情，因為只要是公開發表的東西，你就不知道什么時候對什么人產生了什么重大的影響。

（4）渠道管理。云產品大量的銷售額會來自各地的“地頭蛇”——渠道。

渠道非常重要，為什么？

因為即使一個十幾萬人的公司，撒到全球甚至撒到全國，那都是微不足道的力量，更何況大部分企業或者企業里部門就百來號人，怎么去撬動盡可能多的市場？非發展渠道莫屬。

海量的、扎根在各地各縣的渠道商一般都有深厚的本地資源和關系，他們缺的只是產品和研發能力，而跟他們合作，優勢互補，才能快速占領市場。但其中也會有困擾的地方，即那么多的云產品，而用戶的預算有限，渠道會推薦哪些產品？

這就回到了問題1，根據用戶的業務場景，做到方案里?？傆械漠a品是會成交的，有的則不會，這時作為具體產品的產品經理，就要有開闊的胸襟，只要用戶需求得到了滿足，整體大部門完成了業績，就不要太計較個人負責的產品是否做到方案里賺到一份銷售額的小九九了。

（5）對銷售團隊要積極支撐。銷售團隊因為要銷售的產品眾多，做到對產品熟悉已不可能。因此實際的情況是，銷售團隊把線索或者項目拿回來，那剩下的答標、交付、客戶交流，實際都落到了產品團隊身上。

所以產品經理要配備這方面的人力，以免手忙腳亂，整日只是在應付客戶零碎的問題，起到了客服的作用，既沒有起到產品經理的作用，又影響項目支持。

六、數據：每日的數據看護和每月的數據分析必不可少

我前面說了，ToB產品的運營，不可能像ToC那樣靠數據驅動，這里又說要看護數據，這是不是矛盾了呢？

一點也不矛盾。產品運營是產品經理的最重要的日常工作和信息來源，主要目的是通過數據的異常，查找背后單個用戶產生這一行為的原因，改進產品，而不是希望通過“用戶畫像”數據去搞運營活動。

因此，產品經理要每天盯著自己的產品的數據看板，增長了？流失了？為什么？每天都打開運營看板，把任何一個異常點都洞察出來，然后直接跟客戶經理、客戶本人溝通，找出數據背后的原因。

比如有一段時間，我把云堡壘機的產品規格進行了升級并且提了價，結果發現銷售額不減反增加了兩倍，而且是在只給銷售團隊傳遞的情況下，而沒有大量用戶面的宣傳，為什么呢？原因有三：

1. 最主要的是新用戶對新規格的產品的認可，更能滿足他們的運維使用場景。
2. 大量的老用戶看到我們要逐步把老規格的版本去掉，而老版本確實比較便宜，因此很多續費。
3. 也碰上幾個上半年簽合同，下半年要落地交付的，但不多。

再比如有段時間客戶有一定的流失，我們馬上組織了回訪，發現主要的原因是：

1. 為了過云上的等級保護臨時買幾個月。
2. 在云上主機不多，買了堡壘機發現對運維效率的提升不明顯。
3. 產品太重，沒有專業背景操作起來稍嫌復雜。

圍繞著這些數據得出的結論，就可以有目的地調整研發路標，改善產品體驗了。

七、抗壓：不過分在意一時得失不斷調整直到上軌道

一款產品，在未穩定之前，要經過多次調整甚至重生，才能最終成為一款得到用戶基本認可、能在市場上站穩腳根的產品。這期間肯定要經歷很多陣痛，這都是很正常的事。做產品的過程，就是不斷試錯、不斷解決層出不窮的問題的過程。

比如，剛開始現網問題特別多，一會兒一個用戶投訴。這時沒有什么好方法，確實是產品的問題，就老老實實把問題補上，用運營方法給用戶補償，降低產品不足帶來的影響。

比如，內部的銷售團隊為了打項目，提了很多新需求、各種內部投訴、上升到大領導層面的爭論等等，都會干擾甚至破壞原有的產品規劃。如果需求本身確實是之前未挖掘而且高價值的，那皆大歡喜，排到最優先的研發任務里就行。

但大部分情況下，很多沒做的需求，都是篩選下來不是當時最佳的解決時機或者優先級不那么高的，這時就要分析項目整體的投入產出，如果確實不做或后做，那也給出替代方案，不至于影響項目的進行。

但總體來說，按原有規劃進行研發，是效率最大化的，而各種新需求的插入，大部分只會導致整體研發效率降低。

如何平衡呢？可以分20%左右人力進行應急性的項目特性研發，而80%人力要保持在原規劃下穩步前進。

又比如：剛開始運營，總以為產品用戶群和銷量會按自己設想的走，但實際運營下來，發現經常達不到預期，沒有關系，不斷調整運營方法和產品體驗，只要團隊不解散、公司不倒閉，就不斷快速嘗試，總有一個場景是符合用戶需求的，從而帶來價值和收入。

再比如，原以為穩定的半年度、年度規劃，剛開完會又要變了，臨時調整產品路線，各種路標、材料、對外口徑調整。

這些都很正常。做產品跟創業沒有區別，一次性地把產品做對大受市場歡迎？概率微乎其微，看著再好的產品其實內部肯定也是問題不斷，沒有哪個產品能舒舒服服就做強做大了。

八、總結：端到端為產品的用戶體驗和商業成功負責

很多公司和產品經理喜歡談的什么能力模型，我覺得都是很表面的東西而已，可以參考，但不用花時間去研究。同在一個部門，有的產品經理只會做做售前寫寫PPT，有的洞察、規劃、設計、運營、開發什么都會，你能說他們不懂公司的要求和方法論？

不同的人寫同一個題目的文章，風格和水平千差萬別，你能說他們不懂題目和字數要求？不同的人在相同的崗位干出的事情的水平可以一個天一個地，這就是主觀能動性。

總之，還是上面的老話，產品經理就是一個端到端為產品的用戶體驗和商業成功負責的人：他要懂產品、懂市場；他要有經營意識，把產品當生意去打理；他要會平衡，知道團隊的處境和所能做出的事情的極限；他要有決斷，得出的合理判斷就執行到底；他又要有一定灰度，不固守某個結論和成規；他只為最終的結果負責，中間用什么方法都可以。

作者：?劉洪善，公眾號：小迪文集（ID：i-little-monster）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/Dr4qv_EQ4JKLw1KZy3CmXg

本文由 @劉洪善 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議